【正文】 對(duì)于利用職務(wù)之便營私舞弊、泄露內(nèi)部討論情況、干擾評(píng)審工作的，取消其參加評(píng)審工作的資格。表決結(jié)果由評(píng)審委員會(huì)主任委員當(dāng)場宣布，出席委員在評(píng)審會(huì)議紀(jì)要上簽字，確認(rèn)表決結(jié)果。 專業(yè)評(píng)議組對(duì)申報(bào)人專業(yè)理論水平、工作業(yè)績和成果做出書面評(píng)價(jià)意見，提交評(píng)審委員會(huì)。 申報(bào)人須如實(shí)填寫申報(bào)表，提交的學(xué)歷（學(xué)位）證書、職稱證書、業(yè)績成果、論文論著等材料須真實(shí)、有效。其下年度的績效考核結(jié)果在排序評(píng)等時(shí)獲得A、B兩等的，可以重新參與評(píng)定。 年度績效考核結(jié)果獲A、B兩等252。 專業(yè)能力：學(xué)術(shù)成果，發(fā)表論文，外語水平，計(jì)算機(jī)水平252。 工作業(yè)績：研發(fā)成果，技術(shù)創(chuàng)新，重大項(xiàng)目成果 二級(jí)252。 工作業(yè)績：研發(fā)成果，技術(shù)創(chuàng)新，重大項(xiàng)目成果 三級(jí)252。 工作業(yè)績：經(jīng)營效益，改革創(chuàng)新，項(xiàng)目成果，管理模式及變革方案第十二條：技術(shù)類內(nèi)部職稱的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)如下（具體細(xì)則由公司評(píng)審委員會(huì)制訂）：職稱等級(jí)參評(píng)資格評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)資深工程師一級(jí)252。 集團(tuán)擔(dān)當(dāng)級(jí)及以上級(jí)別員工252。 工作業(yè)績：經(jīng)營效益，改革創(chuàng)新，重大項(xiàng)目成果，管理模式及變革方案中級(jí)經(jīng)濟(jì)師一級(jí)252。 年度績效考核結(jié)果獲A、B兩等252。 工作業(yè)績：經(jīng)營效益，改革創(chuàng)新，重大項(xiàng)目成果，管理模式及變革方案高級(jí)經(jīng)濟(jì)師一級(jí)252。 擔(dān)任集團(tuán)總裁、副總裁、控股公司總經(jīng)理職務(wù)252。對(duì)各級(jí)內(nèi)部職稱的獲得者，給予相應(yīng)補(bǔ)貼，每月發(fā)放（該部分補(bǔ)貼不計(jì)入其年初框定的薪酬總額）。各專業(yè)評(píng)議組一般由3~5人組成，設(shè)組長1名。 必要時(shí)，參評(píng)人員與獲評(píng)人員必須參與公司組織的相關(guān)專業(yè)技能培訓(xùn)和公司組織的相關(guān)活動(dòng)。注：建議津貼、補(bǔ)貼和福利部分，仍按海通集團(tuán)現(xiàn)行規(guī)定執(zhí)行。對(duì)各級(jí)內(nèi)部職稱的獲得者，給予相應(yīng)補(bǔ)貼，每月發(fā)放（該部分補(bǔ)貼不計(jì)入其年初框定的薪酬總額）。海通集團(tuán)的內(nèi)部職稱由人力資源委員會(huì)，根據(jù)員工在管理、技術(shù)、營銷、生產(chǎn)等方面的特長和水平等級(jí)評(píng)定。b、人力資源部根據(jù)管理人員（副部長級(jí)及以上級(jí)別管理人員）年度績效考核最終成績進(jìn)行排序，分A、B、C三等，三等所占比例分別為：15％，70％，15%。年度績效考核成績?yōu)?0分—85分（不含85分），按比例發(fā)放。b、月度績效獎(jiǎng)金部分。100年度績效獎(jiǎng)金計(jì)算值。b、月度績效獎(jiǎng)金部分。B、對(duì)銷售作業(yè)系統(tǒng)的員工一、 銷售作業(yè)系統(tǒng)的高層管理人員（包括營銷副總和其他副總經(jīng)理級(jí)的管理人員）、綜合管理部部長、人力資源部部長、市場部部長采用崗位績效工資制，其框定薪酬總額可以采用談判的方式確定。4＝7200元，在季度末，根據(jù)績效考核成績發(fā)放。100框定的年度績效工資。績效考核成績?yōu)?5分以下（不含85分），按比例發(fā)放。 對(duì)今年年底的薪資調(diào)整，在分析海通集團(tuán)提供的內(nèi)、外部資料的基礎(chǔ)上，華彩建議，員工的工資總額總體水平上調(diào)10％，各個(gè)層級(jí)之間的梯度則建議參考表2－2和表2－3基本工資的確定基本工資根據(jù)員工學(xué)歷層次、專業(yè)技術(shù)、技能等級(jí)、崗位工齡等確定。根據(jù)海通集團(tuán)目前的情況，可以將整個(gè)職務(wù)系統(tǒng)分為十一個(gè)職等：表2－1職等一職等二職等三職等四職等五職等六職等七職等八職等九職等十職等十一職等名稱總經(jīng)理級(jí)副總經(jīng)理級(jí)控股公司總經(jīng)理級(jí)部長級(jí)控股公司副總經(jīng)理副部級(jí)科長級(jí)副科級(jí)擔(dān)當(dāng)級(jí)助手A級(jí)助手B級(jí)個(gè)人工資總額的確定不同崗位工作內(nèi)容不同，其崗位的價(jià)值也不同。 以公平為原則內(nèi)部公平性：通過將員工分門別類，在考慮內(nèi)部公平的基礎(chǔ)上，把可以采用相同的薪酬結(jié)構(gòu)的員工結(jié)為一類，然后針對(duì)每一類員工分別設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)。第四節(jié) 解決思路 以崗位來定薪按照崗位的價(jià)值和外部競爭性，解決公司薪酬體系內(nèi)部公平性，和對(duì)外的競爭力。