【正文】 檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。從這個意義上說，目標(biāo)管理還有搞清組織結(jié)構(gòu)的作用。二、目標(biāo)管理主要的內(nèi)容組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。當(dāng)達(dá)到目標(biāo)時，需要得到滿足，這時又會產(chǎn)生新的需要，使人們不斷地向新的目標(biāo)前進?！　?8分以下的人：擁有穩(wěn)定型生活目標(biāo)的人這是一個特殊的群體，他們的生活沒有固定的目標(biāo)，而是隨著時間的推移不斷變化，有時候，這是受生活環(huán)境的變遷而影響的結(jié)果，但更主要的是他們的人生觀處于變異的狀態(tài)，也可以說是沒有固定的人生觀?！　?2分51分的人：擁有享受型生活目標(biāo)的人　　這是最能夠適時適地享受生活的群體，他們的身心總能保持愉悅的狀態(tài)，他們喜歡短小、高效的生活方式，總能巧妙地融化自我和環(huán)境的差距，并從中發(fā)現(xiàn)著眼點。通過與本書的互動，我們或許能了解到，我們的管理是否以一種互動的理念，我們的管理的行動是否是一種積極的互動；我們或許能找到適合、改善、提升自己管理能力的互動管理技術(shù)，從而制訂以積極互動為理念的管理能力塑造計劃。 第十幕大聲思維 大聲是一種洪亮的聲音，大聲是一種果敢的行動，大聲是一種超越傳統(tǒng)的創(chuàng)新思想。 第六幕因事因人 在互動管理里中的人員管理，我們更強調(diào)人員之間的互動，強調(diào)管理者與下屬之間的相互塑造！可是，我們的互動必須因人因事！ 第七幕花瓣空間 我們看到在咖啡吧中的位置擺放與法院中位置擺放的差別，我們看到我們的工作場所的位置發(fā)生的變化。自我互動這是互動管理者最經(jīng)常的一個互動。 從群體動力的角度來看，協(xié)作學(xué)習(xí)理論的核心可以用簡單的話來表述：當(dāng)所有的人聚在一起為了一個共同目標(biāo)而工作的時候，靠的是相互團結(jié)的力量。也就是說，人與人之間只是關(guān)心仍是不夠的！還需要「愛」！愛，是對于別人的處境感同身受。溝通的過程中，其內(nèi)容表現(xiàn)出的是什么？其意圖所傳達(dá)的是理由是為何？以及其重要性的價值對應(yīng)出此溝通有多重要 雙方在溝通歷程中表現(xiàn)的是一種互動，在溝通的過程當(dāng)時以及溝通之后所產(chǎn)生的意義都要負(fù)有責(zé)任存在。DeVIto（１９８３）認(rèn)為人際關(guān)系至少有四方面的功能，這也正是人們?yōu)槭裁催x擇發(fā)展人際關(guān)系的原因。 人際關(guān)系復(fù)雜性的第三個啟示，乃是我們對任何一個人際關(guān)系的預(yù)測力和控制力，都是有限的。而所謂不同的層次，指的是不同的人際關(guān)系，可能與我們個人的不同層面─情感的(emotional)、實體的(physical)、或智能的(intellectual)，發(fā)生比較重要的關(guān)聯(lián)。而各個階段之間的關(guān)系，如下圖所示，具有四種可能：第一種是由淺到深，例如由接觸期發(fā)展至涉入期；第二種是由深至淺，例如由親密期退回涉入期；第三種是到某一階段以后就結(jié)束了。這時有些人可能跟著你一起放在下巴。所有的親密關(guān)系，都具有三種基本的特征： 第一個特征是彼此的互動維持一段相當(dāng)長的時間，而且互動相當(dāng)頻繁。 一開始，兩個人完全不知道對方，也沒有發(fā)生任何互動，即是處于零接觸（zero contact）。企業(yè)的發(fā)展是離不開人的，人的發(fā)展才能促進企業(yè)的發(fā)展。同時，人的可持續(xù)發(fā)展也離不開社會的可持續(xù)發(fā)展，在維持社會可持續(xù)發(fā)展中。沒有整個社會的發(fā)展，個人的發(fā)展也就沒有基礎(chǔ)和條件，同時，整個社會的發(fā)展恰恰是社會上無數(shù)個人自我發(fā)展與自我完善的結(jié)果。因為社會的發(fā)展進步實質(zhì)上是人們追求幸福和發(fā)展的結(jié)果。在管理中只有我們有強大的影響力，我們才能在互動中促使我們管理績效的積極改變。這讓他新奇不已。我們問一下彼此，人民幣兩個人是多了還是少了。好象與我們?nèi)粘Ｂ牭降摹盎印焙x有些差別，至少是按照以上的解釋不能表明我們使用得如此頻繁的本義。