【正文】 2．考核標準：會議組織滿意度評分低于目標值 分，減 分；會議記錄的信息不完整或有差錯，每發(fā)生1處，減 分。2．考核標準：存在1項不規(guī)范的制度，減 分；存在1項完全不可行的制度，減 分。能力素質(zhì)類別能力素質(zhì)類別目 標基本能力素質(zhì)團隊合作能力、人際交往能力、執(zhí)行能力以及判斷分析能力專業(yè)能力素質(zhì)熟悉會計操作流程、電腦及財務(wù)軟件應(yīng)用能力、熟悉國家相關(guān)財務(wù)稅收政策、熟悉財務(wù)報表、熟悉銀行與稅務(wù)流程3．年度績效考核得分在60～70分之間的員工，可以申請相關(guān)培訓(xùn)，經(jīng)人力資源部批準后參加。(四)會計資料檔案考核1．每有1份會計資料缺失，扣 分。3．報表勾稽關(guān)系每有1處不正確，扣 分。季度考核在季度終后 日內(nèi)完成。在確定目標時，應(yīng)考慮被考核者需要發(fā)展的領(lǐng)域和對其能力素質(zhì)在該年度的期望等。(2) 能自覺地完成工作任務(wù)，但對工作中的失誤有時推卸責任，得 ～ 分。(2) 遇到新的知識能去學(xué)習(xí)，并且積極主動地參加公司安排的有關(guān)培訓(xùn)與交流活動，得 分。避免摻入主觀性和感情色彩，保證考核結(jié)果的客觀性。所以管理者應(yīng)該回去重新把這個目標量化一下，然后這個員工反饋一下，用正態(tài)的曲線分布，分布一下你部門的員工，即使真的全是非常優(yōu)秀的話，也請你用正態(tài)曲線找出那個最優(yōu)秀的和最不優(yōu)秀的，這就避免了寬厚性的誤差。因為，如果這個員工考評分數(shù)很高的話，他會被升職，或者是換到別的部門，或者是換到更重要的職位上。216。另外，采用基于事實（如工作記錄）的客觀考核方法，由多人組成考核小組進行考核，有助于減少個人好惡所導(dǎo)致的考核誤差。如果發(fā)現(xiàn)考評者又有盲點，又有近期行為偏見，又從眾，員工得不到公正的評價，這種情況下的員工離職率比任何時候都高，這就是部門經(jīng)理沒有做好。這個被測試者特別的茫然，不知所措。這就叫從眾心理，刻意把他的分給拉下來。而心懷忠義的孔明在用人上更趨向于保守，當魏延因不被重用，遭另眼待之的時候，難免有怨氣，牢騷，而在孔明看來，這些就是心術(shù)不正，心懷二心的表現(xiàn)。 定勢誤差每個人在對事物的看法上，都有自己獨特的觀點和角度，絕少有觀點想法完全一致的兩個人，我們的世界也因此而多姿多彩，然而也正是因為這種個人所獨有，也是固有的思想，對其個體來說也形成了一套固定的思維模式，而這種模式是由其所處的社會環(huán)境、知識范圍和長期生活習(xí)慣所逐漸形成的。同時，它也使員工們知道，自己可以通過平和、正常的方法就績效問題進行溝通和處理，不必擔心被卷入任何報復(fù)性或者政治性的事件當中。2. 不定期考核不定期考核有兩方面的含義。(2) 績效考核是與組織的戰(zhàn)略目標相連的。必要時，還可以外聘專家進行考評。若是覺得其中的評價有主次之分，還可以加權(quán)平均得到最后的結(jié)果。(3) 設(shè)立每一個維度和子維度的權(quán)重。考評維度是由設(shè)計者根據(jù)組織的實際需要和被考評者所從事的工作性質(zhì)等因素決定的。(1) 不切實際。因為它鼓勵主管和下屬之間就下屬的優(yōu)缺點進行有意義的討論，從而避免了一般化。(3) 評估考評者內(nèi)部要一致，以判斷另外一個人或另外一組是否會根據(jù)工作分析中得出的關(guān)鍵事件開發(fā)設(shè)計出相同的行為考評標準。經(jīng)理也可以根據(jù)行為量表去監(jiān)控員工行為，并用具體的行為條件給出反饋，這樣員工們便知道他們應(yīng)做什么正確的事，哪些行為需要加以矯正。多數(shù)評級量表并不針對某一特別崗位，而是適用于組織的所有單位，因而不具有針對性。每個測評單位可根據(jù)自己行業(yè)的特點，統(tǒng)計一些量表作為評價的依據(jù)，量表可以復(fù)雜，也可簡單，只要能測出不同的品質(zhì)就行。(7) 績效考核指標的調(diào)整考核結(jié)束后，及時匯報企業(yè)各個部門的績效考核結(jié)果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，對相關(guān)考核指標做出調(diào)整。