【正文】 松下認(rèn)為，當(dāng)某個(gè)集團(tuán)完成一項(xiàng)重大任務(wù)的時(shí)候，每個(gè)集團(tuán)成員都會(huì)感到興奮不已，因?yàn)閺闹兴麄兛梢钥吹阶陨泶嬖诘膬r(jià)值，而這時(shí)便是對(duì)他們進(jìn)行團(tuán)結(jié)一致教育的良好時(shí)機(jī)。于是，松下電器公司首先于1933年7月，制定并頒布了“五條精神”，其后在1937年又議定附加了兩條，形成了松下七條精神：產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)的精神、光明正大的精神、團(tuán)結(jié)一致的精神、奮斗向上的精神、禮儀謙讓的精神、適應(yīng)形勢(shì)的精神、感恩報(bào)德的精神。松下精神，是松下及其公司獲得成功的重要因素。成長(zhǎng)管理　　第十四條 我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢(shì)，順應(yīng)市場(chǎng)變化的大趨勢(shì)，順應(yīng)社會(huì)發(fā)展的大趨勢(shì)，就能使我們避免大的風(fēng)險(xiǎn)。人力資本　　第八條 我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。精神　　第四條 愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是我們凝聚力的源泉。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，在華為得到了充分體現(xiàn)。這是因?yàn)?，沒(méi)有為國(guó)家的個(gè)人奉獻(xiàn)精神，就會(huì)變成自私自利的小人。華為的無(wú)線通訊、智能網(wǎng)設(shè)備和SDH光傳輸系統(tǒng)正在大批量裝備我國(guó)的通信網(wǎng)?！包h員公開、組織公開，活動(dòng)公開”，這里的老板對(duì)黨員活動(dòng)給予方便，給予支持，給予經(jīng)費(fèi)，真正做到肯定個(gè)人的尊嚴(yán)。二、眾多溝通方式　　1998年4月，摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司推出了“溝通宣傳周”活動(dòng)，內(nèi)容之一就是向員工介紹公司的12種溝通方式。為此，摩托羅拉將深厚的全球公司文化融合在中國(guó)的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)中，致力于培養(yǎng)每一個(gè)員工。1992年3月25日，摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司在天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)成立。4以下各項(xiàng)戰(zhàn)略，在很多方面造就戴爾的成功。4對(duì)于戴爾公司的許多人員來(lái)說(shuō)，戴爾關(guān)于執(zhí)行方式的領(lǐng)悟，來(lái)自于公司草創(chuàng)初期舉辦的“顧客權(quán)益推廣會(huì)議。通常，在面對(duì)猛烈的攻勢(shì)時(shí)，必得大幅降低利潤(rùn)，否則無(wú)力招架?！?許多公司都太在意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，因而受牽制；花太多時(shí)間在別人身后努力追趕，卻沒(méi)時(shí)間往前看。要達(dá)成以上目標(biāo)的做法如下：不可低估信息的價(jià)值?！耙孕畔⒋娲尕洝惫?yīng)商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡(jiǎn)化。使用具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以判斷供應(yīng)商在達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)和自我評(píng)量的制衡系統(tǒng)上，表現(xiàn)如何。保持單純。”果然有效！有家廠商一開始在愛(ài)爾蘭和戴爾合作，后來(lái)知道戴爾要到馬來(lái)西亞建立一個(gè)制造中心，便在戴爾位于檳榔嶼的工廠旁也設(shè)立了一個(gè)工廠。以學(xué)生自居。3戴爾當(dāng)然會(huì)犯錯(cuò)，也還真犯下不少錯(cuò)。制造和產(chǎn)品發(fā)展的策略，應(yīng)該基于顧客意見(jiàn)而調(diào)整，這概念對(duì)戴爾而言似乎是再清楚不過(guò)了；但對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他公司而言，看來(lái)并無(wú)太大功效。關(guān)鍵是在盡可能沒(méi)有品質(zhì)落差的前提下，縮減服務(wù)顧客需求的時(shí)間與資源。2不過(guò)戴爾的做法遠(yuǎn)超越一般人所認(rèn)識(shí)的電子商務(wù)。2顧客們最在意的其實(shí)是戴爾征詢他們意見(jiàn)的誠(chéng)意。這種趨勢(shì)現(xiàn)在就看得出來(lái)了。