在社會科學(xué)中，社會學(xué)在19世紀(jì)即應(yīng)用互動的概念來解釋社會學(xué)的現(xiàn)象，并形成了具有豐富理論內(nèi)容的“社會互動論”的學(xué)說。 b．牛和鹽。 17．“理不勝詞”的意思是 a．理不如詞。 a．是的。 c．是的。 c．總是預(yù)先做好準(zhǔn)備工作。 b．不一定。 b．不一定。 b．和一般人相同。 b．很難說。發(fā)展的新目標(biāo)：為進一步發(fā)展自我而尋找和創(chuàng)造發(fā)展機會。因而，對經(jīng)驗的總結(jié)會使你獲得提高自己的機會。因而要認(rèn)識到培養(yǎng)和發(fā)展自己的重要性。游戲體會：當(dāng)你按照以上的程序操作，盡管你的手臂不動，由于你全身心的想象小球體回真的旋轉(zhuǎn)起來。因此新任管理者此時應(yīng)迅速地從習(xí)慣做事為先轉(zhuǎn)化為規(guī)劃做事為先；從關(guān)注自己做事轉(zhuǎn)化為關(guān)注團隊做事；以團隊目標(biāo)的實現(xiàn)為作為自己行事的最高準(zhǔn)則，否則我們所看到的只是一位名義上的管理者。昨天還是一名普通員工，今天就有了一個頭銜。如果采取“拖字訣”，把事件擱置，往往導(dǎo)致麻煩更多，令自己大為失分。G．管得太細(xì)。E．他們試圖表現(xiàn)出“我還是原來的我”。在開始一項工作的時候就進行全盤改變，實在不是一個好辦法。他們發(fā)號施令，要求別人的服從，而不考慮員工們有什么想法和感受。 你肯定是一位業(yè)務(wù)骨干，否則也不會將你提拔為管理者，但是相對于你在業(yè)務(wù)方面的駕輕就熟，在管理工作領(lǐng)域你則是一位初來乍到的新手，你可能真的不清楚管理者應(yīng)該做什么？ 你可能已經(jīng)了解了作為管理者應(yīng)該做什么，但是你可能并不了解應(yīng)該怎么去做？ 你即便可能了解管理工作的技巧，但是你可能還不了解為什么要這么去做？如果你是一位天資聰慧的幸運兒，上述的問題對于你可能都不成為問題，但是與從事熟悉的工作相比，進行陌生的工作可能帶給你的是另一個問題成就感的缺失。然后你觀察他們所做的事，當(dāng)你所看到的事情與以上4個詞語毫無關(guān)系時，你不要感到奇怪。這是管理發(fā)展和社會發(fā)展的又一方面任務(wù)。思考練習(xí)長頸鹿給你的啟示是什么？互動提示可見，生存的競爭是提升能力的主要外在條件，競爭與壓力是動物進化的基礎(chǔ)，也是推動人類歷史發(fā)展和人類進步的重要原因。要達(dá)到這樣一步還要問自己一個問題：你的思維在隨著變化在轉(zhuǎn)換嗎？拉開帷幕 捫心自問第二場：思維轉(zhuǎn)換 小故事，大智慧 數(shù)百萬年前，由于大量食草動物的吞噬，草的生長已經(jīng)無法滿足動物的需求。企業(yè)人的各種能力，比如學(xué)習(xí)、計劃、執(zhí)行、控制、綜合管理等能力都是企業(yè)人的木板，也就是企業(yè)人的軟件條件，各項能力的強弱是企業(yè)人能裝多少水的關(guān)鍵?；犹崾驹谀愕墓芾碇心愕墓芾砑寄苣軌蛄己玫你暯舆\用，就如打太極拳那樣流暢，如果你不能連貫的使用，管理的效率也將是低下的。注意：管理能力可能包括諸多方面，筆者只是羅列出的130個方面只是代表個人一些看法，目的是你能通過本診斷大概了解到自己的長板，短板、底洞。 　　本書適合追求卓越的經(jīng)理人自我提升管理能力的學(xué)習(xí)，也是培訓(xùn)師實施管理類培訓(xùn)課程的參考?；佑蟹e極的結(jié)果，有消極的結(jié)果?；?動 管 理胡銓 著廣東經(jīng)濟出版社作者胡銓小傳 　上海緊缺人才辦公室首批認(rèn)證的高級管理咨詢師，中國企業(yè)家協(xié)會企業(yè)管理咨詢顧問資格。鄙人有一個觀點管理核變來自于互動，準(zhǔn)確的來說是管理獲得巨大的成效來自于積極的互動。 　　本書的完稿離不開諸多朋友的關(guān)心支持。說明如果在以上的130個問題中，你回答的是“是”，那是你做得不錯的地方，你應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揚，如果你選擇的是“？”，那你要留意，認(rèn)真的考慮一下你在此方面是否有所欠缺，如果你回答的是“否”，這是你不足的地方，你要重點的進行提升，可能這里有你的“短板”，“底洞”，致使你的“木桶”“接縫”狀況并不怎樣。