【正文】 +3竣工質(zhì)量驗收的要求：建筑工程施工質(zhì)量應(yīng)按下列要求進行驗收：(6) 涉及結(jié)構(gòu)安全的試塊、試件以及有關(guān)材料，應(yīng)按規(guī)定進行見證取樣檢測(8) 對涉及結(jié)構(gòu)安全和使用功能的重要分部工程應(yīng)進行抽樣檢測。+3分部（子分部）工程質(zhì)量驗收合格應(yīng)符合下列規(guī)定:(1) 分部（子分部）工程所含分項工程的質(zhì)量均應(yīng)驗收合格。(3)項目觀感性質(zhì)量控制(4)項目經(jīng)濟性質(zhì)量控制(5)項目施工可行性質(zhì)量控制3設(shè)計交底和圖紙會審:建設(shè)單位和監(jiān)理單位應(yīng)組織設(shè)計單位向所有的施工實施單位進行詳細的設(shè)計交底。4套——是以方尺套方，輔以塞尺檢查，例如，對陰陽角的方正、踢腳線的垂直度、預制構(gòu)件的方正、門窗口及構(gòu)件的對角線檢查等。1看——就是根據(jù)質(zhì)量標準要求進行外觀檢查，例如，清水墻面是否潔凈，噴涂的密實度和顏色是否良好、均勻，工人的操作是否正常，內(nèi)墻抹灰的大面及口角是否平直，混凝土外觀是否符合要求等。(1)施工作業(yè)技術(shù)的交底: 施工作業(yè)交底是最基層的技術(shù)和管理交底活動。2建筑工程施工質(zhì)量驗收應(yīng)劃分為單位工程、分部工程、分項工程和檢驗批。技術(shù)準備工作的質(zhì)量控制，包括對上述技術(shù)準備工作成果的復核審查，檢查這些成果是否符合設(shè)計圖紙和施工技術(shù)標準的要求。對施工作業(yè)質(zhì)量控制點，按照不同的性質(zhì)和管理要求，細分為見證點和待檢點進行施工質(zhì)量的監(jiān)督和檢查。(7)施工質(zhì)量控制點及其跟蹤控制的方式與要求；(8)質(zhì)量記錄的要求等。(2)工程項目施工組織設(shè)計(含施工質(zhì)量計劃)?？刂频年P(guān)鍵是堅持質(zhì)量標準。企業(yè)不服可提出申訴。(3)程序性文件：程序文件是質(zhì)量手冊的支持性文件。約束機制取決于各質(zhì)量責任主體內(nèi)部的自我約束能力和外部的監(jiān)控效力。在委托代建、委托項目管理或?qū)嵭薪昏€匙式工程總承包的情況下，應(yīng)由相應(yīng)的代建方項目管理機構(gòu)、受托項目管理機構(gòu)或工程總承包企業(yè)項目管理機構(gòu)負責建立。(3)項目質(zhì)量控制體系是一個一次性的質(zhì)量控制工作體系，不同于企業(yè)的質(zhì)量管理體系。(1)計劃P：由目標和實現(xiàn)目標的手段組成，包括確定質(zhì)量目標和制定實現(xiàn)質(zhì)量目標的行動方案兩方面。(2)技術(shù)風險：技術(shù)風險包括現(xiàn)有技術(shù)水平的局限和項目實施人員對工程技術(shù)的掌握、應(yīng)用不當對項目質(zhì)量造成的不利影響(3)管理風險：工程項目的建設(shè)、設(shè)計、施工、監(jiān)理等工程質(zhì)量責任單位的質(zhì)量管理體系存在缺陷，組織結(jié)構(gòu)不合理，工作流程組織不科學，任務(wù)分工和職能劃分不恰當，管理制度不健全，或者各級管理者的管理能力不足和責任心不強，這些因素都可能對項目質(zhì)量造成損害。政府的工程質(zhì)量監(jiān)督及行業(yè)管理成熟程度。(1)人的因素:在工程項目質(zhì)量管理中，人的因素起決定性的作用。質(zhì)量控制的目標與任務(wù)：建設(shè)工程項目質(zhì)量控制的目標，就是實現(xiàn)由項目決策所決定的項目質(zhì)量目標，使項目的適用性、安全性、耐久性、可靠性、經(jīng)濟性及與環(huán)境的協(xié)調(diào)性等方面滿足建設(shè)單位需要并符合國家法律、行政法規(guī)和技術(shù)標準、規(guī)范的要求。與質(zhì)量有關(guān)的活動，通常包括質(zhì)量方針和質(zhì)量目標的建立、質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進等。(12)監(jiān)理設(shè)施。(4)監(jiān)理工作目標。11工程建設(shè)監(jiān)理實施細則的編制程序和依據(jù)應(yīng)符合下列規(guī)定:（與上比較）(1)工程建設(shè)監(jiān)理實施細則應(yīng)在工程施工開始前編制完成，并必須經(jīng)總監(jiān)理工程師批準。(4)編制、整理工程監(jiān)理歸檔文件并提交給業(yè)主。(4)審查施工單位提交的采用新材料、新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備的論證材料及相關(guān)驗收標準。(4)檢查施工單位專職安全生產(chǎn)管理人員的配備情況。