圖143 平衡記分卡考核法的操作流程(1) 建立企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務(wù)通過調(diào)查采集企業(yè)各種相關(guān)信息資料，運用態(tài)勢分析、目標市場價值定位分析等方法對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和現(xiàn)狀進行系統(tǒng)全面的分析，確立企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務(wù)。根據(jù)崗位職責對個人關(guān)鍵業(yè)績指標進行修正與補充，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵業(yè)績指標體系。2．基于KPI考核的辦法流程圖142所示為基于KPI考核辦法的操作流程。建立員工工作目標列表明確業(yè)績衡量辦法實施業(yè)績評價圖141 目標管理考核辦法的操作流程(1) 明確業(yè)績衡量方法一旦某項目標被確定用于績效考核，必須收集相關(guān)的數(shù)據(jù)，明確如何以該目標衡量業(yè)績，并建立相關(guān)的檢查和平衡機制。4. 自我考評自我考評是被考評者本人對自己的工作表現(xiàn)進行評價的一種活動?？己朔?60176。3．人力資源部匯總考核分數(shù)。續(xù)表第四章 考核的周期營銷人員的績效考核為月度銷售管理考核。第七章 附則本制度由人力資源部門負責起草，解釋權(quán)歸人力資源部門 營銷人員考核制度范本表136所示為營銷人員考核制度范本。2．根據(jù)個人評分情況評定等級。續(xù)表第四章 績效評估的程序1．目標制定小組承擔績效評估工作，小組組長主持評估會議，研發(fā)人員不必全部參加。 研發(fā)人員考核制度范本表135所示為研發(fā)人員考核制度范本。4. 考核結(jié)果及考核文件交由人力資源部存檔。(1) 產(chǎn)量浮動工資=本月完成產(chǎn)量/計劃完成產(chǎn)量(考核基數(shù)30%)注意：當本月完成產(chǎn)量除以計劃完成產(chǎn)量的結(jié)果大于1時，按1計算。第二章 考核對象本制度考核對象為：車間管理人員、拿固定工資的員工。填表指導(dǎo) 違紀處理表單設(shè)計表132所示為違紀處理表。(1) 熟練掌握B/S(瀏覽器/服務(wù)器)體系結(jié)構(gòu)。(3) 談吐?？己藢T可以啟發(fā)性地提問，讓與會者多提一些考評要素的依據(jù)。1. 榜樣分析法榜樣分析法顧名思義就是通過對該職務(wù)少數(shù)典型員工進行工作分析，以他們?yōu)闃藴仕⒌目己艘?，然后對他們的績效進行分析的方法。這類人員的關(guān)鍵績效考核指標的來源是：職位職責中的關(guān)鍵責任；對上級績效目標的貢獻(通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定)；對相關(guān)部門績效目標的貢獻(從橫向流程分析，確定其對相關(guān)流程的輸出)。(4) 關(guān)鍵績效指標必須是相關(guān)的，它必須與公司的戰(zhàn)略目標、部門的任務(wù)及職位、職責相聯(lián)系。(2) 保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務(wù)。1．回歸真正的績效績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。無論其成員各自的目標有何不同，一定要有一個為其成員所接受的共同目標。組織必須有一個明確的、貫穿于組織的各項活動的統(tǒng)一目標，該統(tǒng)一目標通常有若干個子目標支持，構(gòu)成一個目標體系，這種目標體系有著層次的結(jié)構(gòu)。(3) 評價目標方案。因此，確定目標主要應(yīng)考慮上級的要求、主觀條件和客觀環(huán)境3個方面的因素。按照規(guī)范的做法，一項績效考核指標至少要回答如下10個問題：這個績效考核指標的正式名稱是什么？這個績效考核指標的確切定義怎樣闡述？設(shè)立這個績效考核指標的直接目的何在？圍繞著這個績效考核指標有哪些相關(guān)的說明？誰來負責收集所需要的數(shù)據(jù)，用怎樣的流程來收集？所需要的數(shù)據(jù)從何而來？