【正文】 特別是剛剛推行全面預(yù)算管理的企業(yè)，千萬(wàn)要注意很多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，因?yàn)榛A(chǔ)管理的改善、提升是推進(jìn)預(yù)算的基礎(chǔ)。其實(shí)公司每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)時(shí)刻，都需要貫穿預(yù)算管理，全范圍、每一個(gè)環(huán)節(jié)都要。有時(shí)候是特例，可以直接報(bào)給預(yù)算委員會(huì)。日?qǐng)?bào)每一天都必須報(bào)，就是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量。公司對(duì)客戶的拜訪次數(shù)、促銷(xiāo)、促銷(xiāo)手段、廣告支持（花了多少錢(qián)，效果怎么樣），以及產(chǎn)品需求點(diǎn)在哪里。 從償債負(fù)債能力角度有：流動(dòng)負(fù)債率、速動(dòng)比例、流動(dòng)比例、運(yùn)營(yíng)資金、凈現(xiàn)金流量等；198。 考核主營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)，新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入可以作為核心指標(biāo)；198。 第二類(lèi)叫輔助指標(biāo)；198。對(duì)集團(tuán)下面的一個(gè)部門(mén)，例如行政部、人力資源部、研發(fā)部，實(shí)際上是成本費(fèi)用中心，就要考慮成本指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、生產(chǎn)力指標(biāo)?，F(xiàn)在的問(wèn)題是，如果行政部今年小車(chē)總共有10輛，費(fèi)用100萬(wàn)，可是現(xiàn)在花了130萬(wàn)，超標(biāo)30萬(wàn)。這些儀表板和組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一樣的，要和組織結(jié)構(gòu)相互協(xié)調(diào)。如果要調(diào)整，采取什么樣的調(diào)整措施，這就是所謂的儀表板。這80%要不要越級(jí)匯報(bào)，或者要不要逐層匯報(bào)，或者做不做重大的差異指標(biāo)分析呢？在電腦軟件里，可以事先設(shè)定達(dá)到什么情況，正負(fù)是多少時(shí)，就提出一個(gè)預(yù)警，把這樣一個(gè)報(bào)警的參照值，事先輸入進(jìn)去，一旦達(dá)到這個(gè)數(shù)字，電腦就會(huì)自動(dòng)報(bào)警，引起警惕，這是在做這種差異分析時(shí)要考慮的問(wèn)題。按年考核在允許年度之內(nèi)累加就可以，這個(gè)月少花點(diǎn)，下個(gè)月多花點(diǎn)。但是民營(yíng)企業(yè)有意識(shí)地把審批程序弄得復(fù)雜，這樣審批的程序也是必要的，就是保證公司不會(huì)出現(xiàn)漏洞，不出現(xiàn)犯錯(cuò)誤的情況。預(yù)算的程序，在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，可以適當(dāng)簡(jiǎn)化，甚至可以適當(dāng)合并，但是對(duì)某些費(fèi)用一定要嚴(yán)格加以控制。通過(guò)分析客戶的需求蓋房子，并且通過(guò)銷(xiāo)售結(jié)果，分析客戶需求的變化，它也設(shè)定了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)為當(dāng)月銷(xiāo)售額做出重大貢獻(xiàn)的結(jié)果導(dǎo)向的豬。在動(dòng)物莊園里，有一只理想主義的豬和一只結(jié)果導(dǎo)向的豬，兄弟倆分別搞起了房地產(chǎn)，各自組建了一家房地產(chǎn)公司，分別培養(yǎng)了一支理想主義和結(jié)果導(dǎo)向的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。可是過(guò)一段時(shí)間，業(yè)績(jī)又下降了。獵狗說(shuō)：“我們跑的動(dòng)機(jī)不一樣。工作難度不一樣，考核權(quán)重就要有差異。 回答一：如果公司是國(guó)有企業(yè)，審批特別麻煩，簡(jiǎn)化也可以實(shí)現(xiàn)。 