【正文】 結(jié)果是，沃爾瑪往往能得到它所希望要的位置建立分店。在中國加入ＷＴＯ前，中國零售業(yè)并不是一個全面開放的市場，政府的認可與支持顯得尤其重要。如果按照每個工業(yè)職工年均產(chǎn)品銷售收入１０萬人民幣計算，沃爾瑪公司的采購額相當于解決了我國８０多萬人的就業(yè)問題。１９９６年在中國開設(shè)第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整８個月的時間對其主管級以上的管理層進行系統(tǒng)的培訓。”在沃爾瑪工作的一位銷售經(jīng)理如是說。如沃爾瑪?shù)摹半娮訑?shù)交換”（ＥＤＩ）已在其他國家發(fā)展了１０年以上，預計在中國可以在兩年內(nèi)投入商業(yè)應用。如果中國的商家一味在某些大品牌商品上和沃爾瑪進行價格戰(zhàn)的話，損失會比較大?！锱嘤栿w系健全。雖然進入中國的時間并不長，但沃爾瑪在競爭中的優(yōu)勢和特點已凸現(xiàn)出來：首先，管理高度規(guī)范化和經(jīng)營理念科學化是沃爾瑪最大的特點。從沃爾瑪在中國的發(fā)展軌跡來看，沃爾瑪僅２０００年就從中國采購了１００億美元的商品，而其５年時間卻只在中國開了８家店鋪，這種明顯對比的含義不言而喻：采購中國商品能夠保證沃爾瑪獲得巨額利潤。在這期間，凡是廣東省的一些商貿(mào)交易會、展會，都經(jīng)常能看到沃爾瑪采購部門人員忙碌的身影。這與沃爾瑪對中國零售業(yè)市場的競爭判斷有關(guān)。此外，前幾年沃爾瑪在中國的擴張速度趕不上家樂福的另外一個原因是，從開店方式看，沃爾瑪在中國采取的是配送中心建設(shè)在前，店鋪發(fā)展在后的方式，這也是其在自有發(fā)展的標準模式。隨著各區(qū)域的中心店的開業(yè)，沃爾互在中國的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)鋪開。僅在２００１年，沃爾瑪就在中國開了４家店，分別分布在福州、昆明、大連、沈陽。２０００年１０月，沃爾瑪公司總裁兼ＣＥＯ李斯閣來到中國。沃爾瑪自己說，２０００年，它在中國銷售了價值超過４０億美元的商品。沃爾瑪曾經(jīng)表示在深圳最多開１５家店鋪，自己在深圳市場便會處于飽和狀態(tài)，因此，沃爾瑪今后的發(fā)展重點在深圳以外。同時，南方地區(qū)多為規(guī)模較小的供應商，在理念和實力上很難配合沃爾瑪進行全國市場的布局。與另一個進入中國的跨國零售巨人家樂福大張旗鼓的迅猛擴張相比，沃爾瑪?shù)闹袊魍編缀醪粍勇暽Ｔ诘攸c上，采用以壟斷當?shù)厥袌龊笤傧蛳乱粋€鄰近地區(qū)進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約１５０個左右的分店的策略。沃爾瑪先后花費６億多美元建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。沃爾頓以其獨到的敏銳眼光看到，類似的商店可能在農(nóng)村和小城鎮(zhèn)市場有發(fā)展?jié)摿?，但他向合伙人建議在小城鎮(zhèn)開辦折扣店的設(shè)想遭到了拒絕。這些都表明公司注意傾聽來自基層的聲音。沃爾頓說，星期六晨會是沃爾瑪文化的核心。如果某家商店將損耗控制在公司的目標之內(nèi)，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達２００美元。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個互相補充的計劃：利潤分享計劃，雇員購股計劃，損耗獎勵計劃。沃爾瑪?shù)膹V告開支僅相當于美國第二大連鎖店西爾斯的１／３，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。２．迅速的運輸系統(tǒng)——沃爾瑪?shù)臋C動運輸車隊是其供貨系統(tǒng)的另一個無可比擬的優(yōu)勢。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均４５天付款，而沃爾瑪僅為平均２９天付款，大大激發(fā)了供應商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進價。沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗天天低價★讓利顧客。店內(nèi)設(shè)有文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項服務(wù)。