【正文】 　　　?。?）將終結(jié)現(xiàn)金流量折算成現(xiàn)值?！　衄F(xiàn)值是指投資方案所產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量以資金成本為貼現(xiàn)率（折舊率）折現(xiàn)之后與原始投資額現(xiàn)值的差額?！　?投資的科學決策方法：　　 投資回收期法：投資項目能夠得到的凈現(xiàn)金流抵償項目投資總額的年限。找準企業(yè)的定位，進行投資方向的選擇，規(guī)避可能的風險，需要進行戰(zhàn)略環(huán)境分析和企業(yè)有劣勢分析，和相關(guān)領(lǐng)域投資項目的產(chǎn)能與潛力、裝備適用范圍、可轉(zhuǎn)移性、人員素質(zhì)等方面可行性分析，無關(guān)領(lǐng)域投資項目的宏觀環(huán)境、項目技術(shù)資金市場人才等方面可行性分析，這是制定投資戰(zhàn)略的前提。　　 企業(yè)投資管理職能分析　　投資項目開發(fā)程序怎樣，項目來源有哪些，在投資項目開發(fā)過程中有哪些難點和問題?！　《虐钬攧?wù)分析體系：　　是利用財務(wù)評價指標的內(nèi)在聯(lián)系，對企業(yè)的綜合效益進行分析和評價的一種方法。　　、收益性，反映企業(yè)獲取稅后凈收益的能力，主要指標有：　　經(jīng)營資金營業(yè)利潤率=營業(yè)利潤247?！　　F(xiàn)金能力分析。將企業(yè)不同時期的財務(wù)指標值進行比較，尋找變化趨勢，發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題所在。診斷之前要進行企業(yè)戰(zhàn)略分析，因為財務(wù)工作要服從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求，沒有戰(zhàn)略要求，就沒有努力地方向及目標、指標；財務(wù)管理診斷必須運用財務(wù)分析的工具，主要依據(jù)是真實可靠的財務(wù)報表，尋找薄弱環(huán)節(jié)；還要通過訪談、問卷方式了解到全面需要的信息。將收集到的會計報表及其他資料，與帳戶余額進行核對，檢查有無差錯；若發(fā)現(xiàn)差錯進行調(diào)整。　　財務(wù)管理咨詢程序　　、預(yù)備咨詢階段?！　《⒇攧?wù)管理診斷標準　　判斷優(yōu)劣標準。　　 問卷內(nèi)容：全面預(yù)算的重要性，非常、比較、不太、根本不、不清楚；是否了解預(yù)算內(nèi)容，非常、比較、有一些，一點也不；預(yù)算的必要性認識，重要性認識，　　對全面預(yù)算的理解，　　 與計劃作用一樣，只是計劃的一個稱謂；　　 就是預(yù)測，受各種不確定因素影響，對實際業(yè)務(wù)運行指導意義不大；　　 是經(jīng)營計劃貨幣化形式，是企業(yè)分配資源實施控制、業(yè)績考核的依據(jù)；　　 是一項成本控制后措施，是對經(jīng)營活動進行事后評價與控制的工具；　　 主要是財務(wù)部門的工作，與其他部門關(guān)系不大。　　二階段。對于財務(wù)部門的監(jiān)控，應(yīng)由獨立于財務(wù)部門的內(nèi)部審計部門來執(zhí)行或由外部第三方審計部門執(zhí)行，大部分企業(yè)沒有內(nèi)部審計部門或沒有對財務(wù)部門進行審計。　　財務(wù)信息只滿足對外報表的需求，難以滿足企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營決策的需要?！　〔块T層次，考核主體為高層管理者及企業(yè)管理部門、內(nèi)部客戶、外部客戶。　　、防御型財務(wù)戰(zhàn)略：是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。類型主要有擴張型、穩(wěn)健型、防御型財務(wù)戰(zhàn)略?！　∥锪媳O(jiān)控?！　