【正文】 對(duì)于能力不符合但又占缺的情形，可以統(tǒng)一對(duì)外設(shè)計(jì)較好聽(tīng)職務(wù)頭銜，即可解決。員工教育訓(xùn)練通常歸類管理階層別與專業(yè)別，或是文化塑造、專業(yè)能力培養(yǎng)等等，對(duì)于辦理教育訓(xùn)練的人，如果有工作執(zhí)掌與職務(wù)要件表做為依據(jù)，則再根據(jù)各部門主管與員工提出的需要補(bǔ)強(qiáng)的能力或是資格晉升需要的能力，則訓(xùn)練課程即可有系統(tǒng)地安排。例如，采購(gòu)部門有一位員工原先擔(dān)任采購(gòu)事務(wù)員，本身的職等為二職等，但是其自身的興趣是往生管方面的工作發(fā)展，因此經(jīng)過(guò)參加公司教育訓(xùn)練有關(guān)生管方面的課程一段時(shí)間，經(jīng)過(guò)檢定后取得三職等生管助理專員的資格，雖然目前他仍然擔(dān)任采購(gòu)事務(wù)員的工作，但是，該員即可被列入輪調(diào)至生管部門的參考名單中，這是因?yàn)樵搯T的資格與目前擔(dān)任的工作職等不相符合。要儲(chǔ)備人才，并不是辦一辦教育訓(xùn)練就算完成了。有關(guān)職等、職務(wù)與薪資系統(tǒng)的結(jié)合，在薪資設(shè)計(jì)章節(jié)中，再深入探討。因?yàn)槁毜葧x升代表著能力的提升，可以擔(dān)任更高一等的工作，所以一個(gè)人升等，代表著能力經(jīng)過(guò)認(rèn)定后，可以擔(dān)任某一更高職等的工作，且在適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)下(或輪調(diào)機(jī)會(huì))，會(huì)調(diào)整該員的職務(wù)。所以，在職等的加給方面，一定要設(shè)計(jì)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，只要職等晉升，人事單位就會(huì)自動(dòng)給予調(diào)高加給，如此才能使薪資的調(diào)整有所依據(jù)。所以經(jīng)過(guò)這樣推演之后，無(wú)經(jīng)驗(yàn)的新人，其任用資格為高中一職等，?？拼髮W(xué)二職等，碩士三職等，這樣對(duì)新進(jìn)人員作一個(gè)規(guī)范后，新進(jìn)人員就不會(huì)因?yàn)閾?dān)任的工作不同而影響其個(gè)人職等(資格)。這一點(diǎn)，有時(shí)新人并不了解這一點(diǎn)，所以有些人碰到同學(xué)已經(jīng)是當(dāng)經(jīng)理或課長(zhǎng)，自己卻是還在當(dāng)助理工程師時(shí)，就會(huì)以為自己升遷過(guò)慢，這實(shí)在是因不了解職等的晉升，在不同規(guī)模公司有不同的考慮的原故。另外因?yàn)槁毼坏穆毜扰c工作職等的定位未厘清，所以可能出現(xiàn)同樣的工作，但是有三職等的人擔(dān)任，也有四職等的擔(dān)任，甚至也有五職等的人在擔(dān)任，這樣的情況下，職等的晉升給員工的認(rèn)知就是跟與依年資晉升的制度沒(méi)兩樣了。一般公司從最基層到總經(jīng)理，一定會(huì)分成不同的職等，雖然有的公司不是用「職等」這個(gè)說(shuō)法，但仍然用職務(wù)或是職位名稱來(lái)區(qū)別不同職等。有關(guān)這一部份以后在薪資制度中，還會(huì)再提到，我們?cè)倩氐铰毜仍O(shè)計(jì)的問(wèn)題上繼續(xù)探討。而員工的晉升，更要分清楚是”個(gè)人能力的晉升”或是”占職務(wù)缺”，這兩者是有不同的意義。一個(gè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)分析的組織與職務(wù)，其所發(fā)揮的組織力量是會(huì)互相削減的。