【正文】 第二，取證太困難的指標(biāo)也不要用于考核，要可量化的，要么是行為化，要么是數(shù)據(jù)化，錯誤的做法是主觀的判斷、非行為化，這個數(shù)據(jù)和信息不好獲得等。由部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)落實到具體崗位（或子部門）的業(yè)績衡量指標(biāo)。事實上這是一個企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)，它定的目標(biāo)是為顧客安裝高質(zhì)量的產(chǎn)品。我們也可以把結(jié)果當(dāng)成KPI的一種，這叫關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。指標(biāo)不科學(xué)不量化再改，再不科學(xué)再不量化還嘛，一下子都搞科學(xué)搞量化了，這個企業(yè)的管理人員不就失業(yè)了嗎？很多人在做這些問題的時候，沒有這種哲學(xué)的思考，一下子就去追求很高級的KPI平衡計分卡，我經(jīng)常說平衡計分卡是績效考核中的共產(chǎn)主義，KPI是績效考核中的社會主義。能力評價是人力資源管理的重點，我們不要光看他有沒有達(dá)成目標(biāo)，我們要看這個人適合不適合這個工作，我們有沒有把他放到合適的位置上，在這個基礎(chǔ)上我們再去管理目標(biāo)，才能把企業(yè)的目標(biāo)管理上升到一個新的高度。業(yè)績跟蹤是目標(biāo)管理成功的關(guān)鍵。濫竽充數(shù)的錯誤不在于吹竽的南郭先生，在于誰，而在于齊宣王。很多企業(yè)說話不算話，很多管理者說話不算話，員工的利益多了他就不想給了，造成員工對目標(biāo)制定的他不信任。一個好的目標(biāo)必須有合理的報酬因素，而且它還必須考慮實現(xiàn)這個目標(biāo)的難度系數(shù)。第六步，列出為目標(biāo)所必須的合作對象和外部的資源。要有薪有酬，不管怎么樣還是有利益。應(yīng)該用管理普通人的方式管理員工。這就叫血濃于水，但是水比血純。第六講 目標(biāo)管理的含義及KPI指標(biāo)解析那么，要想安裝一個高質(zhì)量的產(chǎn)品，需要有多少的因素去支撐，一下子就找到了十一個因素，這十一個因素就叫指標(biāo)庫。有人把品質(zhì)也給它變了，叫關(guān)鍵品質(zhì)指標(biāo)。（二）什么是KPIKPI事實上叫關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。把關(guān)注人的成長與發(fā)展去關(guān)注目標(biāo)管理，才能促成企業(yè)和員工的共同成長、共同進(jìn)步。沒有考核，你就分不清，好人就沒有好報，壞人就沒有懲罰。舉個簡單例子，年初就給員工制定了完成1000萬的銷售額，結(jié)果中間領(lǐng)導(dǎo)不管不問，到了年底。我們的企業(yè)對目標(biāo)的考核也是這樣，你選擇什么樣的考核方式，才能決定員工對你這個目標(biāo)能不能信任。2．必須符合SMART原則目標(biāo)管理必須是具體的（Specific）；可以衡量的（Measurable）；可以達(dá)到的（Attainable）；是實實在在的，可以證明和觀察（Realistic）；必須具有明確的截止期限（Timebased）。也就是說我們在具體的、進(jìn)行目標(biāo)管理的時候，我們首先要分析組織的目標(biāo)，然后把組織的目標(biāo)分解成部門的目標(biāo)，然后把部門的目標(biāo)分解成個人的目標(biāo)。二、設(shè)定目標(biāo)的步驟第一步，正確理解公司的目標(biāo)。即使不圖利，他總圖一門。有活力的機(jī)制的核心在于對于利益的調(diào)整。一、讓好人有好報1．有活力機(jī)制的核心在于對利益的調(diào)整在企業(yè)當(dāng)中用什么培養(yǎng)雷鋒？答案是機(jī)制。所以，我們要為我們的個人生活制定目標(biāo)。比如你是做白領(lǐng)還是做老板，如果打工和做老板你都達(dá)不到，那你每天買兩塊錢的彩票，每天定投兩塊錢，說不定哪一天，這500萬就來了。錢找有錢人，錢不找沒錢人，所以，買車的時候一定要買個好車。要設(shè)計一個合理的、有吸引力的，還要有合理的難度系數(shù)的目標(biāo)，這樣的目標(biāo)才能叫好目標(biāo)。