【正文】 確保在分散管理狀態(tài)下，每個員工能夠獲得公正的待遇；確保在分級管理條件下，各部門工資總額的控制富有成效。沒有考核評價，就等于沒有管理！考核評價系統(tǒng)是企業(yè)的牽引和約束機制，考核評價系統(tǒng)的設(shè)計要基于戰(zhàn)略思考，要有利于推動員工的行為，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，要有利于形成符合戰(zhàn)略要求的核心專長和技能。將“誠信”始終作為我們在工作中評判是非的標(biāo)準(zhǔn)，“簡簡單單做人，踏踏實實做事”，也應(yīng)該成為華立無論現(xiàn)在還是未來評價人才的基本準(zhǔn)則。在各子產(chǎn)業(yè)完成計劃與預(yù)算之后，各職能部門必須做出響應(yīng)，圍繞著子產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)任務(wù)與成功關(guān)鍵，制定具體的目標(biāo)任務(wù)書，強化整體協(xié)同能力。員工信條：人生在崗位上升華華立員工把實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和實現(xiàn)自身價值看成合二為一的事，在工作崗位上展示人生的意義，體現(xiàn)生命的價值。 華立集團(tuán)的企業(yè)文化如下所表述和詮釋：華立理念：增進(jìn)社會福祉 實現(xiàn)人生價值華立在實現(xiàn)“增進(jìn)社會福祉”的理想中不斷發(fā)展壯大，華立人在追求華立的事業(yè)目標(biāo)中不斷實現(xiàn)“人生價值”。華立的企業(yè)文化重塑工作也是從根本上解決華立人力資源隊伍整體素質(zhì)不高、有用人才短缺的關(guān)鍵。激活員工隊伍的基本命題就是，依靠一系列制度性規(guī)范，加強對各部門的工作過程與結(jié)果進(jìn)行管理，激勵各部門對高目標(biāo)與成功關(guān)鍵做出承諾。在集團(tuán)快速發(fā)展過程中，通過制度規(guī)范及時有效地調(diào)整組織內(nèi)部利益關(guān)系，通過疏導(dǎo)溝通化解可能造成風(fēng)險的各類沖突和矛盾。風(fēng)險管理體系 華立人應(yīng)始終居安思危，在高速成長中對風(fēng)險進(jìn)行有效的控制：（一）規(guī)?？刂?。信息管理體系信息管理是新世紀(jì)企業(yè)管理的核心內(nèi)容。同時，努力塑造業(yè)績優(yōu)良、經(jīng)營穩(wěn)健和誠實守信的公眾公司形象，保持企業(yè)在資本市場持續(xù)的融資能力。華立建立完善的跟蹤檢查和信息反饋體系，確保各項經(jīng)營目標(biāo)處于有效的監(jiān)控狀態(tài)。集團(tuán)公司將不斷完善產(chǎn)權(quán)代表管理制度。（六）集團(tuán)公司對子公司的監(jiān)控以不影響子公司活力及正常的經(jīng)營活動，保證所有者權(quán)益為原則。對于有彈性的部分，如投資項目審批權(quán)限等，將按子公司的資產(chǎn)存量、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟效益、發(fā)展階段等不同情況，在集團(tuán)公司、董事會、經(jīng)營班子之間作適當(dāng)?shù)膭澐帧? 我們要按現(xiàn)代企業(yè)的要求，明確界定集團(tuán)公司專業(yè)職能部門責(zé)任，責(zé)任內(nèi)涵與結(jié)果要求，并以《目標(biāo)任務(wù)計劃書》的形式逐年逐月做出承諾，最終根據(jù)各專業(yè)職能部門承擔(dān)的職責(zé)與實際貢獻(xiàn)，決定部門總體獎金分配水平，以及相應(yīng)的人事待遇。各項決策，均需保留可核實和查證的記錄。集團(tuán)公司通過向各子產(chǎn)業(yè)派駐董事來代表資本意志，影響其戰(zhàn)略決策的制定與實施。各子產(chǎn)業(yè)公司是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，是決策中心、經(jīng)營管理中心和一級利潤中心。第三部分：組織效率我們必須按戰(zhàn)略決定組織的原理，把各項經(jīng)營活動落實到組織形態(tài)上，落實到部門職能上，使各項經(jīng)營活動找到組織上的落腳點，并依靠有效的組織形式與組織原則，解決華立集團(tuán)生存與發(fā)展的根本性問題。房地產(chǎn)（華立房產(chǎn)）：以品牌為龍頭，以文化為特色，成為國內(nèi)同行前十五強、跨地區(qū)的不動產(chǎn)開發(fā)商。而我們最終能否形成核心競爭能力，成敗的關(guān)鍵在于我們能夠發(fā)育出一支優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理者團(tuán)隊。并將企業(yè)的核心能力的最終結(jié)果體現(xiàn)在市場競爭能力的提高、市場占有率的擴大、逆境中的抗衡能力和持續(xù)發(fā)展能力上，培育著名品牌，在產(chǎn)業(yè)價值鏈中獲得不可替代的位勢，獲取更大的戰(zhàn)略自由度。