【正文】 顧客對專業(yè)的服務(wù)供應(yīng)商的忠誠度如何？受訪者中近50%的人都表示無所謂忠誠不忠誠。 一、 戰(zhàn)略性原則： 被收購的目標(biāo)公司必須有遵紀(jì)守法的清白記錄； 目標(biāo)公司在一定程度上運作良好，因為簡單地改變公司名稱，并不意味著能夠改變公司的既有條件； 目標(biāo)公司必須在一年內(nèi)提高每股收益。 許多優(yōu)秀的經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，管人更多是一門藝術(shù)，而不是科學(xué)；這些藝術(shù)性的管人技能需要花時間來培養(yǎng)和提高。 然而，創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)袖往往缺乏管理的才能，他們開創(chuàng)的事業(yè)只有傳承給管理型領(lǐng)袖，才能繼續(xù)發(fā)展繁榮。 41. 環(huán)境智商造就卓越領(lǐng)袖 （《快速公司》雜志2005年9月號） Tesco是英國最大的連鎖超市，也是世界上為數(shù)不多的幾個能維持盈利持續(xù)增長的大型零售商之一。員工為企業(yè)創(chuàng)造了多少價值，決定他們能拿到多少薪酬，就像企業(yè)的老板那樣，為企業(yè)創(chuàng)造的價值越多，從企業(yè)獲得的越多；為企業(yè)創(chuàng)造的價值越少，從企業(yè)索取的就越少。 38. 五項原則贏得商業(yè)競爭 （《創(chuàng)業(yè)家》雜志2005年11月號） 　　本文作者Jason Jennings 和他的研究團(tuán)隊在經(jīng)過一年的研究后，總結(jié)出企業(yè)在競爭中保持領(lǐng)先的五項原則： 　　 企業(yè)高級管理人員與顧客密切接觸。這是因為越來越多的企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為，只有通過并購才能使企業(yè)獲得更長遠(yuǎn)的發(fā)展、更多的產(chǎn)品選擇和更廣闊的市場空間。比如銷售效益分析，應(yīng)該將數(shù)據(jù)收集、核對和錄入工作由銷售部門一步完成，而財務(wù)部門只需將精力用于數(shù)據(jù)分析工作上。 　　 吸引更多關(guān)注公司產(chǎn)品的人參與其中。這是因為傳統(tǒng)的創(chuàng)新模式往往是在企業(yè)內(nèi)部成立一個智囊團(tuán)，依靠這小部分人的力量來制定創(chuàng)新戰(zhàn)略、推動創(chuàng)新進(jìn)程，而公司除這個智囊團(tuán)以外的所有人都只是被動照搬了事，至于效果如何就事不關(guān)己，高高掛起。 　　第二步 整合企業(yè)整個經(jīng)營范圍中所涉及的全部工作流程、方式方法、信息流和人員流?？梢砸竽愕墓?yīng)商在他們的相關(guān)出版物中刊載你的言論，他們到你公司參觀的感想，借此甚至可以發(fā)展他們的雇員作為你的宣傳渠道。不過看看下面的四個小技巧吧，是不是更簡單、更安全和更具操作性呢？ 　　內(nèi)部渠道： 　　你的高管可以幫助你。 　　1牢牢抓住每個銷售機(jī)會。 　　 行事力求卓越。 　　 發(fā)現(xiàn)解決方案。股東可能會認(rèn)為“強(qiáng)制排名會給企業(yè)帶來潛在的法律風(fēng)險和其他一些負(fù)面影響，從而影響公司股價”。 　　 31. 強(qiáng)制排名，不宜久用 （《哈佛商學(xué)院實戰(zhàn)新知》，2005年11月14日） 　　通用電氣對它的管理層和執(zhí)行層采用了強(qiáng)制排名系統(tǒng)，名為“4E”，意即：高效能（Energy），鼓勵其他人為了共同愿景努力的能力（Energize），果斷決策（Edge）和依照承諾目標(biāo)堅持執(zhí)行（Execute）。這樣的決策機(jī)制對于企業(yè)而言風(fēng)險過大。”