比如企業(yè)有一個技術(shù)難題，誰要是攻破了這個技術(shù)難題，可以把他提拔為工程師。所以，質(zhì)量不是檢驗出來的，但是沒有檢驗這個環(huán)節(jié)質(zhì)量就不會提高，所以考核這個環(huán)節(jié)不能少，要變檢查為定期的檢查和不定期的檢查。人們不會做你希望做的事，人們只會做你檢查的事。所以先得自私，才能無私。二、如何把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人戰(zhàn)略1．組織目標(biāo)不等同于個人目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理制定的原因就是要把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人的戰(zhàn)略，我們經(jīng)常把清晰的組織的目標(biāo)等同于個人的目標(biāo)，把企業(yè)的手冊寫下來的使命等同于每個人的使命。所以我們形成了一個習(xí)慣的說法，叫法不責(zé)眾，法不責(zé)眾就是由于多人負(fù)責(zé)等于沒人負(fù)責(zé)。其實所有的管理的基礎(chǔ)都離不開目標(biāo)管理，只是后來的管理者在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上把它升華而已。子貢回去后把這件事告訴他的老師孔子，孔子就批評他說，你應(yīng)該把這兩只羊要回來。企業(yè)可以制定一個這樣的制度：比如誰扶把那個鐵锨扶起來，放到別的地方，獎勵500塊錢。沃爾瑪為什么這么強(qiáng)大，在于沃爾瑪?shù)睦麧櫡窒碛媱?，一個員工只要在沃爾瑪做了一年，年終他就可以參與利潤分紅，中國最優(yōu)秀的民營企業(yè)華為在人力資源管理上有兩點支撐華為成為最優(yōu)秀的民營企業(yè)，它的人力資源管理有兩點：第一點，全員持股，華為在起家的時候是全員持股；第二點，華為的任職資格體系的建立。有一些技術(shù)人員，他也是日常的，考核他的日常行為。沒必要考核他的品質(zhì)、行為，不要搞得那么復(fù)雜。這兩個因素，是他支撐績效的主要。個人品性積極性、價值觀、主動性促進(jìn)達(dá)成同樣結(jié)果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時，本因素即首先代表績效個人有益能力愛動腦筋、人際關(guān)系行為過程按規(guī)則制度辦事管理機(jī)制激勵、互助工作環(huán)境讓工作者心情舒暢時間工作效率、按時完成標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到點位方向策略、路線、規(guī)劃指令定目標(biāo)、工作方法計劃時間表、措施、檢察點工作場所5S個人的品性、個人有益能力、行為過程、管理機(jī)制、工作環(huán)境、時間、標(biāo)準(zhǔn)、方向、指令、計劃、工作場所，這些都是員工產(chǎn)生績效的因素，而在具體的表現(xiàn)上更多，包括積極性、價值觀、主動性、愛動腦筋、人際關(guān)系、按規(guī)則去辦事、激勵互助，讓工作者的心情舒暢，工作的效率、按時完成等等，還有“5S”、“6S”，現(xiàn)在很多的企業(yè)都有“7S”，這些都是具體的表現(xiàn)。像這些問題你沒有思考到，沒有關(guān)注到，你光去關(guān)注員工有沒有努力，工作的態(tài)度怎么樣，適應(yīng)性怎么樣，他怎么會有好的態(tài)度？他不會有好的態(tài)度。他問：那這個員工被罰錢的員工怎么辦？我說你也不要再退給他了，把他叫到辦公室來跟他談一談，告訴他：“我們罰這個錢，在制定這個制度的時候，我們也考慮得不夠周全，但是由于你這件事給我們提了一個醒。西方的管理是制度面前人人平等，這就是職業(yè)人和社會人的差別。說是倉庫主管下班了，電話還打不通。這個事也就巧，過了幾天，他要下班的時候，倉庫來了一車貨，按道理這個倉庫主管應(yīng)該讓大家加班個十分八分鐘，把貨卸掉。第四講 績效的潛在因素及呈現(xiàn)法則當(dāng)然，前提條件是增加了考核的成本，車?yán)镆銈€稱，還要開發(fā)一個系統(tǒng)、搞個卡，這個東西太復(fù)雜。退一步來講，出勤率有沒有可能會影響到銷售員的銷售額，當(dāng)他不出勤的時候，他會有銷售額嗎？