∝攧?wù)控制　　 與財務(wù)計劃有密切關(guān)系，計劃是控制的重要依據(jù)，控制是執(zhí)行計劃的手段，組成財務(wù)管理循環(huán)。其詳細說明了企業(yè)為實施其戰(zhàn)略和年度目標必須做什么。包括新產(chǎn)品成本預(yù)測，成本降低幅度預(yù)測，目標成本預(yù)測和功能成本預(yù)測。財務(wù)規(guī)劃的主要工具是財務(wù)預(yù)測和量本利分析。戰(zhàn)略管理是一切經(jīng)營管理行為的基準和基礎(chǔ)，其他管理職能要服從于戰(zhàn)略管理，服務(wù)于戰(zhàn)略管理，一切圍繞戰(zhàn)略目標來配置資源和支持性、驅(qū)動型管理職能。是企業(yè)在分析所處內(nèi)外部環(huán)境基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來發(fā)展方向和目標的籌劃。 　　支持文件、管理記錄　　公司“建立財務(wù)管理體系”文件　　年度預(yù)算、經(jīng)營計劃書、部門經(jīng)濟目標責任狀　　《年度全面預(yù)算管理》 　　《融資管理》 　　《資產(chǎn)管理》 　　《資金、現(xiàn)金管理》 　　《資產(chǎn)盤存管理》 　　《財務(wù)信息管理》 　　《財務(wù)分析管理》 　　《經(jīng)營利潤管理綱要》 　　《經(jīng)濟合同管理》 　　《價格管理》 　　《營業(yè)收入管理》 　　《成本控制管理》 　　《費用支出管理》 　　《利潤、稅費管理》 　　《部門計劃績效考核管理》 　　財務(wù)管理效果分析及改進措施報告 　　附加說明　　本標準由經(jīng)營管理部提出、由財務(wù)中心編寫、由財務(wù)中心負責解釋。對企業(yè)外部，企業(yè)一切財務(wù)活動，要遵守國家法律、法規(guī)規(guī)定，正確處理并如實反映財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，合理分配利潤，依法計算并繳納稅收?！　?、財務(wù)績效的綜合考核　　企業(yè)經(jīng)營的最終目的就是創(chuàng)造效益和利潤?！　?利潤預(yù)測：是企業(yè)對未來一定時期的利潤情況進行預(yù)先的科學估計和推算工作。財務(wù)規(guī)劃受財務(wù)目標、戰(zhàn)略、政策、程序和規(guī)則等決策的指導和限制，為編制財務(wù)預(yù)算提供基礎(chǔ)。適度負債，中等收益，適度分配。財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容包括投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略與收益分配戰(zhàn)略?！　」九c各部門、分子公司簽訂“經(jīng)濟目標責任狀”明確相關(guān)經(jīng)濟指標任務(wù)及經(jīng)濟獎懲標準。支持企業(yè)中心戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。制定價格政策及信用政策，組織銷售預(yù)測，銷售合同評審，賬款回收監(jiān)控。組織體系的管理的內(nèi)容包括：　　企業(yè)的管理體系：包括組織體系、戰(zhàn)略與計劃體系、市場營銷體系、技術(shù)質(zhì)量體系、生產(chǎn)管理體系、財務(wù)管控體系、集團管控體系、人力資源及企業(yè)文化體系、后勤保障體系等八或九大體系。　　激勵機制：　　先進的人力資源管理和企業(yè)文化激勵，確保員工滿意、士氣旺盛。流程管理部門的管理績效由經(jīng)管部考核，考核結(jié)果納入部門績效考核。流程歸屬終點客戶所在部門管理?！　　⒘鞒淘僭O(shè)計實施　　集團經(jīng)管部負責跨部門流程設(shè)計，各部門進行內(nèi)部流程設(shè)計，確保設(shè)計效果符合性。交接容易引起扯皮，導致時間延遲。