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當任何一位顧客距營業(yè)員３米的時候，營業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎﹖”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是我們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確?！安淮蛘劭鄣貪M足顧客需要”。沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗顧客導向★顧客第一。２００１年，沃爾瑪一躍而成為《財富》５００強排名的第二名，事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。沃爾頓于１９４５年在小鎮(zhèn)本頓威爾開始經(jīng)營零售業(yè)，經(jīng)過幾十年的奮斗，終于建立起全球最大的零售業(yè)王國?！辈{德說。萊文遜說，車的平均零售價在15000美元左右。沃爾頓是一個從不浪費機會的人。艾倫說，沃爾瑪將出租休斯頓地區(qū)5個超市旁邊的地盤用于二手車交易，時間為6個月?！　?委屈獎 面對顧客，你需要打不還手罵不還口，否則可能立刻被辭退或者受到處分。　　* 200%滿意 如果鮮食部門的自制食品出現(xiàn)任何質(zhì)量問題，沃爾瑪都保證退貨并免費贈送一份?！　?草根會議和基層調(diào)查 每隔一段時間，店里都會舉行“草根會議”，隨意抽取各部門員工了解情況?！　? SWAS店中店 管理在部門管理方面，沃爾瑪提倡每個人所負責的區(qū)域就是一個“店”，每個人就是自己店的總經(jīng)理。為了打敗競爭對手，沃爾瑪頻繁變價，以致有的老百姓說沃爾瑪不是“天天平價”而是“天天變價”。在大連店舉行的一次“趣味運動會”上，第一名得到的獎杯竟然是用塑料泡沫制作的模型——本來就是一個象征，所以大家并不介意。在大連店，專供員工使用的洗手間根本沒有卷紙，更不會有香皂，很多情況下，員工們用來洗手的都是部門不能銷售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。我們店的促銷部經(jīng)常會組織藝術(shù)字體等促銷技術(shù)的培訓，為的就是盡可能讓一切宣傳活動都在本部門內(nèi)部得到解決。　　零成本促銷　　“五　　事實上，雖然許多部門總是吵著人手不夠，卻很少見到增加人手的情況。所以，惟一能夠證明這是他們辦公地點的就只有他們的抽屜和文件夾。秘書告訴我，辦公室就有一臺裁紙機。剛剛出爐的全美“財富500強”排名中，沃爾瑪成為全美(同時也是全球)最大的企業(yè)，商店總數(shù)4000多家。中國企業(yè)將在沃爾瑪?shù)牟少?30億美元的采購量中分到多少份額？能抓住的機會有多少？這是擺在企業(yè)面前的重大課題。中國產(chǎn)品在跨國采購中的增長潛力仍然很大。尤其是廁所，他們認為廁所不好，是管理有問題。 　　在已舉辦的幾次采購會上，跨國公司的采購方式、標準，讓中國企業(yè)大開眼界。日前，沃爾瑪全球采購中心與深圳市有關(guān)部門開始商討如何利用深圳市的編碼數(shù)據(jù)庫，對深圳及珠江三角洲地區(qū)的供貨廠家進行全面搜索?！　≡谶@份名單上，美國的連鎖超市集團沃爾瑪，以2198億美金的營業(yè)收入，在名單上獨占鰲頭；排名第二的是去年的第一名?？松图瘓F，第三則是通用汽車公司。我們投入許多技術(shù)和資金在有可能出現(xiàn)失誤之處?！　　禖IO》：沃爾瑪擁有高效的供應鏈和庫存管理，所有這些都需要信息的正常流轉(zhuǎn)。這套系統(tǒng)不僅針對自己的員工，還要針對顧客和我們的會員?！　oIP（Voice over IP）技術(shù)毫無疑問也在起飛中，它也會大幅降低我們的成本。將會有許多機會出現(xiàn)在數(shù)據(jù)存儲上。在項目實施過程中，除了要恪守時間表外，我們還要追蹤項目的隱藏問題，并將其表面化。　　《CIO》：IT部門的工作，需要你的手下真正地了解公司的業(yè)務(wù)，你怎樣達到這一目標？　　Turner：在我的部門里，我希望IT人員在進行系統(tǒng)的規(guī)范制訂、設(shè)計和分析之前，要走出去，參與到具體的職能工作中?！　　禖IO》：能不能談一談你們IS戰(zhàn)略背后的三個秘訣？　　Turner：首先是阿肯色州的集中式信息系統(tǒng)為我們?nèi)虻臉I(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)提供整體服務(wù)；其次有一個通用的系統(tǒng)和通用的平臺；第三，業(yè)務(wù)是第一位，技術(shù)專業(yè)人員是第二位。