華立的事業(yè)發(fā)展具有國際視野，緊密跟蹤國際市場的變化動態(tài)，努力尋找符合企業(yè)戰(zhàn)略方向的市場機會和進(jìn)入時機，優(yōu)先選擇具有相對比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)、項目和地域；利用海外上市和業(yè)務(wù)窗口，吸納資金、先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗，以資本國際化推動管理國際化和人才國際化，逐步實現(xiàn)產(chǎn)品國際化和市場國際化，最終使企業(yè)成為國際知名的跨國公司。要實施資本運營戰(zhàn)略，有效利用資本市場上資本的杠桿放大原理，實現(xiàn)企業(yè)實現(xiàn)“高效益運作、低成本擴張”。我們必須把戰(zhàn)略發(fā)展的路徑依賴確定在我們所選定并長期發(fā)展的顧客群上，以此來約束我們的戰(zhàn)略發(fā)展方向和資本運作的領(lǐng)域，依靠我們選定的客戶群以及建立起來的價值鏈來培育我們的核心競爭能力，防止經(jīng)營力量的分散以及資源配置的混亂，依靠我們選定的客戶群以及建立起來的價值鏈以及我們的核心競爭能力，持續(xù)地創(chuàng)造商業(yè)價值，強化核心業(yè)務(wù)，健全我們的經(jīng)營模式。華立集團(tuán)必須腳踏實地地、創(chuàng)造性地走向未來。我們要讓每一個員工都認(rèn)識到華立集團(tuán)的意義與目的，是為了突破個人能力與掌控資源的客觀限制。我們主張對管理者實行高工資報酬與高工作績效相聯(lián)系的薪酬體系，并且承認(rèn)知識創(chuàng)新能力與企業(yè)家創(chuàng)新精神在價值創(chuàng)造中的“絕對”意義與作用。要處理好監(jiān)督與權(quán)力、監(jiān)督與效率的對立統(tǒng)一關(guān)系。我們要以共享價值鏈的方式吸納外部投資，特別是戰(zhàn)略投資者，以深化了的資本結(jié)構(gòu)及其更高的運行效率，拓寬獲得戰(zhàn)略投資的渠道。我們必須基于對未來集團(tuán)產(chǎn)業(yè)格局的規(guī)劃，進(jìn)行“集中化超前”投資，根本上突破產(chǎn)業(yè)升級的瓶頸，以支持前方業(yè)務(wù)部門迅速集聚有潛質(zhì)的客戶。必須聚集組織內(nèi)在的力量，去聚集與發(fā)展顧客，深化與顧客群的聯(lián)系。我們要依靠強有力的決策體系與組織秩序，依靠管理者的才能與智慧，不斷完善華立集團(tuán)內(nèi)在的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)，提升業(yè)務(wù)競爭能力與服務(wù)能力，降低綜合成本與費用；并使整個運行體系及業(yè)務(wù)流程保持順暢，使整個協(xié)同過程具有創(chuàng)新與變革的活力。運行效率效率是產(chǎn)業(yè)社會唯一“絕對正確”的原則，產(chǎn)業(yè)社會有效性的本質(zhì)命題是“決策與協(xié)同”：即按照共同的價值主張，進(jìn)行系統(tǒng)的決策，按照共同的決策，展開整體的協(xié)同。雖然，集團(tuán)內(nèi)每個部門與成員的貢獻(xiàn)是不同的，但是我們必須融成一個整體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績，發(fā)揮出強大的協(xié)同效應(yīng)。我們的各級領(lǐng)導(dǎo)干部將不折不扣地去貫徹和落實這些系統(tǒng)的價值觀和做事原則，確保高度分散的各項活動，以及每個人的行為能夠合乎我們的價值立場和系統(tǒng)做事原則，最終實現(xiàn)我們的使命愿景。從另外一個角度說，我們不是單個人去捕捉未來變局中的機會，我們是整個集團(tuán)共同捕捉未來變局中的機會。這對華立來講是千載難逢的機會，我們必須順應(yīng)這種大勢，確立華立集團(tuán)的使命愿景。從“產(chǎn)品經(jīng)營”走向“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營”，對華立集團(tuán)來說，意味著要實現(xiàn)三大轉(zhuǎn)變，即從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變、從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變、從中國式的帶有計劃經(jīng)濟痕跡的企業(yè)向具有國際競爭力的跨國公司轉(zhuǎn)變；也意味著一系列內(nèi)部的經(jīng)營創(chuàng)新與管理變革，這對華立集團(tuán)是一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。面向未來，華立集團(tuán)在經(jīng)營和管理的許多方面，亟待全面改進(jìn)與系統(tǒng)提升。從而使得華立集團(tuán)能夠依靠使命愿景的牽引，順勢而上謀求未來的迅速發(fā)展與擴張。因此，我們從現(xiàn)在起就必須確立起共同的使命愿景，確立起相應(yīng)的價值主張以及系統(tǒng)做事原則，以此來建立我們共同的信念，激勵和約束我們每一個員工、每一個干部、每一個領(lǐng)導(dǎo)，為共同的使命愿景做出持續(xù)不斷的努力，使使命愿景成為我們共同的追求、共同的承諾并轉(zhuǎn)化為我們共同的行為。