只有成果符合標準，工作才告完成?！　?、業(yè)務(wù)流程梳理：　　在對業(yè)務(wù)特點、崗位職能、工藝流程、工作/作業(yè)/管理程序、信息傳遞程序等方面全面了解基礎(chǔ)上，繪制現(xiàn)有程序圖，梳理流程的現(xiàn)狀，全面分析流程問題、原因及其與目標績效流程之間的差距。會議組織部門根據(jù)紀要內(nèi)容及相關(guān)要求及時跟蹤落實情況。會上發(fā)言，應(yīng)講盡講，邏輯嚴密，簡明扼要，不要跑題，控制時間。注意，董事會會議須有1/2以上的董事能夠出席方可舉行。保證計劃可實現(xiàn)性和崗位工作充實度，完成事項在范圍、數(shù)量、質(zhì)量、時間進度上與部門計劃要求相對應(yīng)，職能和工作目標與部門要求相一致?！　?、接受任務(wù)，編制計劃：各部門通過公司經(jīng)營計劃、管理標準和例會部署，接受工作/管理任務(wù)及指標，展開編制部門必要的管理規(guī)范，進行部門方針目標及年度計劃分解，階段性和月份工作計劃編制，以上規(guī)范、計劃經(jīng)部門經(jīng)理、總經(jīng)理審批后報送經(jīng)管部，作為部門管理的依據(jù)。在保證部門完成工作任務(wù)目標、績效水平前提下，實行“人員增減工資總額不變”政策，鼓勵部門各崗位效率挖潛?！　?、按照崗位、素質(zhì)、職能三相對應(yīng)和成本導向原則，進行崗位應(yīng)有人員到位，定人：　　按照不同崗位素質(zhì)要求的不同，配置素質(zhì)適應(yīng)的人員到崗，任職資格與崗位職能要求匹配，復合型、專業(yè)型、事務(wù)型、技工型、銷售型等人員各得其位，崗位之間職能目標分級，素質(zhì)高中低合理搭配，部門職能活動目標受控的前提下，降低人工成本。保證無空白，不重疊。聯(lián)系緊密的職能（崗位）盡可能配置在同一崗位（部門），保證銜接效率?！　⊥瑫r，同類職能不分散，崗位職能不重疊，責權(quán)清晰，非同一專業(yè)系列的職能不相容，有利于專業(yè)技能的精深發(fā)展。在不能親自簽字確認的情況下，可以用傳真或者電話授權(quán)，在回到崗位之后，補簽書面授權(quán)。上級領(lǐng)導把職權(quán)授給下級后并不減免上級的責任，其直接下屬的失誤、錯誤和造成的損失，直接上級負有管理、指導不力或指揮錯誤的領(lǐng)導責任。每個人只向直接上級請示報告，不得越級匯報，只有在直接上司沒有反應(yīng)時，才可以越級反映和投訴。上一層次系統(tǒng)的主要任務(wù)，一是根據(jù)系統(tǒng)的功能、目標向下一層次發(fā)出指令信息，最后考核指令執(zhí)行結(jié)果；二是解決下一層次子系統(tǒng)之間的不協(xié)調(diào)?！　?、組織運行的業(yè)務(wù)流程設(shè)計：　　把必要的管理程序、業(yè)務(wù)流程、審批程序、銜接溝通方式用流程圖的方式直觀地表達出來，保證科學、按預(yù)定流程銜接，保證流程效率效益效果。　　、組織運行的溝通方式設(shè)計：　　 為減少不規(guī)范溝通方式的負面影響，建立如下科學的溝通方式：　　 制度溝通：通過具有企業(yè)法律效力的可目視的管理標準，明確企業(yè)經(jīng)營管理理念和管控機制，告知提倡什么，反對什么，該做什么或不該做什么?！　　⒉块T內(nèi)部管理體系設(shè)計：　　作為公司管理體系的延伸和補充，公司各部門必須建立完善內(nèi)部管理體系，對公司管理體系相關(guān)要求進行分解和展開，明確部門職能職責、部門管理方針和目標、部門組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置、工作開展分解計劃，編制崗位說明書、制度流程崗位責任矩陣表、部門要執(zhí)行的相關(guān)管理標準和業(yè)務(wù)流程、相關(guān)法律法規(guī)。內(nèi)部“供方”必須接受內(nèi)部“客戶”的監(jiān)督考核，被管理部門必須服從對口管理部門的相關(guān)管理。　　 