即使員工實(shí)際上尚未擁有股權(quán)，也要把所有的員工當(dāng)成老板。而戴爾所學(xué)到的評(píng)估健全度的最好方法，就是“投資資本回報(bào)法”。2戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權(quán)，這是員工認(rèn)購(gòu)股權(quán)計(jì)劃、配股獎(jiǎng)金還有退休計(jì)劃的結(jié)果。如果任何人覺(jué)得只因?yàn)樗歉笨偛?，就?yīng)該只跟其他副總裁講話，戴爾便會(huì)打壓這類想法。”這話意思是說(shuō)：“不要試圖把不好的事情加以美化。這些人在自己犯錯(cuò)的時(shí)侯，必須能夠接受他人公開的反對(duì)或糾正。戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時(shí)，因?yàn)檎也坏较嚓P(guān)的經(jīng)驗(yàn)，所以無(wú)法參照前人做法。戴爾一開始的做法，便是請(qǐng)教顧客：“你真正希望達(dá)成這件事情的方式是什么？可以用其他方式代替嗎？”戴爾與供應(yīng)商商量：、能不能換一種做法？“接著，戴爾會(huì)試著想出超越原來(lái)目標(biāo)的截然不同的做法。戴爾的學(xué)習(xí)方法，還包括在全公司各部門詢問(wèn)同樣的問(wèn)題，比較其結(jié)果的異同。1有問(wèn)題產(chǎn)生的時(shí)侯，戴爾不需要進(jìn)行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因?yàn)榇鳡柺诌吅愠碛腥啃畔?，可以立即集合相關(guān)的人，做出決議，立即執(zhí)行，過(guò)程非常迅速。戴爾認(rèn)為，若欲使員工的新工作有意義，并且更適合員工的專才，這是最好的辦法。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長(zhǎng)，也能保持高度的成長(zhǎng)率。因?yàn)樵诖鳡柍晒Φ囊禺?dāng)中，很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，所以戴爾會(huì)征求具有開放態(tài)度和能提問(wèn)思考的人；戴爾也希望找到經(jīng)驗(yàn)與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過(guò)程中不怕犯錯(cuò)的人，以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角度看待問(wèn)題和情況，進(jìn)而提出極具新意的解決辦法的人。戴爾經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來(lái)評(píng)估經(jīng)理人的績(jī)效。功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門分散運(yùn)作，責(zé)任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進(jìn)利潤(rùn)，重新加速成長(zhǎng)的腳步。戴爾自己都還沒(méi)搞清楚，就已成為眾人的焦點(diǎn)，這全是因?yàn)榇鳡栕龀鰟?chuàng)新的機(jī)器，一舉在競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌。在發(fā)展初期，公司還在風(fēng)險(xiǎn)頗高的階段，所以戴爾會(huì)甄選具有高度冒險(xiǎn)性格而又變通能力強(qiáng)的人。其不斷改進(jìn)新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品的機(jī)制，始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。蓋茨善于洞察機(jī)會(huì)，緊緊抓住這些機(jī)會(huì)，并能使自己個(gè)人的精神風(fēng)范在公司內(nèi)貫徹到底，從而使整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)管理和產(chǎn)品開發(fā)等活動(dòng)都帶有蓋茨色彩。蓋茨締造了微軟文化個(gè)性　　比爾　　面對(duì)市場(chǎng)和技術(shù)方面的挑戰(zhàn)，微軟總是奉行最基本的戰(zhàn)略，向未來(lái)進(jìn)軍。1982年，在英國(guó)建立歐洲分部。每年投入給員工的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)幾千萬(wàn)元，員工的知識(shí)得到不斷更新，始終具有很強(qiáng)的時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)成功企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)是非常寶貴的，有些經(jīng)驗(yàn)甚至是無(wú)法用語(yǔ)言表達(dá)的，你只有深入其境，才能真正地體會(huì)到，這種經(jīng)驗(yàn)的獲得，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法用金錢的尺度去衡量，將使你終生受益。