測(cè)試二：資金有預(yù)算內(nèi)的資金開(kāi)支，有預(yù)算外的資金開(kāi)支。根據(jù)這樣的銷(xiāo)售策略，制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃。公司分析了營(yíng)銷(xiāo)成功的關(guān)鍵因素。 根據(jù)銷(xiāo)售策略制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃，得到完整策略計(jì)劃及檢查時(shí)間表。 第四，勇于創(chuàng)新；198。要腳踏實(shí)地，使戰(zhàn)略落地。這些公司手機(jī)的中間都有個(gè)核心的芯片，這個(gè)芯片主要是由韓國(guó)人制造的，韓國(guó)三星是它們芯片的提供商。 確定公司的宗旨，要提供給用戶什么，能給用戶什么；198。他有一句話叫“治病于未起之中”，當(dāng)剛剛有發(fā)病癥狀的時(shí)候，及時(shí)預(yù)防，病就沒(méi)了。 然后分解到每一個(gè)人、每一個(gè)部門(mén)身上；198。 制定一些功能性戰(zhàn)略，即各個(gè)部門(mén)的子戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略應(yīng)得到有效的執(zhí)行。 公司的戰(zhàn)略一個(gè)公司的戰(zhàn)略可以考慮以下三個(gè)方面的內(nèi)容：①今天的核心業(yè)務(wù)是什么？② 明天靠什么來(lái)增長(zhǎng)，新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)在哪里？③ 為了后天的發(fā)展，應(yīng)該埋下什么樣的種子？198。財(cái)務(wù)中心經(jīng)理認(rèn)為，公司資金是年初都計(jì)劃好的，現(xiàn)在市場(chǎng)部新藥要追加推廣費(fèi)用，生產(chǎn)部要購(gòu)置新的設(shè)備，研發(fā)中心也說(shuō)研發(fā)經(jīng)費(fèi)不足，但是，為什么年初都不列入計(jì)劃？目前資金無(wú)法滿足?！咀詸z82】請(qǐng)結(jié)合上述案例回答這家電話公司為什么會(huì)出現(xiàn)員工跳槽的問(wèn)題？這家公司采取防止員工跳槽的措施有效嗎？____________________________________________________________________________________________________________________________________第九講 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系（一）案例分析一家生產(chǎn)藥品的公司，在國(guó)內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)排在前十位。這家公司雖然是龍頭企業(yè)也不例外。教授問(wèn)學(xué)生瓶子裝滿了沒(méi)有？學(xué)生回答裝滿了；結(jié)果教授又裝進(jìn)去了一些小石頭在里面，然后再次問(wèn)學(xué)生瓶子裝滿了沒(méi)有？學(xué)生回答裝滿了；結(jié)果教授又拿出一些沙子裝進(jìn)去，隨后裝進(jìn)去一些水。大學(xué)生因?yàn)楹貌蝗菀渍业揭环莨ぷ?，淘汰率高，大家拼命干，拼命表現(xiàn)，造成很多人可能加班，加到通宵，甚至有人為此可能吐血死掉。（二）人力資源預(yù)算的編制單位在編制人力資源預(yù)算時(shí)，首先考慮兩個(gè)問(wèn)題，一是人，二是工資的一個(gè)單位金額。預(yù)算編制案例分享（一）（一）成本預(yù)算編制要點(diǎn)198。198。 定量分析方法主要有：時(shí)間序列法、回歸分析法等。 第二，因?yàn)樗麄兊哪_有毛病，不穿鞋子，他們的腳比較寬，所以公司現(xiàn)有的產(chǎn)品不適合他們用，需要給他們量身定做；198。一個(gè)銷(xiāo)售員回來(lái)匯報(bào)，非洲人不穿皮鞋，所以鞋的產(chǎn)品沒(méi)有市場(chǎng)。銷(xiāo)售預(yù)算是所有預(yù)算的起點(diǎn)，大部分單位都是以銷(xiāo)售預(yù)算為龍頭。 籌資預(yù)算；198。 利潤(rùn)中心：成本、收入、利潤(rùn)責(zé)任；198。198。在年終對(duì)年初預(yù)算數(shù)和年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行比較, 如果年初預(yù)算數(shù)小于年終實(shí)際完成數(shù)，按差距的95％對(duì)下級(jí)進(jìn)行罰款。