10工程監(jiān)理單位應(yīng)當審查施工組織設(shè)計中的安全技術(shù)措施或者專項施工方案是否符合工程建設(shè)強制性標準。在國際上把這類服務(wù)歸為工程咨詢(工程顧問)服務(wù)。(3)轉(zhuǎn)移：依法采用正確的方法把質(zhì)量風險轉(zhuǎn)移給其他方承擔。(7) 相應(yīng)的資源預算。3根據(jù)各種風險發(fā)生的概率和損失量，確定各種風險的風險量和風險等級。5工程機械等。5設(shè)計人員和監(jiān)理工程師的能力。(3)不得允許勞務(wù)分包企業(yè)使用未簽訂勞動合同的勞動者。(3) 人力資源培訓計劃。心理上的障礙。9溝通障礙主要來自三個方面:發(fā)送者的障礙、接受者的障礙和溝通通道的障礙。9項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位+9項目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔法律責任和經(jīng)濟責任。(7)參與選擇物資供應(yīng)單位。(6) 企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。(5) 進行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配。9項目經(jīng)理的職責:(1)貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)各項管理制度。項目經(jīng)理應(yīng)是承包人正式聘用的員工，承包人應(yīng)向發(fā)包人提交項目經(jīng)理與承包人之間的勞動合同，以及承包人為項目經(jīng)理繳納社會保險的有效證明。(6)工程決算與工程概算、工程預算和工程合同價的比較。還應(yīng)重視事前的主動控制。2定期(如每兩周或每月)進行項目目標的計劃值和實際值的比較。(7)國務(wù)院建設(shè)行政主管部門或者其他有關(guān)部門規(guī)定的其他危險性較大的工程。單位工程施工組織設(shè)計應(yīng)由施工單位技術(shù)負責人或技術(shù)負責人授權(quán)的技術(shù)人員審批，施工方案應(yīng)由項目技術(shù)負責人審批；重點、難點分部(分項)工程和專項工程施工方案應(yīng)由施工單位技術(shù)部門組織相關(guān)專家評審，施工單位技術(shù)負責人批準。7施工方案即以分部〈分項)工程或?qū)ｍ椆こ虨橹饕獙ο缶幹频氖┕ぜ夹g(shù)與組織方案。(5)履行報批手續(xù)。(7)匯總整理，報送審批。(3)招標文件及有關(guān)合同文件。7項目管理規(guī)劃作為指導項目管理的綱領(lǐng)性文件，應(yīng)對項目管理的目標、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進行確定。(2) 進行采購策劃，編制采購計劃。（6）對分包單位的管理和服務(wù)相同（不管錢）：施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負責對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負責向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。而當采用施工總承包模式時，由施工總承包單位與分包單位直接簽訂合同。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。6施工總承包管理模式的特點(1)投資控制方面：1一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據(jù)。這是施工總承包模式的最大缺點。(3)設(shè)計階段：編制初步設(shè)計或基礎(chǔ)工程設(shè)計文件,進行設(shè)計審查,編制施工圖設(shè)計或詳細工程設(shè)計文件。(2) 設(shè)計采購施工總承包(EPC) , 設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。5國際上,建筑師事務(wù)所往往起著主導作用,其他專業(yè)設(shè)計事務(wù)所則配合建筑師事務(wù)所從事相應(yīng)的設(shè)計工作。5項目功能分解。(2)項目效益分析。(6)項目編碼體系分析。4建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。各方都應(yīng)該編制各自的項目管理職能分工表。（反映了項目經(jīng)理、主管部門、主管人員等主體之間的關(guān)系）。+4管理職能分工表(1)項目各方都應(yīng)該編制各自的項目管理職能分工表。(3)項目管理工作任務(wù)分工表編制流程：任務(wù)分解→明確各方工作任務(wù)→編制工作任務(wù)分工表。