一個銷售人員都不出門，他會有銷售額嗎？他不會有銷售額。比如接打電話，很多企業(yè)規(guī)定電話鈴響過三聲之后去接電話，這個非常量化。過去國有企業(yè)的考核，通常用四個維度，德能勤績，德就是品質(zhì)，能就是行為，勤事實上也是品質(zhì)，績就是結(jié)果。最后只能一天抓五條，甚至連五條都抓不到，好人也會變壞的。要么你不來我們公司上班，要來我們公司上班，你就要遵守這個打卡制度，這不存在合理不合理的問題。要想真正的合理，就大家都沒有核武器，才叫真正的合理。我們坐車的時候，難道1米2以下就不買票，1米2以上就買半票，到了1米4以上就買全票，1米2到1米4中間就買半票，合理嗎？拉貨物用的衡量以噸/公里計算，或用體積、用重量，但是到了人就用身高，有些人沒那么高，但胖，他耗的汽油比比他高一點的人還多，他也占一個位置。舉個簡單例子，我們吃了很多東西，才長這么大的?？冃Р皇侨Q于單一的因素，激勵、技能、環(huán)境、機(jī)會都是其中的因素。也就說從這兩個社會事件，我們來探討三聚氰胺和腎結(jié)石有什么關(guān)系，酒后駕車和車禍有什么關(guān)系。一、關(guān)于績效產(chǎn)生的原因（一）業(yè)績=績效？在考核的時候，大家經(jīng)常會問一個問題：考核員工，我們到底考核什么。假設(shè)四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本。3．管理者是績效考核的直接責(zé)任者。他們?nèi)フ夷悖瑑蓚€人就是惡性競爭，他們沒有找到你，他們兩個私下里解決了，那就不叫惡性競爭。他后來就把它改了，把每一個人的銷售業(yè)績跟獎金去掛鉤，不用小組提成了，結(jié)果又出了問題。所以，企業(yè)考核有問題，員工不滿意，老板也不滿意，正常。有問題很正常，沒問題才不正常。那怎么辦？所以懲治貪污腐敗，這個事要天天講、月月講、年年講。打卡只能限制平常準(zhǔn)備按時上班的人，那些員工會按時打卡，他們會提前吃了飯去上班，而平常都不想上班的人，就是打卡對他都沒有用，他可以讓別人代打卡，他打卡了以后，他可以出勤、不出力，他照樣去吃飯，所以解決不了這個問題。君子愛財，愛財?shù)亩际蔷?，不愛財?shù)牟攀切∪?，沒有說小人愛財?shù)模f的都是君子。考核工具的設(shè)計就是基于人性來設(shè)計的。大家突然一下子都明白了，我們來這里玩，我們都是輸家。很多企業(yè)往往還把考核的重點放到中層經(jīng)理的身上，從人性這個層面來講，每一個人天生都是抵觸被考核。所以公司的層面不能把這個工具的期待值太高，要降低對它的期待值。事實上，這里邊管理的成分比較重要。因為我們的人力資源管理工具大都來自于西方，績效考核的工具也是，西方的這個工具最初是考核職業(yè)人，而中國的員工是社會人，因此在運(yùn)用這個工具的時候，我們拿管理職業(yè)人的工具來管理社會人，這個工具事實上就有點水土不服。拿5萬錢的那個也不高興，因為原來他和那個拿3萬、2萬的和1萬的人都是好朋友，結(jié)果發(fā)了獎以后他們?nèi)齻€明顯跟他疏遠(yuǎn)了，不是好朋友了，他就孤立了，他也不高興。如同打麻將是為了娛樂，但是如果不用錢就娛樂不好一樣，其實企業(yè)的績效考核不是為了發(fā)獎金，但是如果不跟獎金掛鉤，這個考核就失去了意義。很多單位到年終都發(fā)年終獎，發(fā)完年終獎，過完春節(jié)后，有一部分員工會滿懷著高興的心情，重新回到公司上班，可能有一些員工就因為年終獎的問題，過了春節(jié)以后就會重新尋找新的工作崗位。【案例】有四個員工，有一個員工獲得年薪獎5萬塊錢，有一個員工拿到3萬塊錢，有一個員工2萬塊錢，另有一個員工1萬塊錢。不要說我們民營企業(yè)，世界500強(qiáng)企業(yè)的考核都沒有真正讓員工滿意。其實一個員工經(jīng)常加班，說明他效率低、能力低，但是很多老板去表揚(yáng)他，很多的上司去表揚(yáng)他，那是一個情字在作怪。比如一個企業(yè)要求員工八點半準(zhǔn)時打卡上班，企業(yè)這樣要求，但有些人還會遲到，這是第一點；第二點，有些人會請人代打卡，還有些人打了卡以后，再出去吃飯。很多人力資源經(jīng)理和總監(jiān)一到企業(yè)去做考核的時候，都喜歡用先進(jìn)的、流行的工具來去做，企業(yè)的發(fā)展還沒有達(dá)到那個階段，員工素質(zhì)還沒有達(dá)到那么高！