對策是：在洽談生意時，不能一味喋喋不休地介紹自己的產(chǎn)品，還應(yīng)該留出更多的時間來傾聽客戶的想法；同時，盡量細(xì)化詢問客戶的問題。 　　第二步，站在員工的立場上考慮問題，如何才能讓員工更清晰了解上司的想法和目的。 　　盡管與會者對于CEO在創(chuàng)新中的參與度持有不同看法，但是他們都一致認(rèn)同著名房地產(chǎn)集團(tuán)Binswanger首席運營官斯立夫柯林斯出版公司 (HarperCollins)的CEO簡每個品牌在極力推薦產(chǎn)品或服務(wù)本身的同時，也極力向顧客傳遞使用這個品牌產(chǎn)品或服務(wù)所能得到的諸如“信心”、“值得信賴”等方面的心理訴求。許多企業(yè)意識到品牌戰(zhàn)略重要性的同時，也在不斷地追問：顧客對我們品牌的感覺如何，對我們品牌有興趣嗎？長期來看，我們的品牌資產(chǎn)是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)嗎？能為企業(yè)帶來長期的效益嗎？簡而言之，“我的品牌健康嗎？” 　　品牌計分卡就是這樣一個為企業(yè)品牌做全面體檢的有效工具。 　　目標(biāo)統(tǒng)一，上下一心。 　 25. 建立高效能的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊 （《戰(zhàn)略與經(jīng)營》雜志，2005年冬季號） 　　隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，各種知識、技術(shù)不斷推陳出新，競爭日趨緊張激烈，市場需求越來越多樣化。你也發(fā)現(xiàn)令人頭痛的事情也越來越多：因為顧客規(guī)模的擴(kuò)大，對產(chǎn)品的需求千差萬別，為了滿足顧客的日益增長的需求量，你不得不雇傭更多的人來擴(kuò)大企業(yè)的業(yè)務(wù)能力，而你自身的壓力也越來越大。在細(xì)致觀察的基礎(chǔ)上，新任CEO們需要結(jié)合自己的教練優(yōu)勢，縝密地制定企業(yè)文化調(diào)整目標(biāo)和對策。究其原因多種多樣，但是有一個因素實在不能忽略——企業(yè)文化。 　　鼓勵員工的創(chuàng)造力。企業(yè)管理者可以根據(jù)以下幾個小建議，舉一反三，制定縝密計劃，不僅留住優(yōu)秀員工的人，也要留住他們的心： 　　建立團(tuán)隊協(xié)作機(jī)制。為了保持順暢而保真的業(yè)務(wù)溝通和數(shù)據(jù)交流活動，他們越來越多地參與到銷售部門、產(chǎn)品設(shè)計部門、下游合作廠商、上游原料供應(yīng)商的工作流程中，逐步成長為企業(yè)生產(chǎn)控制的核心部門之一。 　　 　 21. 做一名“長袖善舞”的供應(yīng)鏈經(jīng)理 （《哈佛商學(xué)院實戰(zhàn)新知》，2005年12月12日） 　　十五年前的今天，購物對于大多數(shù)人來說并不是一種享受，而只是生活的必經(jīng)程序，因為那時的他們經(jīng)歷的是“商品選顧客”的年代；十五年后的今天，大多數(shù)人的周末休閑選擇shopping，“顧客選商品”賦予每個購買者極大的自主權(quán)，使他們更多參與到產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中?；丶掖蜷_電視，現(xiàn)在流行放廣告插播電視連續(xù)劇…… 　　中國的企業(yè)越來越重視品牌多途徑傳播的重要性，但是可能連企業(yè)自己都沒意識到，公司品牌與其顧客之間的相互影響有時是相互沖突的關(guān)系，甚至相同的顧客通過不同渠道對于品牌的訴求也會有巨大的差異。仔細(xì)衡量一下聯(lián)合CEO的利弊，分析企業(yè)實際狀況，謹(jǐn)慎采用這種“雙頭蛇”式的領(lǐng)導(dǎo)方式。 　　 　 19. 