，依部門業(yè)務(wù)特性訂定(彈性)組織并行前面所提有的處底下設(shè)課與一些機(jī)能，或是有的處底下設(shè)部，部底下在設(shè)課，這種彈性的組織架構(gòu)完全依實(shí)際核心工作運(yùn)作需要訂定，沒(méi)有拘泥于傳統(tǒng)的組織架構(gòu)想法，就是所謂多重、彈性組織。所以，公司內(nèi)每個(gè)部門應(yīng)定期檢討工作執(zhí)掌，是否與公司的經(jīng)營(yíng)管理脫節(jié)，公司存在的問(wèn)題，是否與自己的核心業(yè)務(wù)相關(guān)，或是應(yīng)增加某些核心工作項(xiàng)目，這樣才能將一些系統(tǒng)性的問(wèn)題，徹底解決。所以主管會(huì)掌握不同單位的信息，因此匯總、督導(dǎo)變成主管的工作，時(shí)至今日，信息的匯總已由計(jì)算機(jī)取代，員工在自主的管理下，主管已不需要時(shí)時(shí)監(jiān)督。、擔(dān)當(dāng)：這意思是說(shuō)，自己的工作范圍內(nèi)，要先自己想對(duì)策、找人討論、組小組等等。因此，人事薪資制度一定要有一套明確、公開(kāi)的系統(tǒng)，再透過(guò)不斷的倡導(dǎo)，員工才能接受公司的各種改變?；旧?，這些做法，都犯了遷就現(xiàn)況的錯(cuò)誤?！　．從核心業(yè)務(wù)中，區(qū)別專業(yè)職的工作，并落實(shí)管理職與專業(yè)職并重的制度。因此即便自己的職務(wù)不是管理職，但是在一個(gè)機(jī)能單位里面，因自己的工作需要上下流程相關(guān)人員配合，只要自己的專業(yè)能力夠強(qiáng)，溝通協(xié)調(diào)能力好，一樣能夠請(qǐng)其它人員配合，將工作做好。每項(xiàng)事務(wù)的決策層級(jí)最多為四個(gè)層級(jí)，但也會(huì)有許多的工作，說(shuō)不定經(jīng)過(guò)二個(gè)或是一個(gè)層級(jí)即可，因此所謂扁平化，并不是蒙著頭硬干，把組織管理階層定為四或三層，或是更少就是好。這是因?yàn)?，長(zhǎng)期以來(lái)，經(jīng)理、課長(zhǎng)、股長(zhǎng)，已被當(dāng)成是一個(gè)晉升的頭銜，而原先經(jīng)理、課長(zhǎng)、股長(zhǎng)的原始意義，也模糊了。改成(B)之后，管理職只剩一位部門經(jīng)理、一位總務(wù)課長(zhǎng)。一方面無(wú)法突顯管理職必要，另一方面，因主管本身另需要擔(dān)任一些其它的工作，因此，很容易將主管主要的工作忽略。所謂編制部門，指的是「處」、「部」或是「課」，并且設(shè)立管理職「經(jīng)理」或是「副理」，如果設(shè)立課，則設(shè)置課長(zhǎng)。但是，如果我們根據(jù)部門的工作職掌，從其核心的工作中，找出其工作重點(diǎn)，并將工作重點(diǎn)列為考核的績(jī)效指標(biāo)之一，則主管努力的重點(diǎn)相當(dāng)明確，也就不會(huì)出現(xiàn)只管單一指標(biāo)，而忽略重要但不很急的工作了。因?yàn)樵诓恢挥X(jué)當(dāng)中，營(yíng)業(yè)部門主管很容易就將重要但不那么緊急的是忘記處理了。所以我才一開(kāi)始即強(qiáng)調(diào)以「核心業(yè)務(wù)」為主要的考慮。例如前面提到的營(yíng)業(yè)部核心工作之一「利潤(rùn)管理」，如果在檢討業(yè)績(jī)時(shí)，發(fā)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)報(bào)表出來(lái)之后獲利不好，假設(shè)是產(chǎn)品的銷售價(jià)格不佳，造成公司獲利下滑，那就應(yīng)該問(wèn)業(yè)務(wù)部門，平常是否有做「利潤(rùn)管理」嗎？