它擁有4457個倉庫，3萬個供應商，每年的銷售額超過2170億美元，此外還擁有一套信息系統(tǒng)?！　?jù)了解，沃爾瑪今年進入上海的計劃失敗與稅收有關(guān)?！　?jù)報道，沃爾瑪(中國)有限公司副總裁李成杰8月28日在接受采訪時表示，沃爾瑪最先登陸上海的業(yè)態(tài)將是購物廣場。 經(jīng)營法則之四：力爭完美沃爾頓企業(yè)家的稱號。從1962年到1992年退休，沃爾頓在引領(lǐng)公司飛速發(fā)展的30年中，格外強調(diào)要提供可能的最佳服務(wù)。 沃爾瑪創(chuàng)始人山姆這是美國歷史上服務(wù)業(yè)公司第一次成為《財富》500強的龍頭老大?！　撜f，沃爾瑪通過40年來的努力，實實在在地培育了自己的各種能力，這些能力都極有競爭力。如果股東不想樹百年企業(yè)，如果股東的觀念、信心、決心和企業(yè)的長遠發(fā)展不合拍，百年企業(yè)是無法建造的。該注冊軟件是由沃爾瑪與NCR的人機工程部(HumanFactorsEngineers)一起開發(fā)的。這種　　創(chuàng)新給沃爾瑪帶來了巨大的成功，但沃爾瑪從未停止過創(chuàng)新的步伐。而且每位商店普通員工，只要看到其他地方的商品更便宜，都有權(quán)給沃爾瑪?shù)娜魏萎a(chǎn)品降價。杜經(jīng)理說，增設(shè)雙層、開家居中心都是沃爾瑪本土店和海外店從未有過的。為避免樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調(diào)，甚至在開業(yè)前幾次將商品價格上調(diào)?！　〗?jīng)營方式多樣。每家店都要根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷售不同的產(chǎn)品。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪以進貨量巨大、幫助供應商進入世界市場、現(xiàn)金結(jié)算等三個理由，要求供應商降價25%。沃爾瑪企業(yè)經(jīng)營管理理念、企業(yè)文化沃爾瑪?shù)摹芭澙碚摗痹鯓訉崿F(xiàn)作為全球最大的零售機構(gòu)，進入中國幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回于中國的海岸線上，它在熟悉環(huán)境和等待中國加入世貿(mào)組織。巨大的規(guī)模和雄厚的資金實力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對的優(yōu)勢。這項工作的目的在于讓貨架上的商品永遠都是適銷的商品。沃爾瑪多業(yè)態(tài)并舉，有折扣商店、購物廣場、大賣場、山姆會員店、家居店、社區(qū)店等形式，由總公司控股，直營連鎖。因此，多數(shù)人看到的并不是一個可怕的沃爾瑪。而這一切的變化只是緣于滿足深圳山姆店周圍不斷涌出的樓盤的巨大需求。在經(jīng)營上，經(jīng)理們有很大的自由，他們永遠不會因為嘗試新方法而被解雇?！　?984年，沃爾瑪投入4億美元巨資，與美國休斯公司合作發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入7億美元建立了目前的計算機及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)?！　?chuàng)造核心競爭力的是人　　沃爾瑪用了十幾年的時間，創(chuàng)建了零售業(yè)中最先進、最有效的運作系統(tǒng)：把商品從廠家轉(zhuǎn)到貨架上的運作系統(tǒng)。沃爾瑪永不停止的擴張也需有股東們的堅定信念，因為擴張意味著現(xiàn)實的收益又被一次次用于再投資。這些能力幫助沃爾瑪實現(xiàn)了去年的近70億美元的利潤。《財富》雜志記者不無驚嘆地寫道：一個賣廉價襯衫和魚竿的攤販怎么會成為美國最有實力的公司呢？其實沃爾瑪?shù)某晒Σo玄機奧秘，只不過是它幾十年如一日地恪守自己的經(jīng)營法則，堅韌不拔，孜孜以求，一步一點利潤，聚沙成塔，集腋成裘，形成沃爾瑪名牌效應，終于力拔頭籌，登上全球500強之首的寶座。沃爾頓1962年在阿肯色州鄉(xiāng)村創(chuàng)立第一家連鎖店時靠的就是這一條。 經(jīng)營法則之二：服務(wù)至上為了實現(xiàn)這一點，沃爾頓編制了一套又一套的管理規(guī)則。 經(jīng)營法則之三：團隊精神沃爾瑪公司商店經(jīng)理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績好的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收入。 