善用雙頭領(lǐng)導(dǎo) （, 2005年12月） 　　公司內(nèi)部高層管理錯綜復(fù)雜的關(guān)系無不為人所關(guān)注，不同部門不同職能的經(jīng)理們也有可能因為工作的關(guān)系會分個孰近孰遠(yuǎn)，更何況是相同部門共同職能的高管因為職責(zé)范圍的重疊而產(chǎn)生的摩擦。 　　企業(yè)的合作文化。在2003年的SARS期間，正是由于英特爾公司具有卓越互換替代能力的供應(yīng)鏈，能夠保障它迅速將生產(chǎn)線移植到離疫區(qū)最近的工廠繼續(xù)生產(chǎn)。因此回到戰(zhàn)略部分，制定計劃的時候，張持有道是前提。充分培養(yǎng)員工時間管理的意識，同時企業(yè)也充分提供幫助員工節(jié)約時間的便利。CEO也許會問，“我們應(yīng)該在什么地方投入最多的時間和精力？今年我們首要完成的頭5件事是什么？”因此，制定一份可行性強(qiáng)、時效性強(qiáng)的計劃對于企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和實施是非常必要的做法。 　　 　 17. 構(gòu)筑企業(yè)時間地圖 （《洞見》雜志，2005年12月號） 　　“逝者如斯夫，不舍晝夜！”，“人生有涯”，“一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰。 　　 　 16. CIO，既當(dāng)指揮家，又做演奏員 （《CIO》雜志，2006年1月號） 　　美國CIO雜志近期舉辦的“CIO職能地位調(diào)查”結(jié)果顯示，企業(yè)CIO開始越來越多地參與戰(zhàn)略決策工作，將更多的精力從技術(shù)執(zhí)行層面向戰(zhàn)略設(shè)計層面轉(zhuǎn)移。格拉漢姆說，“這樣肯定會打擊優(yōu)秀員工的工作積極性，鼓勵惰性的產(chǎn)生。同時，還應(yīng)要求企業(yè)每一名員工對制度都了然于心。作為學(xué)生，對于導(dǎo)師的批評應(yīng)該“有則改之，無則加勉”，畢竟“忠言逆耳利于行”，作個謙虛求教的學(xué)生才能從老師那里學(xué)到“真功夫”。導(dǎo)師為學(xué)生提供職業(yè)成長、專業(yè)技能等等方面的指引，而學(xué)生也可以向?qū)焹A訴無法向上司傾訴的工作生活問題。而保證其成功實施的秘訣就是從企業(yè)的業(yè)務(wù)層面推動戰(zhàn)略的制定和實施，不至于“下筆萬言，離題千里”。對于CEO上任頭100天，鋪設(shè)融洽的溝通渠道是非常重要的工作。CEO是戰(zhàn)略的實踐運行和管理者，而董事會則更多參與對于戰(zhàn)略的核準(zhǔn)和建議。正是這25個人為她單獨準(zhǔn)備了這頓讓她終身難忘最為特殊的早餐。受過專業(yè)訓(xùn)練的人員可能“意外”登頂失敗，但是未曾受過任何訓(xùn)練的人頂多“意外”登頂成功。通常在大型變革的進(jìn)行階段中，時常伴有經(jīng)理人的人事更迭。觀察行業(yè)新進(jìn)入者的運作方式以做參考。如果索尼公司不是固執(zhí)地堅持MD而放棄MP3的話，今天龐大的數(shù)碼音樂市場上索尼的份額應(yīng)該不在少數(shù)，可惜2004年當(dāng)它幡然醒悟推出第一款MP3時，其他先行者早已開始將換代產(chǎn)品MP4推出市場了。”世界著名咨詢公司貝恩的調(diào)查結(jié)果顯示，80％的調(diào)查對象相信他們?yōu)樯鐣峁┝俗吭降姆?wù)，而實際上僅僅只有8％的被調(diào)查顧客贊同這一點。 　　妥善理財。 　　伯樂。 　　 　 7. 三重角色促創(chuàng)新 （《首席執(zhí)行官》雜志，2006年1月號） 　　為了確保創(chuàng)意的產(chǎn)生和順利實施，企業(yè)需要從內(nèi)部建立讓“創(chuàng)新”生根發(fā)芽的土壤，一個保證“創(chuàng)新”茁壯成長的溫室和一個向外界成功輸出“創(chuàng)新”果實的渠道。