如果沒(méi)有落實(shí)「利潤(rùn)管理」，那主管及負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人，就要擔(dān)起責(zé)任，為什么沒(méi)及早提出統(tǒng)計(jì)資料、召開(kāi)檢討會(huì)議及提出預(yù)警？如果平常有已有落實(shí)「利潤(rùn)管理」，則我們就可繼續(xù)問(wèn)，曾經(jīng)采取哪些措施及對(duì)策，如果這對(duì)策有效，那么為什么利潤(rùn)還會(huì)一直下滑呢？通常連續(xù)問(wèn)幾個(gè)問(wèn)題，大概就可以知道，公司經(jīng)營(yíng)階層及營(yíng)業(yè)部門是否有確實(shí)落實(shí)經(jīng)營(yíng)與管理了。而「管理」則是在公司現(xiàn)行的能力下，維持公司應(yīng)有的水平；兩項(xiàng)缺一不可。例如，營(yíng)業(yè)部門對(duì)于經(jīng)銷商的拓展或管理。企業(yè)有核心事業(yè)領(lǐng)域，同樣的觀念，也應(yīng)用在部門職掌核心業(yè)務(wù)的分析中。第四章 組織架構(gòu)與核心工作一般人對(duì)組織架構(gòu)比較沒(méi)有具體的概念，是因?yàn)楣ぷ魃辖M織架構(gòu)的知識(shí)并不是工作上需要的，即便有一天職位越來(lái)越高，需要帶領(lǐng)一個(gè)單位、或是需要設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的時(shí)候，也是憑著自己的經(jīng)驗(yàn)或印象，就將組織架構(gòu)畫一畫，就算完事了。如果以后的薪資系統(tǒng)，能針對(duì)通貨膨脹（本薪）、職位加給（能力鑒定）、職務(wù)加給(所擔(dān)任的工作)及貢獻(xiàn)薪（每月或年度獎(jiǎng)金）幾項(xiàng)分別處理，則薪資制度，才能朝正確的方向發(fā)展。員工的能力可分成目前及未來(lái)工作需要的能力。在公司中，職務(wù)要件及資格認(rèn)證的推行，主要有以下兩項(xiàng)功用：?jiǎn)T工進(jìn)入公司之后，如果沒(méi)有一個(gè)適當(dāng)?shù)臅x升系統(tǒng)，則大多數(shù)的員工會(huì)認(rèn)為前途無(wú)「亮」，原因即是前面提過(guò)，在以年資為升遷的系統(tǒng)中，員工已逐漸無(wú)法忍受。這個(gè)問(wèn)題，牽涉到審查委員的遴選，及對(duì)審查人員事后追蹤的問(wèn)題。因此企業(yè)要面對(duì)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，必須調(diào)整舊有的人事制度及升遷方式，并將人評(píng)會(huì)的功能重新定義，例如，定位在新人事政策的審核、通貨膨脹的調(diào)薪政策、人才儲(chǔ)備名額審查、高階人員晉升審查等等，這樣「人評(píng)會(huì)」才能在新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，繼續(xù)發(fā)揮應(yīng)有的功能。參考文獻(xiàn)：李凡，”實(shí)行復(fù)線型人事制度”，人力培訓(xùn)?？?，工業(yè)雜志，1996年2月。以上所說(shuō)的概念，即是實(shí)現(xiàn)組織扁平化的基本條件。其實(shí)在一般公司的規(guī)劃中，或許已有以上所說(shuō)的精神，譬如職務(wù)(管理職)、職位(技術(shù)職)的劃分。這種情形，若發(fā)生在經(jīng)理以上的職務(wù)時(shí)，則組織應(yīng)確實(shí)進(jìn)行檢討，才能導(dǎo)正日益嚴(yán)重的管理人員很多，但管理不彰的矛盾現(xiàn)象。