新華信集團(tuán)化公司人力資源管理模式設(shè)計(jì)探討-免費(fèi)閱讀
【正文】 （見圖 5）集團(tuán)公司以核心產(chǎn)業(yè)B起家，通過多種資本運(yùn)作手段迅速形成另三大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和若干新興產(chǎn)業(yè)公司，屬于典型的多元化集團(tuán)公司。具體到不同集團(tuán)化公司采取哪種職能定位和管控模式，需根據(jù)新華信正略鈞策“人力資源管控模式三維定位模型”，從集團(tuán)的管控模式、人力資源體系完善程度、人力資源專業(yè)人員素質(zhì)三個(gè)維度確定細(xì)分指標(biāo)，進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，從而確定集團(tuán)對(duì)下屬公司的人力資源職能定位和管理模式。這涉及不同層級(jí)的人力資源管理素質(zhì)，包括集團(tuán)總部的人力資源管理人員的專業(yè)素質(zhì)和下屬企業(yè)的人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)。按照集分權(quán)程度的大小，集團(tuán)公司的管控模式分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種基本模式。因此對(duì)集團(tuán)化公司各層級(jí)人力資源管理的定位，如何發(fā)揮集團(tuán)整體人力資源的最大效用、將靈活性和統(tǒng)一性有機(jī)結(jié)合，是近幾年集團(tuán)化公司在人力資源管理中越來越感到棘手的問題。 人力資源管理 在參與市場(chǎng)全球化競(jìng)爭(zhēng)過程中，為追求規(guī)模效應(yīng)和創(chuàng)造“百年品牌”，我國(guó)的集團(tuán)化公司或隱性或顯性地以“做強(qiáng)、做大、做久”為企業(yè)的發(fā)展思路。本文結(jié)合新華信正略鈞策十多年集團(tuán)化公司的咨詢實(shí)踐，以典型的“集團(tuán)公司—次集團(tuán)公司—三級(jí)公司”的三級(jí)人力資源管理體系為框架，進(jìn)行人力資源管理職能定位和管理模式的設(shè)計(jì)探討，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化公司“集中不集權(quán)，分權(quán)不分散”的人力資源管理效果和目標(biāo)。顯然對(duì)這樣的集團(tuán)化企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，對(duì)于新建的子公司在一定階段采用集權(quán)程度高的人力資源管理職能定位，能夠快速形成集團(tuán)化的、統(tǒng)一的、規(guī)范化的制度和流程，溝通協(xié)調(diào)成本低，政策得到有效貫徹和實(shí)施，資源整合程度高。根據(jù)新華信正略鈞策多年管理咨詢實(shí)踐總結(jié)，集團(tuán)化公司有三種人力資源職能定位：直管型、監(jiān)管型和顧問型，相應(yīng)的有三種管理模式，即全面管理中心、政策管理中心和顧問服務(wù)中心。在三級(jí)人力資源體系下，將三級(jí)人力資源部門定位為執(zhí)行中心，其職能定位如下：，全面負(fù)責(zé)本企業(yè)各項(xiàng)人力資源的執(zhí)行工作；，根據(jù)本企業(yè)特點(diǎn)，制定適合本企業(yè)的差異化政策和制度，但需報(bào)上級(jí)人力資源部審批通過，才能執(zhí)行；，不斷優(yōu)化和完善本企業(yè)人力資源
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