計算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學(xué)公式是什么？統(tǒng)計的周期是什么？什么單位或個人負責數(shù)據(jù)的審核？這個績效考核指標用什么樣的形式來表達？ 組織目標量化組織目標就是組織的宗旨或綱領(lǐng)，它說明建立這個組織的目的性。做員工績效考核指標的信度、效度分析，常見的問題主要有兩方面。實際上，績效管理除了對這些規(guī)律性極強的日常狀態(tài)需要考核外，員工在實現(xiàn)績效的過程中，還會出現(xiàn)種種特殊情況，比如非常明顯的利潤高增長時段、意料之外的重大事故、一個業(yè)績鮮明的工作團隊等，這些非常規(guī)的績效表現(xiàn)，都會直接影響到員工個人的績效。做這種分解，要有從全局出發(fā)的意識。因為組織壓力再大，員工個人還可能感受不切實。以上內(nèi)容點出了設(shè)計員工績效考核指標的基本原則?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，改進并提高企業(yè)績效水平。專家提醒 績效指標設(shè)計國外有的管理專家把績效考核指標的設(shè)計歸納為一個英文單詞：“SMART”。根據(jù)這種思想邏輯歸納，設(shè)計員工績效考核指標應(yīng)當遵循以下原則。所以，一定要在施加組織壓力抓緊實體績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大“壓強”的重要環(huán)節(jié)，嚴格實施。比如考慮各個崗位的成本責任，就必須首先研究：研發(fā)、制造、營銷、管理等職能模塊中哪個職能系統(tǒng)的成本責任最大？大家的直接反應(yīng)往往集中在制造系統(tǒng)，認為制造系統(tǒng)的成本責任最大，其實這是誤區(qū)。因此，應(yīng)該有專案性的針對性考核，比如高利潤實現(xiàn)的經(jīng)驗是什么？有沒有客觀因素？哪些個人努力起到了關(guān)鍵性作用？發(fā)生事故的原因是什么，避免此類事件發(fā)生的措施何在？這種專案性考核是必須予以重視的考核，因而也就出現(xiàn)了新績效管理主題。一是缺乏論證的嚴肅性。不同組織有不同的目標。在確定目標時必須遵循如下3個原則。在現(xiàn)代管理中，組織體系巨型化和組織運行方式的計劃性，決定了管理實踐中目標展開的過程，即組織的目標從上到下層層分解落實的過程。例如，一家企業(yè)的總體目標包括：保持一定的利潤率和投資回收率；保持開發(fā)專利產(chǎn)品的重點研究；使產(chǎn)品占有國外市場；保證高檔產(chǎn)品的競爭價格；達到本行業(yè)中的競爭優(yōu)勢地位等。專家提醒 績效考核指標績效考核就是按照一定的標準，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法。從其字面上來看：“績”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過程。(3) 員工績效考核指標的設(shè)計要基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。(5) 關(guān)鍵績效指標必須是以時間為基礎(chǔ)的，即必須有明確的時間要求。依據(jù)這些來源，這類人員的關(guān)鍵績效指標可以通過對其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實現(xiàn)，至于其衡量指標，可以通過時間來界定。使用榜樣分析法的首要工作是尋找“標桿”，可以將該職務(wù)中工作業(yè)績表現(xiàn)最好的員工篩選出來，將其梳理成該職務(wù)的“標桿”。會后，考核專員對會議記錄進行歸類和整理，形成各職務(wù)考核要素的草稿。(4) 觀察力和聯(lián)想力。(2) 具有詳細的設(shè)計能力。表132 違紀處理表員工姓名聯(lián)系方式會談日期所在部門職務(wù)違規(guī)詳細記錄：就違規(guī)問題進行的事前會談記錄：對員工期望的詳細表述：員工意見：簽字： 年 月 日部門經(jīng)理意見：簽字： 年 月 日填表指導(dǎo)填表指導(dǎo)在對待員工違紀處理的過程中，管理者要運用合適的方法，盡量讓員工心服口服，最終達成共識，解決問題。