另一方面，過(guò)去對(duì)于主管的職責(zé)并未明確的訂定與審核，因此許多技術(shù)很強(qiáng)的人，爬上主管位置后，卻未能表現(xiàn)出色，使公司多一名差勁的管理者，而少了一名優(yōu)秀的技術(shù)人才?！　　　　　　　　　　　鹘y(tǒng)的人員晉升想法過(guò)去企業(yè)對(duì)員工的升遷，大多是以年資與經(jīng)驗(yàn)為主，因此只要待的越久就有機(jī)會(huì)升任主管的位置。臺(tái)灣過(guò)去的紡織、鞋、雨傘王國(guó)等等，已變?yōu)橹鳈C(jī)板、光驅(qū)、調(diào)制解調(diào)器、顯示器、磁盤片、電路板、個(gè)人計(jì)算機(jī)、工具機(jī)等等產(chǎn)業(yè)取代，臺(tái)灣已不再靠大量的勞力創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)的利基主要靠一批批優(yōu)秀的技術(shù)管理人員，將臺(tái)灣的經(jīng)濟(jì)持續(xù)向前推進(jìn)，最近政府提倡亞太營(yíng)運(yùn)中心計(jì)劃，雖然各種法令修訂進(jìn)度嚴(yán)重落后，但其中亞太制造中心，卻是最被外商看好的一項(xiàng)，這說(shuō)明了臺(tái)灣已具備了優(yōu)秀人才。過(guò)去因迫于組織及營(yíng)業(yè)規(guī)模，因此無(wú)法以較積極的作法，如今鑒于企業(yè)規(guī)模已逐漸著中大型企業(yè)發(fā)展，人才的需求也日益增加，企業(yè)須擺脫過(guò)去消極的習(xí)慣，進(jìn)行積極的人才培養(yǎng)計(jì)劃及使組織活絡(luò)的作法。教育訓(xùn)練制度須與能力檢定、職位晉升及擔(dān)任管理職等結(jié)合。鑒于目前組織架構(gòu)朝扁平化發(fā)展，應(yīng)積極檢討管理職的比率，再調(diào)整至合理的比率。能力獲得認(rèn)可，則調(diào)整職位等級(jí)，而公司應(yīng)依不同職位等級(jí)，設(shè)定不同的加給。而起薪標(biāo)準(zhǔn)一定要參考外面同業(yè)水平，切勿高于一般水平，因?yàn)樾劫Y是企業(yè)一項(xiàng)負(fù)擔(dān)很重的費(fèi)用，一經(jīng)調(diào)高，整個(gè)成本就會(huì)上升，并不會(huì)隨著營(yíng)業(yè)額降低，因此寧愿以紅利方式處理獲利很好的年度，也不可冒然以調(diào)整薪資方式處理，以免造成日后面臨減薪的困擾。因此企業(yè)如何解決這種員工的認(rèn)知，及企業(yè)本身的限制，以免員工因認(rèn)為升遷管道阻塞，而產(chǎn)生流動(dòng)率偏高，進(jìn)而影響公司營(yíng)運(yùn)，實(shí)為一重要的課題。最奇怪的情形是，有的人年終考績(jī)年很差(可能因出勤情況或其它原因)，但年中照樣升等升級(jí)或加薪，這種考績(jī)與升遷無(wú)關(guān)，且不合理的現(xiàn)象時(shí)常出現(xiàn)。薪資的高低，雖然與行業(yè)別的也有很大的關(guān)系，但是仍有一定的行情可循；不過(guò)企業(yè)在調(diào)薪與升遷方面，卻可以建立制度。許多臺(tái)灣的企業(yè)，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已逐漸從過(guò)去的中小企業(yè)型態(tài)，朝中大型企業(yè)發(fā)展，在這要轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，能否針對(duì)企業(yè)目前的人事薪資制度作一番檢討，并配合公司的持續(xù)成長(zhǎng)計(jì)劃，導(dǎo)入新的人事薪資制度，是公司能持續(xù)成長(zhǎng)的重要關(guān)鍵。