尤其在利用預(yù)算進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)的企業(yè)，下級(jí)單位會(huì)更傾向于提供有利于自己的數(shù)據(jù)以獲得容易完成的預(yù)算。如下表42所示：財(cái)務(wù)表現(xiàn)：收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)、成本等顧客：顧客滿意度、顧客忠誠(chéng)度、市場(chǎng)份額等內(nèi)部流程：產(chǎn)品上市時(shí)間、訂單周期等組織成長(zhǎng)：人力資源、培訓(xùn)等表42 平衡記分卡的應(yīng)用（二）SMART原則公司按照SMART原則確定預(yù)算的目標(biāo)，SMART原則包括以下五個(gè)方面：198。① 每年的10～12月份，公司和部門(mén)協(xié)調(diào)，制定公司和部門(mén)的預(yù)算；② 每年的1～4月份，每個(gè)部門(mén)制定績(jī)效考核指標(biāo)和績(jī)效考核體系；③ 每年的4～6月份，進(jìn)行半年度的調(diào)整和半年度績(jī)效考核；④ 每年1月份進(jìn)行年終考核。 其次，編制資本預(yù)算、籌資預(yù)算；198。198。 內(nèi)涵彈性預(yù)算是在固定預(yù)算方法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的一種預(yù)算方法。秘訣四：確定全面預(yù)算編制方法根據(jù)公司不同規(guī)模、生命周期和市場(chǎng)環(huán)境，選擇固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、概率預(yù)算、零基預(yù)算等不同的預(yù)算編制方法。198。 缺點(diǎn)：下屬單位怨言很多，積極性沒(méi)有得到發(fā)揮，權(quán)力在上級(jí)的手里。 預(yù)算管理委員會(huì)是常設(shè)機(jī)構(gòu)，由公司最高決策層組成，通常由董事長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)；198。進(jìn)入衰退期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，產(chǎn)品慢慢進(jìn)入淘汰階段，這時(shí)要以現(xiàn)金流量預(yù)算為起點(diǎn)，主要考慮如何能把現(xiàn)金盡量回收。、這時(shí)預(yù)算以資本預(yù)算為起點(diǎn)，即資本預(yù)算。通過(guò)實(shí)施預(yù)算管理，千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)。全面預(yù)算主要有以下七個(gè)特點(diǎn)：198?？倕⒅\部的人來(lái)自公司的不同部門(mén)，在公司的每個(gè)環(huán)節(jié)基本上都呆過(guò)，對(duì)公司大部分環(huán)節(jié)都比較熟悉。銷(xiāo)售部門(mén)發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重缺貨，趕緊追加采購(gòu)，可是采購(gòu)部來(lái)不及采購(gòu)原料，生產(chǎn)部門(mén)也來(lái)不及調(diào)整生產(chǎn)產(chǎn)能。于是，所有人都在這3天內(nèi)放下原有的工作，打破了原有的計(jì)劃，全部圍繞這個(gè)最新的部署去調(diào)動(dòng)所有的資源和能量。，拍拍腦袋即可嗎？預(yù)算不只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事，是牽涉到公司全局的事情。全面預(yù)算中的“全面”是指全人員、全方位和全過(guò)程；預(yù)算管理的主要內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等?！胺阑稹边€是“救火” ？預(yù)算應(yīng)該是規(guī)劃“防火”，而不僅僅是“救火”。