神州數(shù)碼項目管理案例1：向項目管理要效益-免費閱讀
【正文】 神州數(shù)碼在2007年“基地化開發(fā)”取得了重大成功，改變過去在客戶現(xiàn)場做項目的方式，神州數(shù)碼大部分項目在基地進行，客戶現(xiàn)場僅僅是很小的團隊。到2003年，神州數(shù)碼仍然有“嚴重問題項目”，需要高層領導出面去挽救。 神州數(shù)碼通過多年的努力，逐步建設了企業(yè)級的項目管理體系，項目管控過程全部通過項目管理軟件系統(tǒng)固化和自動化進行，并且形成了比較成熟的項目管理文化，表現(xiàn)在：從微觀上，神州數(shù)碼越來越細的管理資源申請和分配流程，管理層能夠清晰的看到每個資源在任何一段時間里面，在哪個項目中負責什么任務，并能夠記錄資源的技能信息和級別，從而為微觀上尋求更有效的資源利用。神州數(shù)碼原先的經(jīng)營控制是以部門為單位，但迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂椖繛閱挝唬喝绻恢理椖康慕?jīng)營情況，部門的經(jīng)營數(shù)據(jù)根本沒有意義。神州數(shù)碼強有力的統(tǒng)一了項目實施的管控方法和流程。神州數(shù)碼認為，項目成功依靠兩個層次的項目管理能力：項目級管理能力、組織級管理能力。甚至房屋裝修行業(yè)，無論是刷墻漆、鋪地板、改電路，都有企業(yè)規(guī)定的估算標準，現(xiàn)場的工長只需根據(jù)企業(yè)估算標準進行計算就可以了。比如對項目成功影響極大的“估算—預算—核算”過程。 軟件工程技術與質(zhì)量管理 為解決這些迫在眉睫的問題，神州數(shù)碼自上而下對項目管理的進步花費了大量的精力。項目盈利可以簡單的用項目收入減去項目成本，但項目成本的實際情況卻有著嚴重的問題：從上圖的成本偏差看，項目的成本偏差率分布很廣，正偏差、負偏差比例都很大。甚至有的大型項目陷入瀕臨失敗的狀態(tài)，公司高層不斷的出去救火。然而神州數(shù)碼自專注于軟件服務業(yè)務之后，卻發(fā)現(xiàn)面臨一個完全不同的業(yè)務規(guī)則。項目盈利的影響要素眾多，但所有的IT服務企業(yè)必須迎接這個挑戰(zhàn)。 項目的估算、預算、核算過程 項目級的管理——項目經(jīng)理和項目組的能力——依然是項目成功的重要因素。很多行業(yè)建立了很好的組織級估算的依據(jù)。不僅僅在項目估算環(huán)節(jié)，在其他的眾多關鍵環(huán)節(jié)，如項目實施方法、風險評估與應對、項目范圍管理、實施過程控制、項目經(jīng)驗總結等等，項目經(jīng)理都難以獨自做出好的決定。統(tǒng)一的項目管控的方法過程：早期神州數(shù)碼
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