同時(shí)社會(huì)也對(duì)你另眼相看；當(dāng)你選擇流動(dòng)，中興品牌背景又是一個(gè)非常有競(jìng)爭(zhēng)力的砝碼；有的企業(yè)招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進(jìn)入。在中興的實(shí)踐看來(lái)，解決人才激勵(lì)問(wèn)題，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以也應(yīng)該成為員工待遇的一部分。所以如果你的員工對(duì)你的分配制度不以為然或者覺(jué)得理所當(dāng)然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒(méi)有達(dá)到激勵(lì)效果的分配對(duì)企業(yè)而言，是一種巨大的損害。在我們這個(gè)變革的時(shí)代，面對(duì)企業(yè)員工欲望后面的永恒難題，我們究竟該何去何從。中興員工總是“從正面看問(wèn)題”，認(rèn)為挑戰(zhàn)是機(jī)會(huì)，失敗是機(jī)遇。同時(shí)，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因?yàn)楝F(xiàn)在市場(chǎng)門戶的開關(guān)速度在不斷加快、產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。企業(yè)必須建立有利于企業(yè)知識(shí)共享和增值的新型企業(yè)文化，將知識(shí)視為企業(yè)最重要的資源，支持組織和員工有效地獲取、創(chuàng)造、共享和利用知識(shí)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為一種學(xué)習(xí)型組織，適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。培養(yǎng)出良好的士氣，企業(yè)才能戰(zhàn)無(wú)不勝。 建立顧客文化。 企業(yè)是為客戶服務(wù)的。企業(yè)中每個(gè)人都是平等的，權(quán)力不是來(lái)自于地位，而是能力，個(gè)人影響力來(lái)自于個(gè)人能力，而不是地位，重要的是讓每個(gè)員工在適合自己的崗位上發(fā)揮最大的才干。上下級(jí)觀點(diǎn)不一致時(shí)，我們強(qiáng)調(diào)通過(guò)溝通達(dá)成共識(shí)，溝通則要求以傾聽(tīng)作為基礎(chǔ)，平等、開放的心態(tài)，并且下級(jí)可以越級(jí)匯報(bào)，而上級(jí)一般不允許越級(jí)指揮。企業(yè)的誠(chéng)信。同時(shí)，不同的企業(yè)處于不同的內(nèi)部與外部環(huán)境中，企業(yè)文化的特征也會(huì)不相同，并產(chǎn)生不同的行為規(guī)范以及思維方式和行為方式。 １．故意虛假報(bào)帳。 中興通訊高壓線 拼搏創(chuàng)新，集成中興名牌； 互相尊重，忠于中興事業(yè)； 中興文化到底是什么？既我們反對(duì)什么？提倡什么？企業(yè)文化通過(guò)改變員工的舊有價(jià)值觀念，培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個(gè)人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個(gè)組織有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)，形成相對(duì)穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性，為達(dá)成組織的共同目標(biāo)而努力。企業(yè)文化的定義也沒(méi)有很多嚴(yán)格的界限，在我看來(lái)，主要指企業(yè)的價(jià)值觀體現(xiàn)在企業(yè)的行為上，核心的東西是價(jià)值觀。摘自《管理案例博士評(píng)點(diǎn)》　代凱軍編著　中華工商聯(lián)合出版社回目錄中興文化的制勝之道一、 中興通訊與中興文化”談公司的信念與價(jià)值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發(fā)生作用，那是另外一回事。有時(shí)公司的名稱也變更。它所創(chuàng)造出來(lái)的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。每年，每一位IBM的經(jīng)理要接受40個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工。沃森所謂要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個(gè)銷售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價(jià)值的事。在將近50年的時(shí)間里，沒(méi)有任何一位正規(guī)聘用的員工因?yàn)椴脝T而失去1小時(shí)的工作。在IBM公司里沒(méi)有自動(dòng)晉升與調(diào)薪這回事?！　