第二講 企業(yè)為什么需要全面預(yù)算管理（下）預(yù)算管理常見(jiàn)問(wèn)題分析（二）【案例】某飲料公司的預(yù)算某飲料公司開(kāi)發(fā)了新飲料，由于市場(chǎng)定位比較準(zhǔn)確，市場(chǎng)研究部認(rèn)為飲料會(huì)暢銷(xiāo)，可是營(yíng)銷(xiāo)部不同意他們的觀點(diǎn)，在編制營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算時(shí)，市場(chǎng)研究部認(rèn)為今年可以銷(xiāo)售至少1000萬(wàn)箱；營(yíng)銷(xiāo)部認(rèn)為只有800萬(wàn)箱；生產(chǎn)部害怕沒(méi)有庫(kù)存不能及時(shí)供貨，于是，生產(chǎn)部在制定生產(chǎn)預(yù)算時(shí)，確定了700萬(wàn)箱；資金部考慮到公司對(duì)本部門(mén)的財(cái)務(wù)費(fèi)用指標(biāo)考核問(wèn)題，為降低利息支出，把預(yù)算確定為600萬(wàn)箱。還有一些單位的預(yù)算和公司戰(zhàn)略規(guī)劃是兩張皮，有的壓根就沒(méi)有，有的甚至可能產(chǎn)生沖突，這樣的企業(yè)很難有適當(dāng)?shù)念A(yù)算管理。監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用開(kāi)支，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。 這個(gè)計(jì)劃需要有約束力，沒(méi)有列支的項(xiàng)目不能開(kāi)支，不得挪做他用；198。 定量方法定量方法分兩種：一種是統(tǒng)計(jì)學(xué)上的常用方法，例如時(shí)間序列預(yù)測(cè)法、回歸分析法等。進(jìn)入相對(duì)成熟期，公司的成長(zhǎng)空間，或者成長(zhǎng)節(jié)奏會(huì)放慢，成長(zhǎng)增幅會(huì)下降。移動(dòng)公司在考量集團(tuán)公司和子公司的預(yù)算起點(diǎn)時(shí)，采用的指標(biāo)也稍有不同，例如在考量集團(tuán)公司的預(yù)算起點(diǎn)時(shí)，以凈資產(chǎn)收益率為起點(diǎn)。（二）預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)建立完善的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，如下表31所示：機(jī)構(gòu)或部門(mén)主要成員主要職責(zé)預(yù)算管理委員會(huì)（常設(shè)機(jī)構(gòu)）董事長(zhǎng)或CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、CFO、職能部門(mén)或責(zé)任單位負(fù)責(zé)人，制定獎(jiǎng)懲規(guī)定財(cái)務(wù)總監(jiān)組織協(xié)調(diào)預(yù)算編制，報(bào)告預(yù)算執(zhí)行財(cái)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)經(jīng)理、主管或預(yù)算人員在預(yù)算委員會(huì)和財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，編制預(yù)算，測(cè)定目標(biāo)，初審、匯總平衡預(yù)算表，控制、考核、分析各部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況，提出修改建議，協(xié)調(diào)解決問(wèn)題其他職能部門(mén)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人和預(yù)算人員編制、上報(bào)本部門(mén)預(yù)算，控制、考核和分析本部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況作業(yè)單位車(chē)間、班組負(fù)責(zé)人及有關(guān)人員提供預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，編制預(yù)算草案，控制、考核和分析本單位預(yù)算執(zhí)行情況表31 預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)第四講 企業(yè)編制全面預(yù)算的十大秘訣（中）秘訣三：確定全面預(yù)算編制方式198。 優(yōu)點(diǎn)：體現(xiàn)分權(quán)，下屬單位積極性被調(diào)動(dòng)起來(lái)。 缺點(diǎn)：工作量大，時(shí)間長(zhǎng)，效率低。198。198。