企業(yè)常常面臨這樣一個問題，新老員工之間關(guān)系不融洽，文化觀念不融合，以至于影響相互交流和合作，造成工作效率低下?！币驗樵鰪?qiáng)員工的領(lǐng)導(dǎo)力是改善公司經(jīng)營效益的動因之一，但并不是充分條件，那需要其他很多因素共同作用的結(jié)果。 　　原因三，對于實現(xiàn)目標(biāo)將要面臨的困難沒有做好充分的心理準(zhǔn)備。在管理學(xué)員時，他成功地維持了一種微妙的平衡——引導(dǎo)學(xué)生做決策，而不是由他自己來做決策；給學(xué)生足夠長的繩子，但知道何時收起繩子。視而不見，知而不行，行而不達(dá)，這是很多瀕臨破產(chǎn)企業(yè)的弱點?！　?　 4. 扭虧為盈的兩把利刃 （《戰(zhàn)略與經(jīng)營》雜志，2006年春季號） 　　企業(yè)面臨破產(chǎn)困境，人心渙散，績效低下，CEO面臨的諸多問題不一而舉。 　　讓員工了解企業(yè)價值的精確含義，并定義價值理念能被擴(kuò)大化的范疇和邊界。 　　 　 3. 真正做到言行一致 （《哈佛商學(xué)院實戰(zhàn)新知》，2006年2月27日） 　　言行一致被看作優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人必須具備的首要特質(zhì)。而且67％中的大部分人說只能在工作中邊做邊學(xué)，從錯誤中吸取教訓(xùn)。尤其重建市場、生產(chǎn)等核心部門，與舊事業(yè)部“劃清界限”。這個系統(tǒng)如果不更新，那么只可能看到一個結(jié)果，新事業(yè)部無論在經(jīng)營理念上，還是實踐操作上都是舊有事業(yè)部的孿生兄弟，只可惜這個孿生弟弟極容易因為水土不服而發(fā)育不良。這是一種集體本能的作用導(dǎo)致無法“遺忘”。 　　信息傳遞渠道。 　　專家地位。 　　 設(shè)定適合的工作節(jié)拍。這么多企業(yè)就不得不為這些錯誤買單了。吉姆因為員工能夠通過價值理念的夸大化解釋，尋找到自己的價值認(rèn)同，并以此作為自我激勵的手段，所以企業(yè)應(yīng)該為員工留有一定的想象空間。如何能扭轉(zhuǎn)瀕臨破產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營頹勢呢？在本文中，美國一家歷史悠久的公司的CEO，分享了他的經(jīng)驗。必須有效執(zhí)行，才是企業(yè)制勝良方。企業(yè)同樣如此，領(lǐng)導(dǎo)人也需要不斷的培訓(xùn)其下屬，適應(yīng)時代的發(fā)展，做成功的未來領(lǐng)導(dǎo)人。領(lǐng)導(dǎo)需要幫助下屬做好心理準(zhǔn)備，實現(xiàn)目標(biāo)意味著改變，往往改變對于任何來說都是從“破”到“立”的過程。而且調(diào)查顯示，領(lǐng)導(dǎo)力增強(qiáng)之于企業(yè)經(jīng)營的影響是一個持久而長期的過程。越來越多的企業(yè)開始意識到內(nèi)部新老員工文化融合的重要性。而CEO們在這個過程中則需要不斷變化自己的角色：向?qū)?、中介和伯樂。成功的?chuàng)新離不開優(yōu)秀的人才，尤其是年輕人的作用不可小視。了解資金通過銀行運轉(zhuǎn)所需要的手續(xù)費，合理規(guī)劃資產(chǎn)組合，確保手續(xù)費合理支出；學(xué)會使用電子納稅系統(tǒng)；辦公費用打包繳付；保證財務(wù)系統(tǒng)定期升級；定期從財務(wù)報表中汲取重要數(shù)據(jù)，收集整理為將來制定戰(zhàn)略報告做準(zhǔn)備；保險打包購買，最好以年為單位集體簽訂，確保萬無一失。大多數(shù)企業(yè)采用“選擇性無知”的鴕鳥方式，看到的只是過往的成功，而忽略正在進(jìn)行的和未來的困難。 　　問題四：“粉飾太平”。 　　