工作流程圖：方框+菱形框+單向箭線；方框代表工作，菱形框為判別條件；反應(yīng)邏輯關(guān)系。（分解工作任務(wù)，表述所有工作任務(wù)及其層次關(guān)系）。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。2影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素：組織因素、人的因素（它包括管理人員和生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量）、方法與工具（它包括管理的方法與工具以及生產(chǎn)的方法與工具）。2施工方項目管理的目標包括:三控制+安全。(3) 進度控制。2項目總承包方項目管理的目標包括:三控制+安全。（4）所處階段：各方項目管理所處階段軍事實施階段全過程。+1按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下幾種類型：(1)業(yè)主方的項目管理(如投資方和開發(fā)方的項目管理，或由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)；(2) 設(shè)計方的項目管理。建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段。建設(shè)工程項目全壽命周期包括項目決策階段、實施階段和使用階段(或稱運營階段，或稱運行階段)。工程項目管理是建設(shè)工程管理中的一個組成部分。1項目交付使用的前提是竣工驗收合格，實施階段的實際截止時間是保修期結(jié)束。其中，設(shè)計方和工程總承包方需兼顧總投資目標。2設(shè)計方項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標、設(shè)計的進度目標和設(shè)計的質(zhì)量目標，以及項目的技資目標。項目總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。2工程總承包項目管理的主要內(nèi)容應(yīng)包括:（高頻考點）(1)任命項目經(jīng)理，組建項目部，進行項目策劃并編制項目計劃。2當采用指定分包商時，不論指定分包商與施工總承包方，或與施工總承包管理方，或與業(yè)主方簽訂合同，由于指定分包商合同在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認可，因此，施工總承包方或施工總承包管理方應(yīng)對合同規(guī)定的工期目標和質(zhì)量目標負責。組織論是一門學科，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織。(5)工作流程圖。四圖的區(qū)別表達的含義圖中矩形框的含義矩形框連接的表達★項目結(jié)構(gòu)圖工作任務(wù)（對象關(guān)系）任務(wù)直線（無箭頭）組織結(jié)構(gòu)圖組織關(guān)系（指令關(guān)系）工作部門單向箭線合同結(jié)構(gòu)圖合同關(guān)系參與單位雙向箭線★工作流程圖邏輯關(guān)系工作內(nèi)容（工作、執(zhí)行者）單向箭線項目結(jié)構(gòu)圖：方框+直線； 方框代表任務(wù)；反應(yīng)對象關(guān)系（用來逐層分解任務(wù)）。4項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)(如項目管理班子)中各子系統(tǒng)之間和各組織元素(如各工作部門)之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。1任務(wù)分工表主要明確哪項任務(wù)由哪個工作部門(機構(gòu))負責主辦，另明確協(xié)辦部門和配合部門，主辦、協(xié)辦和配合在表中分別用三個不同的符號表示。如使用管理職能分工表還不足以明確每個工作部門的管理職能，則可輔以使用管理職能分工描述書。(4)執(zhí)行。工作流程圖是一個重要的組織工具+4業(yè)主方和項目各參與方，如工程管理咨詢單位、設(shè)計單位、施工單位和供貨單位等都有各自的工作流程組織的任務(wù)。(3)決策期管理職能分工。(2)決策期的合同內(nèi)容和文本。2編制項目投資總體規(guī)劃。+5在國際上，項目管理咨詢公司(咨詢事務(wù)所，或稱顧問公司〕提供的代表委托方利益的項目管理服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程咨詢(工程顧問)服務(wù)。分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。