企業(yè)使命和愿景企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價(jià)值觀人力資源戰(zhàn)略與機(jī)制薪酬理念與政策薪酬架構(gòu)和制度外部競爭性內(nèi)部公平性員工貢獻(xiàn)提升競爭能力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)促進(jìn)組織成長職位分析、職位評(píng)估、薪酬調(diào)查、工資等級(jí)設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)社會(huì)與行業(yè)環(huán)境法律環(huán)境戰(zhàn)略層面管理層面技術(shù)層面 目標(biāo)定位現(xiàn)代薪酬體系創(chuàng)建的目標(biāo)是極大的激活人，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升競爭能力和促進(jìn)組織成長。浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)方案服務(wù)單位: 上海華彩管理咨詢有限公司二零零三年十月37 / 38目 錄第一部分：系統(tǒng)篇 3第一節(jié) 海通集團(tuán)薪酬管理體系面臨的問題 3 缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向 3 內(nèi)部缺乏公平性 3 崗位缺乏科學(xué)的評(píng)價(jià) 3 外部缺乏競爭性 3 缺乏有效的激勵(lì)途徑 3第二節(jié) 海通集團(tuán)薪酬管理定位 5 系統(tǒng)定位 5 目標(biāo)定位 6第三節(jié) 設(shè)計(jì)思路 7第四節(jié) 解決思路 8 以崗位來定薪 8 不同類別工作的薪酬模式不同 8 薪酬與績效掛鉤 8 薪酬設(shè)計(jì)中體現(xiàn)個(gè)人收益與組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的聯(lián)系 8 薪酬進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理 8 引入內(nèi)部職稱 9第二部分：框架篇 10第一節(jié) 海通集團(tuán)薪酬設(shè)計(jì)的原則 10 以公司戰(zhàn)略為基礎(chǔ) 10 以公平為原則 10 發(fā)展為目標(biāo) 10 績效為導(dǎo)向 11第二節(jié) 海通集團(tuán)薪酬管理體系的設(shè)計(jì)流程 12第三節(jié) 海通集團(tuán)薪酬管理系統(tǒng)圖 13第四節(jié) 海通集團(tuán)薪酬構(gòu)成體系 14第五節(jié) 薪酬的確定 15附 錄 29附錄一：海通集團(tuán)內(nèi)部職稱評(píng)審制度 29總則 29內(nèi)部職稱評(píng)審原則 29內(nèi)部職稱評(píng)審機(jī)構(gòu) 30內(nèi)部職稱等級(jí)、職稱補(bǔ)貼和評(píng)審標(biāo)準(zhǔn) 30評(píng)審方法及程序 33附則 35第一部分：系統(tǒng)篇第一節(jié) 海通集團(tuán)薪酬管理體系面臨的問題 缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向由于海通集團(tuán)缺乏明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，導(dǎo)致集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略方向不明確，不能有效的為公司的戰(zhàn)略方向服務(wù)，不能有效的促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。為了實(shí)現(xiàn)海通集團(tuán)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，海通集團(tuán)的薪酬管理的目標(biāo)定位于：（1） 建立穩(wěn)定的海通集團(tuán)員工隊(duì)伍，吸引高素質(zhì)的人才加入海通集團(tuán)；（2） 體現(xiàn)內(nèi)在公平，使員工保持良好的工作心態(tài)；（3） 激發(fā)海通集團(tuán)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效；（4） 努力實(shí)現(xiàn)海通集團(tuán)目標(biāo)和海通集團(tuán)員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)第三節(jié) 設(shè)計(jì)思路針對(duì)海通集團(tuán)薪酬管理體系所面臨的問題和海通集團(tuán)薪酬管理體系系統(tǒng)定位和目標(biāo)定位，華彩咨詢提出以下幾點(diǎn)設(shè)計(jì)思路：2003年4月剛完成薪資調(diào)整，建議暫時(shí)執(zhí)行現(xiàn)行規(guī)定，但應(yīng)調(diào)整薪資的構(gòu)成，根據(jù)不同類別工作特點(diǎn)的差別，分別采用崗位績效工資制、提成制、計(jì)件制，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，拉開不同檔次和能力員工薪酬之間的差距。 不同類別工作的薪酬模式不同 薪酬與績效掛鉤企業(yè)員工只能通過高績效的工作，才能保證高薪酬，才能實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值，才能保證員工之間的公平。通過崗位評(píng)價(jià)來確定每個(gè)崗位的價(jià)值