企業(yè)是由「人」所組成，而人事管理的目的就是依企業(yè)員工的個(gè)性、能力及績(jī)效表現(xiàn)，將員工派任適當(dāng)?shù)墓ぷ骷皩①Y源作最適當(dāng)?shù)姆峙洹Ｋ纬傻默F(xiàn)象是，員工做久了，自然產(chǎn)生等升遷的心態(tài)。問(wèn)題是，因?yàn)榻M織的編制并沒(méi)有那么多的管理職，現(xiàn)今企業(yè)最普遍的組織結(jié)構(gòu)，大多是依企業(yè)運(yùn)作的功能而設(shè)，也就是說(shuō)功能式的組織，這是與項(xiàng)目式組織有所區(qū)別。人力資源系統(tǒng)架構(gòu)圖 11 – 整合性的人力資源系統(tǒng)現(xiàn)今臺(tái)灣制造業(yè)在雇用方面，時(shí)常面臨新進(jìn)人員招募不易，及海外人員調(diào)派不足的窘境，而薪資制度與起薪高低，也是影響新人就業(yè)的意愿。一般公司的薪資主要由本薪、職位加給、職務(wù)加給、津貼、績(jī)效獎(jiǎng)金及年終獎(jiǎng)金。最后再配合年度考績(jī)，符合資格者始能升級(jí)。因?yàn)楸憩F(xiàn)好壞與其能力的認(rèn)定是兩回事。而且落實(shí)教育訓(xùn)練制度，更是給員工成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，公司自己培養(yǎng)所需的人才，才能減少?gòu)耐饷婵战档臋C(jī)會(huì)。成立人評(píng)會(huì)及職能別評(píng)審委員會(huì)。而主管的職位，由小至大，大約有班長(zhǎng)、股長(zhǎng)、（副）課長(zhǎng)、（副）經(jīng)理、廠長(zhǎng)、協(xié)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等。由于傳統(tǒng)的人事制度不能滿足當(dāng)今的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，隨著員工學(xué)歷提高，員工的自信心也跟著增強(qiáng)，因此在自認(rèn)能力不錯(cuò)的心態(tài)下，一般均希望盡快出人頭地，故已漸漸不耐于過(guò)去的人事制度。傳統(tǒng)的慨念，部門主管除了扮演管理者（教練），也扮演專業(yè)執(zhí)行的角色（隊(duì)長(zhǎng)兼球員），甚至打球的時(shí)間多于指導(dǎo)球隊(duì)的時(shí)間，當(dāng)然管理的工作就做不好。這是因?yàn)檫^(guò)去在升遷制度上，并無(wú)一個(gè)完整的體系配合，哪一個(gè)主管敢為其屬下?tīng)?zhēng)取，其屬下就可能得到晉升。另外，因?yàn)楣芾砺毰c專業(yè)職的權(quán)責(zé)，未能劃分清楚，以致于擔(dān)任單位主管者，也常?；ㄙM(fèi)大量時(shí)間來(lái)從事專業(yè)職人員的工作。由此可知，新的人事制度對(duì)一家公司未來(lái)發(fā)展的重要性。而在舊有的升遷規(guī)則與程序之下，縱使人評(píng)會(huì)中討論到有關(guān)人員晉升時(shí)，也大多傾向以”年資”為主要考慮點(diǎn)的因素。經(jīng)過(guò)這樣程序，而獲得晉升的人員，其能力是經(jīng)由多位委員客觀的評(píng)審，而非只是單純某個(gè)主管認(rèn)同而已。凡符合上述職務(wù)要件者，經(jīng)由資格認(rèn)證后，才能擔(dān)任「人事管理師」的工作。員工知道如何提升自己能力，以獲得職位晉升，對(duì)前途也就不會(huì)感到何去何從了。