信息證據(jù)溝通：建立原始憑證、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、記錄表單報表、事實調(diào)研、檢查考評量化數(shù)據(jù)等較規(guī)范的信息傳遞方式，提供客觀證據(jù)，杜絕無客觀事實依據(jù)的隨意評價，避免信息失真的小報告、小道消息及員工委屈。公司涉及面廣的重大經(jīng)營管理決策，通過戰(zhàn)略決策委員會研討進行。要避免有權(quán)無責或有責無權(quán)的現(xiàn)象發(fā)生。上級的安排確有重大錯誤或肯定會造成損失，下級可在征求上級同意后提出自己的看法，沒有把握時不得質(zhì)疑。凡是上級交代工作完成以后，必須在第一時間匯報完成情況。按素質(zhì)特點集中配置適應(yīng)的職能，崗位任職資格與職能要求匹配，按素質(zhì)要求高（復合性）中（專業(yè)性）低（經(jīng)驗性）、具備素質(zhì)要求難（長期培育，跨專業(yè)技能與經(jīng)驗）中（專業(yè)學歷加相關(guān)經(jīng)驗）易（短期培訓或?qū)嵺`即可）的區(qū)別，對不同崗位設(shè)置不同職能目標，確保崗位職能活動目標受控。配置必要崗位，執(zhí)行相關(guān)職能，保證部門和企業(yè)行為及效果與市場環(huán)境、內(nèi)外部客戶、經(jīng)營效果、政策法規(guī)等相關(guān)要求/需要符合性。崗位定人避免高素質(zhì)低用，造成人才浪費和成本增加，或者低素質(zhì)高用，導致崗位關(guān)鍵職能目標不達，效率低下，產(chǎn)生經(jīng)濟損失?！　、營業(yè)收入、銷售額、工程量、同時開展項目數(shù)量等增減導致崗位工作量成比例增減的崗位：　?、疟嚷史治龇ǎ和ㄟ^某些原因性因素和關(guān)鍵員工（如營業(yè)收入和銷售人員、工程量和項目管理和施工人員）數(shù)量之間的比例關(guān)系，來確定崗位的人員數(shù)量，　?、苿趧佣~法：是根據(jù)勞動者在單位時間內(nèi)應(yīng)完成的工作量和公司計劃的工作任務(wù)總量推測出所需的人員總數(shù)，其公式是：N=W/{Q(1+R)}.。指令經(jīng)管部、人事部具體落實，編制崗位說明書?！　≈С治募⒐芾碛涗洝　　恫块T職能、責權(quán)設(shè)置》 　　《集團總部各部門定崗方案》 　　《集團總部各部門崗位及編制明細表》 　　《部門三定表》 　　 部門三定調(diào)整申請 　　附加說明　　本標準由經(jīng)營管理部提出、由經(jīng)營管理部編寫、由經(jīng)營管理部負責解釋。　　、在公司經(jīng)管部指導下，各部門經(jīng)理按照本管理標準要求，建立完善部門管理體系，確保部門管理體系嚴謹性、管理規(guī)范性，形成《部門管理手冊》，明確內(nèi)部管理體系要求?！　、崗位考評落實：對月綜合績效考評得分85分以下者，部門經(jīng)理組織績效面談和績效改進，查找原因，提出并實施有效措施改善?！　、會議實行封閉式管理，與會人員會前安排好部門工作?！　?、除會議明確的不傳達內(nèi)容和嚴格保密內(nèi)容外，各部門參會人員應(yīng)在當日最遲次日根據(jù)會議記錄集中傳達例會相關(guān)內(nèi)容及要求，作到該知讓知，確保上令下達?！　　h組織部門在召開下次會議時，通報本次會議召開效果及執(zhí)行效果的檢查考核情況，表揚優(yōu)秀，指出不足，提出改進要求?！　》窃鲋祷顒影ǎ哼^量的材料供應(yīng)；過量的庫存；材料、指示、標準和人員的等待；運輸、轉(zhuǎn)移、移動；缺陷、故障、返工等。上層領(lǐng)導對現(xiàn)場情況的了解有限，上下反復溝通不僅帶來信息失真，也導致時間浪費和成本增加。通過對基層員工授權(quán)增強責任感?？绮块T流程設(shè)計結(jié)果須經(jīng)流程上各部門評審確認，會簽簽字，最后由執(zhí)行總裁批準?！　?