+60、項目總承包從招標開始至確定合同價的基本工作程序：(1)業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是項目總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。6施工任務(wù)委托的模式：（1）施工總承包；（2）施工總管；（3）平行承發(fā)包6施工總承包模式有如下特點:（深入理解）進度不好，質(zhì)量不好(1)投資控制方面:1一般以施工圖設(shè)計為投標報價的基礎(chǔ)，投標人的投標報價較有依據(jù)；2在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制。(4)合同管理方面：業(yè)主招標及合同管理工作量小。2分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的他人控制原則，對質(zhì)量控制有利。由圖可以看出，施工總承包管理模式可以在很大程度上縮短建設(shè)周期。如果由業(yè)主直接支付，需要經(jīng)過施工總承包管理單位的認可。6在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式，如:(1)業(yè)主方自行采購。6建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。7項目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)：向前看，前期是大綱，具體是規(guī)劃。(4)確定項目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責。(2)分析項目條件和環(huán)境。(4)施工平面圖：施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排。80、施工方案與單位工程施工組織設(shè)計的內(nèi)容比較：施工方案少了平面布置。(4)起重吊裝工程。對工程設(shè)計圖紙的細微修改或更正，施工組織設(shè)計則不需調(diào)整。(3)經(jīng)濟措施，分析由于經(jīng)濟的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等。90、在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括:實際值 計劃值(1)工程合同價與工程概算的比較；(2)工程合同價與工程預算的比較；(3)工程款支付與工程概算的比較。但取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。未經(jīng)發(fā)包人書面同意，承包人不得擅自更換項目經(jīng)理。(2) 主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標進行系統(tǒng)管理。(2)以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽署有關(guān)合同。(4)決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投人和使用。(2)組織的管理制度。+9溝通能力：(1)溝通能力包含著表達能力、爭辯能力、傾聽能力和設(shè)計能力(形象設(shè)計、動作設(shè)計、環(huán)境設(shè)計)(2)恰如其分和溝通效益是人們判斷溝通能力的基本尺度。(2)接受者的障礙: 信息譯碼不準確。9項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性。(2)建筑施工企業(yè)與勞動者建立勞動關(guān)系，應(yīng)當自用工之日起按照勞動合同法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動合同。2工作流程組織。2工程設(shè)計文件。 3編制項目風險識別報告。 (4) 風險分類和風險排序要求。不選用不成熟、不可靠的設(shè)計、施工技術(shù)方案；合理安排施工工期和進度計劃，避開可能發(fā)生的水災(zāi)、風災(zāi)、凍害對工程質(zhì)量的損害等。(4)自留:可以采取設(shè)立風險基金的辦法，在損失發(fā)生后用基金彌補p 在建筑工程預算價格中通常預留一定比例的不可預見費，一旦發(fā)生風險損失，由不可預見費支付。未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備不得在工程上使用或者安裝，施工單位不得進行下一道工序的施工。+10施工準備階段建設(shè)監(jiān)理工作的主要任務(wù)：(1)審查施工單位施工組織設(shè)計中的質(zhì)量安全技術(shù)措施、專項施工方案與工程建設(shè)強制性標準的符合性。+10工程施工階段建設(shè)監(jiān)理工