秘訣五：確定全面預(yù)算編制流程（一）預(yù)算的主要內(nèi)容預(yù)算的主要內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算，資本預(yù)算，籌資預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算等。 通常從第7～9個(gè)月開(kāi)始，一般都要對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)分，分解到年度，制定出公司年度的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃。 平衡計(jì)分卡把公司目標(biāo)分成兩個(gè)大的方面，即財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 有期限的（Timebased）。198。如果按自報(bào)完成利潤(rùn)300萬(wàn)，具體計(jì)算如下：預(yù)算基數(shù)＝300萬(wàn)X90%=270萬(wàn)超基數(shù)應(yīng)獲獎(jiǎng)＝700萬(wàn)－270萬(wàn)＝430萬(wàn)少報(bào)預(yù)算罰款＝（700－300）X95%＝380萬(wàn)實(shí)際獲得獎(jiǎng)金＝430萬(wàn)－380萬(wàn)＝50萬(wàn)如果按實(shí)際完成的700萬(wàn)利潤(rùn)自報(bào)，則具體計(jì)算如下：預(yù)算基數(shù)＝700萬(wàn)X90%＝630萬(wàn)超基數(shù)應(yīng)獲獎(jiǎng)＝700萬(wàn)－630萬(wàn)＝70萬(wàn)少報(bào)預(yù)算罰款＝（700－700）X95%＝0萬(wàn)實(shí)際獲得獎(jiǎng)金＝70萬(wàn)－0萬(wàn)＝70萬(wàn)由上可知，由于這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的實(shí)際完成利潤(rùn)能力700萬(wàn)，他如果不如實(shí)上報(bào)，雖然可以超基數(shù)而獲得獎(jiǎng)金430萬(wàn)；但同時(shí)他也將面臨380萬(wàn)的“少報(bào)預(yù)算罰款”，因此, 他實(shí)際只能拿到的獎(jiǎng)金只有50萬(wàn)。年度目標(biāo)確定后，根據(jù)責(zé)任中心的具體職能，將目標(biāo)細(xì)化分解，產(chǎn)生各責(zé)任中心的量化指標(biāo)。第六講 怎樣編制全面預(yù)算（上）全面預(yù)算編制的體系框架預(yù)算大概可以分成以下四大類(lèi)：198。 然后把整體目標(biāo)分解到年度；198。銷(xiāo)售預(yù)測(cè)一定要在銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下去做，一定要分解。業(yè)務(wù)員說(shuō)別著急，再給我半個(gè)月。 定性預(yù)測(cè)主要有以下三種方法：① 經(jīng)理人員判斷法：主要依靠經(jīng)理人員的分析；② 銷(xiāo)售人員綜合法：主要依靠市場(chǎng)上的營(yíng)銷(xiāo)人員預(yù)測(cè)和分析；③ 德?tīng)柗品?，又稱專(zhuān)家意見(jiàn)法：通過(guò)邀請(qǐng)專(zhuān)家預(yù)測(cè)，每個(gè)專(zhuān)家對(duì)某一預(yù)測(cè)進(jìn)行匿名打分，經(jīng)過(guò)多輪的碰撞，得出的結(jié)論會(huì)更加準(zhǔn)確。 執(zhí)行銷(xiāo)售預(yù)算銷(xiāo)售預(yù)算必須實(shí)事求是編制，不能拍腦袋決策。公司還可以考慮建立一個(gè)信息系統(tǒng)通過(guò)信息系統(tǒng)來(lái)改進(jìn)溝通效率和溝通質(zhì)量，例如，開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售信息平臺(tái)，讓分銷(xiāo)商、供應(yīng)商，以及各方面的利益單位都進(jìn)入信息平臺(tái)，這樣就可以搜集到各種各樣的信息，將來(lái)預(yù)測(cè)就會(huì)更準(zhǔn)確，這樣還可以解決信息不對(duì)稱的問(wèn)題。 預(yù)算年度內(nèi)一切成本支出都要納入成本預(yù)算；198。 計(jì)算出一個(gè)基礎(chǔ)成本例如每位員工的毛工資，年度的雙薪、休假、車(chē)貼、獎(jiǎng)勵(lì)，業(yè)績(jī)提成等都要考慮，還要考慮到公司的增長(zhǎng)幅度。參加會(huì)議的人提出了防靜電的拖鞋換成普通拖鞋