、流程分析：得出流程運行情況的測量結(jié)果后，經(jīng)管部對運行結(jié)果進行認真的分析，分析現(xiàn)有流程中的關(guān)鍵點及其在關(guān)鍵點中的效率損失，針對流程各環(huán)節(jié)從以下四個角度進行分析：活動是否過于復雜，是否存在精簡的可能性；活動實現(xiàn)形式，是否能用更有效率的工具來實現(xiàn)；活動的邏輯關(guān)系，各環(huán)節(jié)的先后關(guān)系可否做調(diào)整以達到改進目標；活動的承擔者，是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率?！　?、流程修訂：因組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)內(nèi)容和程序變化造成原有流程不能運行的，經(jīng)管部組織對流程修訂，并重新確定流程組成員?！　∵^于嚴密的組織，把企業(yè)等同于軍隊，實行所謂軍事化管理，忽視了作為企業(yè)的組織特點半緊密性與人性化的結(jié)合，即管理抓住主要過程和關(guān)鍵績效指標，細節(jié)控制不易過嚴，否則，會產(chǎn)生員工疲勞，使工作流于形式，沒有實質(zhì)效果?！　⌒g(shù)語　　、財務(wù)管理：是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，利用價值形式，合理組織財務(wù)活動，正確處理財務(wù)關(guān)系，嚴密資產(chǎn)及效果管控，以期實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標的一項綜合性經(jīng)濟管理活動?！　、物料監(jiān)控。實行董事長/執(zhí)行總裁、財務(wù)中心、集團各部門及子公司三級管理，規(guī)定責任、權(quán)力及考核辦法，從組織上保證財務(wù)管理控制得到落實?！　∝攧?wù)管理標準主要包括：《年度全面預(yù)算管理》、《融資管理》、《固定資產(chǎn)管理》、《資金、現(xiàn)金管理》、《資產(chǎn)盤存管理》、《財務(wù)信息管理》、《財務(wù)分析管理》；《經(jīng)營利潤管理》、《經(jīng)濟合同管理》、《價格管理》、《成本控制管理》、《費用支出管理》、《利潤及稅費管理》、《部門計劃績效考核管理》、《崗位績效考核管理》等管理標準?！　、穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略：是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的財務(wù)戰(zhàn)略。　　B、財務(wù)計劃　　廣義上包括確定財務(wù)戰(zhàn)略目標，制定財務(wù)政策，規(guī)定財務(wù)工作程序和財務(wù)規(guī)則，以及制定財務(wù)規(guī)劃和編制財務(wù)預(yù)算?！　、財務(wù)預(yù)測是財務(wù)計劃的前提。財務(wù)預(yù)算不僅通過規(guī)劃指導未來的發(fā)展，同時也發(fā)揮管理控制的作用。　　把以上指標分解到相關(guān)部門，如銷售部門（銷售收入、銷售費用）；生產(chǎn)部門（產(chǎn)量產(chǎn)值、生產(chǎn)成本、過程損失）；職能部門（管理費用、財務(wù)費用）；管理部門（資產(chǎn)管理、資金、利潤管理）等。　　、財務(wù)管理績效的考核：對財務(wù)管理工作建立任務(wù)及質(zhì)量績效、管理績效、周邊績效三個指標（詳見《部門計劃績效考核管理》考評指標）進行績效考核，計算指標完成率、財務(wù)管理效果符合率，納入月份《部門計劃績效考核管理》進行獎懲。資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是現(xiàn)金在流轉(zhuǎn)過程中的轉(zhuǎn)化形式。　　戰(zhàn)略管理