再看看我們有些企業(yè)是如何創(chuàng)名牌的呢？ 由于浮躁，哪家企業(yè)賺了錢，于是同類企業(yè)一哄而起，真像雨后春筍般從地下冒出來。曾先生告訴記者，他并沒有聽說沃爾瑪明年要進軍上海的消息。沃爾瑪在中國的總部設(shè)在深圳，其他各地的分公司都屬總部管轄，其財務(wù)也必須經(jīng)總部統(tǒng)一結(jié)算，因此沃爾瑪在中國創(chuàng)造的稅收都流入了深圳，這客觀上對其他城市招商的積極性造成一定挫傷。這套自己開發(fā)的集中式信息系統(tǒng)，為沃爾瑪帶來了相當大的競爭優(yōu)勢，并且?guī)椭颈３至嗽诹闶蹣I(yè)中最低的費用結(jié)構(gòu)?！　‖F(xiàn)在，有很多人在懷疑這套系統(tǒng)是否能一直維持它的集中性和通用性。這其中的關(guān)鍵是參與，而不是旁觀。通常，我或者其他沒有參加項目小組的人，會到項目實施的現(xiàn)場，與有關(guān)的人員閑聊。未來3年中，我們將擁有獨一無二的數(shù)據(jù)存儲系統(tǒng)，這將幫助我們真正實現(xiàn)隨時隨地的計算，這一點對我們事業(yè)發(fā)展尤為重要?，F(xiàn)在，當出現(xiàn)人員調(diào)動時，我們不得不更改他的電話號碼。我們的目標是消滅紙張和紙質(zhì)表格。由于一些事件的潛在影響，如“”事件后，你采用了哪些與眾不同的業(yè)務(wù)連續(xù)計劃或者災難恢復手段？　　Turner： “”事件之前，我們已經(jīng)投入了許多資金、資源和時間在安全、隱私和類似的領(lǐng)域。就我個人而言，每天也花費大量的時間在安全問題上?！　?jù)統(tǒng)計，美國公司在前十大公司中獨占六家，顯示了超強的實力。　　據(jù)初步統(tǒng)計，已經(jīng)進入中國的前十大跨國企業(yè)年銷售額在5000億美元以上。 　　寧波天邦飼料有限公司寵物事業(yè)部總經(jīng)理陳興能對這些買手很是佩服：“他們問得很細，比如，我們的貓糧到底給幾歲的貓吃的？進入國內(nèi)的超市，我們從來不需要回答這樣的問題。　 沃爾瑪目前在中國的采購策略是推廣貼牌產(chǎn)品?！　?全球最大的零售商沃爾瑪公司的全球采購中心設(shè)在深圳，對中國企業(yè)來說，這是難得的機遇。中國員工親歷沃爾瑪全球最大企業(yè)沃爾瑪主席羅伯遜在全球經(jīng)濟不景氣的情況下，沃爾瑪仍然以良好的速度增長，而且不斷擴張。在第二天的會議上，我發(fā)現(xiàn)從部門經(jīng)理到北方營運總監(jiān)，大家隨身攜帶的“筆記本”都是用廢報告紙裁成的?？偨?jīng)辦的會一般都是站著開的——因為椅子不夠用；即便夠，由于空間有限，也只有讓位于人。因為平時再忙都可以頂過去，等到了節(jié)假日又會有大批“空降兵”到達——從地區(qū)營運總監(jiān)，財務(wù)、人力資源、市場等各部門的經(jīng)理和主管，一直到辦公室的秘書，所有文職人員都將放下手頭的工作，換下筆挺的套裝，奮不顧身地投入到繁忙的賣場中。一”前大連店搞店慶，我們發(fā)現(xiàn)了很少見的紅紅綠綠的廣告，一個個手癢癢的。因為，節(jié)約人手就是節(jié)約成本?！　∵B山姆　　沃爾瑪詞典　　有人說，沃爾瑪?shù)某晒ν耆珌碜运诳招乃冀g盡腦汁地省錢?，F(xiàn)在，“天天平價”已經(jīng)被“全心全意為您省錢”所代替。這種方法可以很好地調(diào)動起員工的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率。每年，沃爾瑪總部都會在全球范圍內(nèi)開展“基層調(diào)查”，以無記名形式了解整個店的經(jīng)營管理情況，密封后寄至美國，由專門的調(diào)查公司進行統(tǒng)計分析。在沃爾瑪，如果顧客發(fā)現(xiàn)前臺掃描的價格比貨架標簽的價格高，原則上商店必須按較低價格售出商品。前臺特意設(shè)立了“委屈獎”，獎勵那些能夠“擔當”的員工；還開展了“優(yōu)秀收銀員”的評比，誰接到的表揚信多誰就將受此殊榮。 　　艾倫說，沃爾瑪和阿斯伯雷汽車集團公司將評估該計劃，并決定如何操作?！辈{德這樣評價沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人。 　　阿斯伯雷汽車公司對將放在“不二價汽車銷售店”銷售的車一輛接一輛地做70項檢查，他說，購買者可以獲得一本備忘錄小冊子，冊子列出了車子被擁有的歷史，做過何種機械維修等。 　　美國汽車經(jīng)銷商聯(lián)合會主任經(jīng)濟師