平衡計分卡的發(fā)明人卡普蘭教授就說過這樣一句話：世界500強(qiáng)有60%的企業(yè)在用平衡計分卡去考核，但是40%的企業(yè)都是用錯的，都違背了平衡計分卡的初衷。四個人打麻將，如果三個人贏了，這個娛樂性會強(qiáng)一點，這三個人贏了以后出去吃飯，這三個人吃飯有心情?？冃Э己诉@個工具的設(shè)計，是基于兩個字：人性。雖然說雷鋒同志物質(zhì)獲得少，但是他精神方面獲得很多，他也要有回報的。我就在想，這能解決什么問題，查的都是好人，壞人要想進(jìn)深圳太容易了，他不走那個關(guān)。”設(shè)想一下，當(dāng)官的人都不富，他怎么帶領(lǐng)人民群眾去致富？當(dāng)然這里指的不是貪污合理，要解決這個問題，第一個方法是高薪養(yǎng)廉，國外很多國家都高薪養(yǎng)廉，在高薪養(yǎng)廉的基礎(chǔ)上，才能減少或杜絕腐敗。殺了人不要說剝皮，就是“點天燈”都還有人殺人。所以管理是一個動態(tài)的平衡。考核這個工具是企業(yè)的一個折騰工具，我們就是要用這個工具來“折騰”員工。我說那就還用個人提成。中國歷史上，每一個朝代都是奸臣當(dāng)?shù)?、忠良被害，其實最大的贏家是奸臣嗎？不是。假如我們?nèi)瞬皇芪廴尽⒉怀运?，一個人可以活到140歲，但是現(xiàn)在很多人都活不到，所以我們必須對它進(jìn)行哲學(xué)的思考、辯證的思考。你必須有明確的價值取向，你知道你應(yīng)該要什么，我們最終追求的是什么。意思是：要想讓一個人愿意接受你的管理，前提條件你應(yīng)該拿出讓他接受你管理的那個誘因。事實上對于駕駛員來說，如果他獲得了駕駛證，他撞死了一個人，都可能不被判死刑。也就是說績效不是取決于單一的因素，一個員工要產(chǎn)生績效，應(yīng)該有幾大方面：第一個方面，它取決于我們大的社會環(huán)境，也就是企業(yè)的外部因素；第二，它有一個因素取決于企業(yè)的內(nèi)部因素；第三點才取決于員工的個體因素。有關(guān)部門又說，如果一個大人一天喝的含量多少，只要不超過多少，就沒問題。我說這才高了一點點，她說一點都不行。你違反了這個條約。舉個簡單例子，比如一個營銷人員，你考他的出勤率，他的出勤率跟他的銷售業(yè)績有關(guān)系嗎？既不是充分，也非必要條件，也不是充要條件。也就是考核的時候只考結(jié)果，考核銷售員就考核銷售額，就考核利潤率，不考核其他的指標(biāo)，不考核你的出勤率，不考核你對客戶服務(wù)的好不好，就考核你的結(jié)果合理不不合理。績效的品質(zhì)論，就是看你抓老鼠的態(tài)度怎么樣，有沒有按時上班，出勤率怎樣，有沒有說謊，看你怎么抓老鼠，而不是單單關(guān)注抓老鼠的數(shù)量，還要關(guān)注抓老鼠的質(zhì)量，甚至還要關(guān)注抓老鼠的行為，還要看看老鼠是怎么抓的。事實上在考核的時候，只有量化的指標(biāo)才可以考核。在眾多的因素中，有一些因素我們不能觀察，而我們的考核現(xiàn)在突不破的就是在考核支撐結(jié)果的因素，到底是什么支撐它。第三，還是要考慮適用性，也就是說我們要考慮可觀察性。我們要認(rèn)真不要較真，特別是很多做人力資源經(jīng)理的，有時候經(jīng)常這個指標(biāo)怎么量化，這個指標(biāo)怎么才科學(xué)。但也有問題，就像現(xiàn)在查酒后駕車，有些人整天喝酒，酒后駕車，但沒查出過一次，有些人就喝一次，就被查住了。結(jié)果一吃飯、住宿，花了800塊。我對老板說：這事你不要急，你要從企業(yè)的制度上去找一找問題。如果一個員工每個月都是八點半以前提前10分鐘之內(nèi)到崗，說明這樣的員工應(yīng)該重用，給他機(jī)會。（三）關(guān)注外部因素總之，員工產(chǎn)生績效取決于的因素很多，取決于很多的外在因素，而我們給員工考核的時候，沒有去關(guān)注這些因素，我們只關(guān)注了員工的個體因素，但是作為一個管理者，我們不能忽視外部因素的作用。五、常見績效表示方法常見績效表示法績效派生的含義績效因素具體表現(xiàn)應(yīng)用環(huán)境幫助達(dá)成需要結(jié)果或?qū)Y(jié)果優(yōu)劣有影響作用的因素超過了六條員工都不知道干什么了，也就是說在眾多的因素當(dāng)中，我們只要找六個因素就可以了。這就是考核的動態(tài)性。對于科技研發(fā)人員，我們不建議用正常的考核，我們建議用項