不要僅僅盯住業(yè)界老大。原因很簡單：能否快速調(diào)整管理模式和經(jīng)營理念以適應(yīng)大型變革的要求已成為經(jīng)理人必須的內(nèi)功之一。因此，在變革推進(jìn)的過程中，管理層的培訓(xùn)是非常有必要的。而后的事情則更讓她驚喜不斷，也更堅定了她終身為西南航空服務(wù)的決心。CEO和董事會能否合作順利，關(guān)鍵的頭100天是新任CEO的巨大考驗。將自己的工作狀況、所負(fù)責(zé)的經(jīng)營部分（尤其是董事會不涉及的）及時通過這個渠道向董事會匯報，消除董事會因不知情而產(chǎn)生的不安全感、不信任感。 　　英特爾公司曾經(jīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃中將主營業(yè)務(wù)定位為存儲芯片，但實際在業(yè)務(wù)層面上卻把更多的生產(chǎn)空間劃給了微處理器部門。 　　但是，正式的導(dǎo)師制關(guān)系并不是單純的老師學(xué)生的關(guān)系，他們可能因為摻進(jìn)一些工作伙伴關(guān)系而顯得復(fù)雜。 　　 　 15. 五招提高生產(chǎn)效率 （《創(chuàng)業(yè)家》雜志，2006年1月號） 　　要贏得商戰(zhàn)，既要有雄才大略，又要有精兵強(qiáng)將。 　　生產(chǎn)狀況，定期反饋?！?　　工具技術(shù)，雙重優(yōu)化。他們不再只是局限于信息部門內(nèi)的技術(shù)革新和維護(hù)工作，而是更多地參與CEO、CFO等其他執(zhí)行官的溝通，參與系統(tǒng)戰(zhàn)略決策的制定，參與商業(yè)戰(zhàn)略計劃的實施?！奔词故怯X，關(guān)于時間的諺語也能信口拈來。 　　銷售策略的時間線。例如網(wǎng)上課堂計劃等方法均可以有效幫助員工更高效和合理地履職。 　　 　 18. 打造高適應(yīng)性的供應(yīng)鏈 （《首席執(zhí)行官》雜志，2005年12月號） 　　“卡特里娜”、“禽流感”、“蘇丹紅”等等可能是今年全球各媒體出現(xiàn)頻率最高的詞匯也是最為昂貴的了。 　　多線并行能力，即同時并行處理不同供應(yīng)鏈的能力。構(gòu)架企業(yè)采購鏈時一般面臨兩個選擇：聯(lián)系核心供應(yīng)商的緊致型網(wǎng)絡(luò)和包括大多供應(yīng)商的廣泛型網(wǎng)絡(luò)。不過世事無絕對，微軟公司的蓋茨和巴爾默、英特爾公司的格魯夫和貝瑞特、戴爾公司的凱文和邁克爾就是人人稱羨的好搭檔，帶領(lǐng)各自的公司攀過一個又一個高峰成為業(yè)界翹楚。畢竟這種方法并非普遍適用。 　　經(jīng)過大量傳播媒體的洗練，現(xiàn)在的顧客也越來越精明，尤其發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)使顧客更容易獲得豐富信息而做出理智選擇。從冰冷的業(yè)務(wù)推動到充滿溫情的人文關(guān)懷，企業(yè)越來越不能忽視顧客參與生產(chǎn)過程的重要性。 　　供應(yīng)鏈專家Kevin O’Marah建議企業(yè)建立一個常規(guī)溝通機(jī)制，例如通過經(jīng)理例會制，供應(yīng)鏈經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理等等供應(yīng)鏈相關(guān)部門經(jīng)理們定期會議，互相及時交換有效信息和數(shù)據(jù)，便于供應(yīng)鏈經(jīng)理及時掌握相關(guān)必需情報，按照市場需求協(xié)調(diào)生產(chǎn)。賦予團(tuán)隊一定的自主決策權(quán)，促進(jìn)員工互相學(xué)習(xí)、協(xié)作的精神。為員工搭建一個能展示他們能力的舞臺，創(chuàng)建一個員工勇敢分享新想法的工作氛圍，并對員工的創(chuàng)新給予一定的支持