要想“創(chuàng)世界名牌，樹百年華立。整體業(yè)績或“最終經(jīng)濟成果”，集中體現(xiàn)在“利潤”或“凈值報酬率”指標(biāo)上。系統(tǒng)的決策屬于“面向未來的高層次”決策。由此來獲取更大的價值或經(jīng)濟成果，創(chuàng)造一種經(jīng)濟剩余，激勵與約束全體員工在自律與合作精神的基礎(chǔ)上，為整體運行效率的提高做貢獻(xiàn)。我們要把資源有效地配置在集聚和發(fā)展顧客群落的業(yè)務(wù)機會上，配置在服務(wù)品質(zhì)提高的商業(yè)舉措上，不斷地深化經(jīng)營業(yè)務(wù)體系的結(jié)構(gòu)，不斷地超越競爭對手，使市場地位的強化與經(jīng)營能力的強化統(tǒng)一起來。通過各業(yè)務(wù)單位迅速打開“機會窗”，發(fā)展新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，以及提升服務(wù)品質(zhì)與價值，提高獲利能力，擴大經(jīng)濟成果。管理者責(zé)任確保華立集團(tuán)的使命愿景得以實現(xiàn)，關(guān)鍵的一環(huán)就是激活管理者隊伍，使各級管理者率先在價值理念的牽引下，提高承擔(dān)責(zé)任的意愿與承擔(dān)責(zé)任的能力。我們要在組織上明確界定各管理職位的責(zé)任邊界，以及相應(yīng)的職能與資源。以此來激勵每一個管理者努力學(xué)習(xí)，不斷適應(yīng)變化了的商業(yè)環(huán)境與顧客需求；并充滿智慧與熱情地驅(qū)使全體員工為顧客做貢獻(xiàn)。我們要隨著組織結(jié)構(gòu)的深化、共同事業(yè)的發(fā)展以及每個員工的成熟，適時地提供更大的職務(wù)空間與機會，激勵每個員工去獲取更大的成就。必須立足于現(xiàn)實，依靠企業(yè)家群體的創(chuàng)新精神和能力，借助于資本市場的杠桿，捕捉產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組中的戰(zhàn)略資源和機會，謀求快速增長和擴張。華立集團(tuán)未來要強化并發(fā)展的長期客戶必須從現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域出發(fā)，必須從現(xiàn)實的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域出發(fā)，通過發(fā)育經(jīng)營管理團(tuán)隊以及深化現(xiàn)有領(lǐng)域的結(jié)構(gòu)，不斷為顧客創(chuàng)造價值，深化與顧客的聯(lián)系，進(jìn)而根據(jù)我們的長期顧客需求的預(yù)期變化，借助于資本運作的杠桿以及經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新能力，迅速整合產(chǎn)業(yè)社會的資源，提升華立集團(tuán)主體經(jīng)營領(lǐng)域的能力，或提升產(chǎn)業(yè)運作能力，在更大的規(guī)模和量級上，滿足長期顧客的需求。通過產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本運作相結(jié)合，大大增強華立的資金實力，改善華立的資本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)資本的全球化配置，以資本意志獲取尖端技術(shù)、先進(jìn)管理。進(jìn)入二十一世紀(jì)，中國的企業(yè)誰能先站在全球的角度進(jìn)行資源配置，誰就是最后的贏家。知識經(jīng)濟時代的到來和市場全球化進(jìn)程的加快，已經(jīng)令企業(yè)的生存時空發(fā)生了巨大變化：一方面，技術(shù)創(chuàng)新使產(chǎn)業(yè)升級的時間縮短；另一方面，全球化進(jìn)程使同一空間里的競爭加劇。只有培育出上述四方面的核心能力，我們才有可能將各項資源轉(zhuǎn)化為財富，創(chuàng)造出商業(yè)價值。經(jīng)營模式強調(diào)的是，一組經(jīng)營活動的有效組合。華立集團(tuán)經(jīng)歷了一系列的改革和發(fā)展過程，從一個只局限在余杭鎮(zhèn)的工廠發(fā)展成為今天這樣規(guī)模的跨國界、多元化的企業(yè)集團(tuán)。子產(chǎn)業(yè)公司的最高決策機構(gòu)和最高權(quán)力機構(gòu)為該子公司的董事會和股東大會（股東會）。我們將進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)，通過提高人員素質(zhì)、規(guī)范決策程序、加強決策支持等方面來逐步完善和提高各級董事會的功能和效率。行動迅速化，即決策中主張多體現(xiàn)民主，決策后強調(diào)體現(xiàn)集中。變革創(chuàng)新是集團(tuán)公司職能部門的最基本功能和存在的主要理由?；驹瓌t是