‘吘乖跉v史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個(gè)人的權(quán)利與尊嚴(yán)。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。　　老漢森的信條在其兒子時(shí)代更加發(fā)揚(yáng)光大，小托馬斯這些原則和信念似乎很簡(jiǎn)單，很平常，但正是這些簡(jiǎn)單、平常的原則和信念構(gòu)成IBM特有的企業(yè)文化。沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時(shí)設(shè)立過(guò)“行為準(zhǔn)則”。IBM公司對(duì)公司的“規(guī)章”、“原則”或“哲學(xué)”并無(wú)專利權(quán)。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個(gè)人的成功，也一樣都是取決于員工對(duì)沃森原則的遵循。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個(gè)主管管轄十二個(gè)員工的效率。　　自從IBM公司創(chuàng)業(yè)以來(lái)，公司就有一套完備的人事運(yùn)用傳統(tǒng)，直到今天依然不變。有5000名員工接受再培訓(xùn)后從事銷售工作、設(shè)備維修、外勤行政工作與企劃工作?！　BM公司的管理人員對(duì)公司里任何員工都必須尊重，同時(shí)也希望每一位員工尊重顧客，即使對(duì)待同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象也應(yīng)同等對(duì)待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。IBM公司還要求任何一個(gè)IBM新零件，一定要比原先換下來(lái)的好，而且也要比市場(chǎng)上同級(jí)產(chǎn)品好。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場(chǎng)以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。沃森說(shuō)：“對(duì)任何一個(gè)公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對(duì)此原則產(chǎn)生信心。不論此“原則”的內(nèi)容是什么，它永遠(yuǎn)是指引公司航行的明燈。他們也看到，公司人員是怎樣對(duì)待顧客的，也親耳聽(tīng)到顧客對(duì)市場(chǎng)代表、系統(tǒng)工程師及服務(wù)人員的贊美。擁有移動(dòng)、數(shù)據(jù)、光通信以及交換、接入、視訊等全系列通信產(chǎn)品，具備通信網(wǎng)建設(shè)、改造與優(yōu)化一攬子方案解決能力。企業(yè)文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，看起來(lái)不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。 ２．收受回扣。對(duì)于一個(gè)具有13000名員工的公司，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個(gè)人聯(lián)系起來(lái)。中興文化之所以制勝，主要源于獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念和管理方式。簡(jiǎn)單的例子，中興通訊上市至今，從不參與股票炒作，給予投資者的是長(zhǎng)期的回報(bào)，靠業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)贏得股民信任，基金大量持有中興股票，看中的也是企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，業(yè)績(jī)保持持續(xù)增長(zhǎng)帶來(lái)的收益。好的企業(yè)文化能調(diào)動(dòng)員工最大的能量、擔(dān)起的責(zé)任。 對(duì)員工的尊重還體現(xiàn)在獎(jiǎng)勵(lì)上。我們的原則就是在企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中，要讓員工充分分享企業(yè)的成功。要做到這點(diǎn)，企業(yè)只能提供顧客想要的產(chǎn)品或服務(wù)，出顧客愿出的價(jià)錢，而且要保證目標(biāo)顧客明白企業(yè)所提供服務(wù)的好處所在。公司里有著一種與眾不同的獨(dú)特氛圍。為此，企業(yè)需要員工的責(zé)任心和信心。 學(xué)習(xí)文化：不學(xué)習(xí)的人，實(shí)際上是在選擇落后。 LearningOrganization(學(xué)習(xí)性組織)，這是一個(gè)新的管理理念和手法，企業(yè)的生存需要吸收信息，消化信息，反過(guò)來(lái)指導(dǎo)行動(dòng)。所有企業(yè)都必須面對(duì)一個(gè)矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對(duì)穩(wěn)定。 