在你的管理中，你的團隊有很多的優(yōu)秀人才，關(guān)鍵是你的優(yōu)秀人才能夠良好的合作；在你的企業(yè)中，你有不同的部門，關(guān)鍵是各個部門能夠良好的協(xié)作；這樣才有可能獲得最大的管理效益。企業(yè)人只有硬件設(shè)施是運轉(zhuǎn)不了的，只有既具備硬件設(shè)施又具備軟件條件，企業(yè)人這部機器才能運轉(zhuǎn)，才具備競爭力，才能裝水。為了生存，有一種鹿的脖子越長越長，以便能夠吃到高高的合歡樹葉子，后來就成了長頸鹿。人首先是動物，所以有相對被動的一面。長頸鹿的生存歷史給我們的啟示是，人類的發(fā)展應(yīng)該積極地從“競爭應(yīng)對”轉(zhuǎn)向“競爭尋求”與“壓力尋求”，從能力的被動提升轉(zhuǎn)向主動發(fā)展。 這是一句非常曖昧的話，單憑這句話我們甚至無法區(qū)分這是一句褒義還是貶義的評判，因為一位成熟的管理者與一位不成熟的管理者都有可能給人上述的印象。 面對如上的困惑，你是否已經(jīng)參透這樣的玄機？外在的變化如果缺乏內(nèi)在變化的調(diào)試，則變化結(jié)果是難以預(yù)期的；外在的身份變化如果缺乏內(nèi)在的角色轉(zhuǎn)換，則變化便會糾纏在碩大的困惑當(dāng)中。這些主管沒有領(lǐng)導(dǎo)的概念，他們謀求對他人的支配權(quán)。首先要了解正在發(fā)生些什么。許多新任主管曾試圖采用這種方法，但總是不大成功。有些管理人自信找到一套好方法，便硬要同事按他的一套去做。 J．野心太大。學(xué)習(xí)如何應(yīng)付這一新的職務(wù)，是一個試驗和失誤的過程。管理大師德魯克曾經(jīng)用一句話概括管理者與非管理者之間的差別：管理者就是通過他人做事。游戲啟示：作為管理者你真的要從內(nèi)心進入角色轉(zhuǎn)換，你才會真的往成功的管理者改變。這意味著，隨著組織的變化你要不斷改善自己的管理技能，接受新的管理挑戰(zhàn)。其他管理者你可以借鑒的經(jīng)驗？每個管理者都有自己的管理風(fēng)格和處理事務(wù)的方法，其中有不少是可供你學(xué)習(xí)或參考的成功經(jīng)驗。應(yīng)該創(chuàng)造的新機會：4．根據(jù)你已建立起來的目標(biāo)，控制和調(diào)整自我發(fā)展過程。 c．不是。 c．比一般人多。 c．不是。 c．不是。 10．在取回或歸還借的東西時，你般總要仔細(xì)檢查，看是否保持原樣。 12．無論是工作、飲食或外出游覽，你總是 a．匆匆忙忙，不能盡興。 b．介于a、c之間 c．不是。 b．理多而詞少。 c．牛和牧草。在今天，伴隨著現(xiàn)代化、社會化程度的提高，人們的交往范圍、交往手段都發(fā)生了深刻的變化，人際之間、事物之間、系統(tǒng)之間的相互影響無論在廣度和深度上，都進入了新的層次，因此互動關(guān)系的研究更引起了社會多方面的關(guān)注，互動關(guān)系的研究、互動概念的使用涉及到了越來越多的領(lǐng)域，在互聯(lián)網(wǎng)上以“互動”為關(guān)鍵詞稍加搜索，即可查到相關(guān)的條目達(dá)10萬條之多，“互動機制”概念的使用也具有較高的頻率。因為我們知道相互作用，有積極的過程，也有消極的過程，過程的結(jié)果有積極的，也有消極的。在交換的過程中，彼此的人民幣肯定是沒有多也沒有少。 早晨，服務(wù)生來敲門送早餐時大聲說道：“GOOD MORNING, SIR！” 陳阿斗愣住了。 四、社會化與企業(yè)中的雙向互動 思考練習(xí) 閱讀下面材料，從社會發(fā)展與人的發(fā)展的雙向互動描述中理解企業(yè)的發(fā)展與管理者的發(fā)展、員工的發(fā)展的雙向互動。馬克思曾明確指出：“社會不管其形式如何究竟是什么呢？是人們交互作用的產(chǎn)物……人們的社會歷史始終只是他們的個體發(fā)展的歷史，而不管他們是否意識到這一點”。人的全面發(fā)展需要通過改造客觀世界促進社會發(fā)展去實現(xiàn)，社會的發(fā)展也需要人通過改造自己的主觀世界，實現(xiàn)人的全面發(fā)展來保證。人的可持續(xù)發(fā)展對社會的可持續(xù)發(fā)展具有主導(dǎo)性促進作用。企業(yè)中人的發(fā)展需要管理者與員工相互塑造。 第二階段則是知曉(awareness)階段，也就是某一方開始注意到另一方的存在，但是彼此之間并未有任何直接的接觸。 第二個特征是彼此的互動包括許多不同種類的活動或事件。然后，你問一下各位。 人際關(guān)系發(fā)展的