第三章 考核內(nèi)容本制度考核內(nèi)容為：本月產(chǎn)量、質(zhì)量，產(chǎn)量、質(zhì)量均衡率。(2) 質(zhì)量浮動工資=[1(本月實際缺陷率計劃缺陷率)/計劃缺陷率](考核基數(shù)50%)注意：當[1(本月實際缺陷率計劃缺陷率)/計劃缺陷率]的結(jié)果大于1時，按1計算。第六章 考核時間及要求1. 考核時間安排在每月5—6日，若逢節(jié)假日，依次順延。表135 研發(fā)人員考核制度范本第一章 總則為鼓勵員工創(chuàng)新，激發(fā)工作熱情，根據(jù)公司的發(fā)展情況結(jié)合當前的研發(fā)工作實際，特制定本績效考核制度。2．逐個將研發(fā)人員實際完成的情況與《績效目標責任書》中規(guī)定的績效目標進行對比評估，形成評估結(jié)論。3．考核會議要形成會議紀要，考核結(jié)果要形成書面材料，由研發(fā)部門保存，作為面談、考核之用。表136 營銷人員考核制度范本第一章 考核目的1．及時、公正地評估員工的工作績效，調(diào)動公司營銷人員的積極性。月度銷售管理考核每月度進行一次，主要考核營銷人員當月的銷售管理業(yè)績，考核時間為每月上旬。4．人力資源部負責考核申訴工作的處理?？己朔ㄓ址Q全方位績效考核法，是一種較為全面的績效考核方法。它一方面有助于員工提高自我管理能力；另一方面可以取得員工對績效考核工作的支持。(2) 建立員工工作目標列表員工工作目標列表的編制由員工及其上級主管共同完成。圖142 基于KPI考核辦法的操作流程(1) 明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，從增加利潤、提升贏利能力、提高員工素質(zhì)等角度確定企業(yè)的戰(zhàn)略重點，運用關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計方法進行分析，從而明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。 平衡記分卡考核法下面將從平衡記分卡的內(nèi)涵和流程來講解平衡記分卡考核辦法。(2) 就遠景和戰(zhàn)略任務(wù)達成共識與企業(yè)的所有員工溝通企業(yè)的遠景與戰(zhàn)略任務(wù)，使其對企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務(wù)達成共識。 評級量表法評級量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。還可以根據(jù)企業(yè)的一系列內(nèi)部報表和資料進行更詳盡的分析。評級量表也容易使考核者的偏見或暈圈效應(yīng)進入績效考核中。行為觀察量表法適用于對基層員工工作技能和工作表現(xiàn)的考查，它包含了特定工作的成功績效所需求的一系列合乎希望的行為。(4) 檢驗行為觀察量表法中各個考評標準的相關(guān)性或內(nèi)容的效度。(3) 從考評工具區(qū)分成功與不成功員工行為的角度來看，行為觀察量表法具有內(nèi)容效度。(2) 行為觀察量表法需要花費更多的時間和成本。若考評的維度較大，也可以在每一個維度下擬出幾個子維度。由于考評的角度不同，目的不同，每一個維度的重要性也就不同。打亂每一個評估指標的好、中、差行為的陳述句表述的次序，使得每一個考評維度不易被人看出。 績效考核的重要性績效考核是人力資源管理體系的重中之重，目的在于增強組織的運行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動組織的良性發(fā)展，激發(fā)其工作熱情，確保工作的高效運行，最終使組織和員工共同受益。它的有效實施將有利于把員工的行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標上來。一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評；另一方面是指主管對下屬的日常行為表現(xiàn)進行紀錄，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，為定期考核提供依據(jù)。這種氛圍無形中促使考核者盡可能地以公正的方式做出評價，并與員工進行積極的溝通。其具有穩(wěn)定性和不易改變性。由此可見定勢思維誤差是人們根據(jù)自