毋庸置疑，企業(yè)成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業(yè)所擁有的分配資源，將這些資源優(yōu)先分配經(jīng)成績(jī)優(yōu)異的員工，是必然的選擇。 企業(yè)社會(huì)美譽(yù)度是員工得到的文化待遇。蓋茨合伙創(chuàng)建微軟公司。沒(méi)有哪一個(gè)與計(jì)算機(jī)或信息技術(shù)有關(guān)的行業(yè)和用戶不受到微軟及其產(chǎn)品的影響?！　∥④浌玖钊顺泽@的成長(zhǎng)速度，引起世人的廣泛關(guān)注。蓋茨被其員工形容為一個(gè)幻想家，是一個(gè)不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。三、始終如一的創(chuàng)新精神　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應(yīng)是知識(shí)型企業(yè)文化的精髓。建立學(xué)習(xí)型組織，使公司整體結(jié)合得更加緊密，效率更高地向未來(lái)進(jìn)軍。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對(duì)大企業(yè)進(jìn)行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負(fù)責(zé)銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司或一般消費(fèi)者。和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較起來(lái)，5%的獲利其實(shí)偏低。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說(shuō)是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。隨著戴爾的長(zhǎng)大，漸漸難以一個(gè)整合的團(tuán)隊(duì)方式來(lái)運(yùn)作，不但沒(méi)辦法以一致的步伐前進(jìn)，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國(guó)諸侯般四分五裂了。但事實(shí)上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高?！睕](méi)有人希望自己漏掉信息，對(duì)不對(duì)？1人人各司其職，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實(shí)與數(shù)據(jù)。一個(gè)讓員工愈來(lái)愈難以成功的公司結(jié)構(gòu)，完全沒(méi)有必要固守。這樣做，可以不斷增加組織性的調(diào)整；而組織性的改變是一點(diǎn)一點(diǎn)進(jìn)行，不是驟然在某一天就完成的。 其實(shí)，細(xì)分化最大的好處是能為員工創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)。不過(guò)數(shù)據(jù)不會(huì)從天而降，你必須主動(dòng)搜集。以不同的觀點(diǎn)來(lái)處理問(wèn)題、反應(yīng)或機(jī)會(huì)，便可以創(chuàng)造出許多新的機(jī)會(huì)，得到新的理解或?qū)W習(xí)。許多公司說(shuō)自己樂(lè)于見(jiàn)到創(chuàng)新的做法，也期待見(jiàn)到創(chuàng)新，但同時(shí)也告訴員工：“只要?jiǎng)e搞砸就行了。光為了要保持競(jìng)爭(zhēng)性，就必須不斷質(zhì)疑目前的所有作為。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對(duì)所有錯(cuò)誤，坦白承認(rèn)：“戴爾遇到問(wèn)題了，必須進(jìn)行修正。戴爾必須一年365天、一天24小時(shí)具備最高的競(jìng)爭(zhēng)性，否則就會(huì)失去主意。反之亦然，任何員工有問(wèn)題時(shí)，也會(huì)知道公司希望他能把問(wèn)題提出來(lái)，通過(guò)電子郵件或在會(huì)議中提出都可以。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公司，沒(méi)有看出這一項(xiàng)重點(diǎn)。如果失敗可以創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，就要樂(lè)于接受。2戴爾公司最著名的一點(diǎn)，就是與顧客的親密關(guān)系。2針對(duì)顧客需求來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)方式，不只是找到顧客要什么，也不只是提供合理價(jià)格與高性能產(chǎn)品而已。沒(méi)有人能獨(dú)占所有的好創(chuàng)意，因此，學(xué)習(xí)與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關(guān)鍵。由于戴爾網(wǎng)絡(luò)上技術(shù)支援的比率漸高