因?yàn)榕_(tái)灣的公司，礙于人情面子問(wèn)題，向來(lái)只升不降的情況，還是較為普遍。在這樣的前提下，提供一個(gè)讓員工發(fā)揮的環(huán)境，是公司刻不容緩的事。組織規(guī)模越大，這些關(guān)系越需要厘清，否則即很容易出現(xiàn)組織龐大癡呆癥候群?？纯匆韵碌臋C(jī)能，有多少是應(yīng)做，卻一直沒(méi)有做的。所以，經(jīng)營(yíng)管理并不是只看眼前而已。如果一些核心工作不事先就規(guī)劃好，員工就能去完成那些核心工作，那我們真的感謝上帝的眷顧，賜我門一個(gè)好員工。經(jīng)營(yíng)管理的水平未能提升，是許多中小企業(yè)的通病。但是有哪些指標(biāo)呢? 或許有人會(huì)認(rèn)為，不必從工作執(zhí)掌表中，也能訂出績(jī)效指標(biāo)，這話聽(tīng)起來(lái)，好像是對(duì)，但其實(shí)隱藏著問(wèn)題而不自知。等到原有通路銷售出現(xiàn)瓶頸或衰退時(shí)，再緊急開(kāi)拓新通路，可能會(huì)緩不濟(jì)急，甚至導(dǎo)致公司產(chǎn)生危機(jī)。這點(diǎn)在后面的章節(jié)中，會(huì)另外深入探討。這個(gè)經(jīng)驗(yàn)與管理大師彼得杜拉克曾提出的理論是相符的。因此，必須重新檢視工作分派的情形，有哪些工作，必須由部門經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，課長(zhǎng)的主管工作負(fù)荷有多少，最后說(shuō)不定可以改成，一位部門經(jīng)理、一位總務(wù)課長(zhǎng)，原人事課長(zhǎng)取消，改設(shè)人事機(jī)能，由部門經(jīng)理管理，原擔(dān)任人事課長(zhǎng)一職的人，改任人事專員，專心負(fù)責(zé)其主要核心工作。所以管理職的設(shè)定，一定要經(jīng)過(guò)工作職掌的分析后，才能決定是否設(shè)立?！　　　　。ǎ粒　　　　　　　　　　。ǎ拢　　　　　々癌ぉぉぉ础　　　　　　　　々癌ぉぉぉ?組織編制　　　　│管理部│　　　　　　　　　│管理部│?升遷、輪調(diào)　　　　└─┬─┘　　　　　　　　　└─┬─┘?有關(guān)人事案件審核與建議　　┌───┴───┐　　　　　┌───┴───┐ ┌─┴─┐　　　┌─┴─┐　┌─┴─┐　　　│總務(wù)課│　　　│人事課│　│總務(wù)課│　　　人事機(jī)能└───┘　　　└───┘　└───┘　　　　　　　　　　　?招募　　　　　　　　　　　?招募　　　　　　　　?薪資　　　　　　　　　　　?薪資　　　　　　　　?教育訓(xùn)練　　　　　　　　　?教育訓(xùn)練　　　　　　　　?建教生業(yè)務(wù)　　　　　　　　?建教生業(yè)務(wù)　　　　　　　　?勞健?！　　　　　　　　　?勞健保　　　　　　　　?考核　　　　　　　　　　　?考核　　　　　　　　?組織編制　　　　　　　　?升遷、輪調(diào)　　　　　　　　?有關(guān)人事案件審核與建議一個(gè)組織的編制，如果能根據(jù)前面提到的原則，從最高層一直檢討到最基層，那么組織階層，就能輕易厘清，如果再加上有關(guān)授權(quán)的定義再更清楚的話，則組織中各種報(bào)告的層級(jí)，就能大幅減少。殊不知，這已是個(gè)專業(yè)的時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不是靠上面給你的權(quán)威而來(lái)的，而是靠自己的專業(yè)所產(chǎn)生的吸引力。三、將下流程視為顧客，以顧客滿意的角度來(lái)設(shè)計(jì)組織與流程。因此往往將目前無(wú)人可擔(dān)任的業(yè)務(wù)去掉，或是因?yàn)楝F(xiàn)有人力過(guò)多，故因人