【正文】 試題三 試題描述 希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)有一個負責(zé)電腦硬件維護的員工Z，職務(wù)不高，但資歷很深。（2）因本項目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員?！締栴}2】簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進該項目，應(yīng)如何進行？【問題3】請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。 (6)認識和把握人際溝通風(fēng)格。 (3)溝通不暢 該項目組溝通上存在很大問題，張工或許應(yīng)該先自我檢討一下，與領(lǐng)導(dǎo)之 間的溝通是否有什么問題。項目組成員總數(shù)為6人，根據(jù)溝通渠道數(shù)計算公式，該項目小組內(nèi)部溝通渠道的數(shù)量為6 (61)247。【問題2】(9分) 請用500字以內(nèi)文字分析該項目中存在的主要項目管理問題，并針對問題提出建議。小王的工作雖然簡單但是格外繁重，因而多次向張工提出需要增派人員，張工也認為小王的工作量過大，需要增派人手，因此就事多次與CSAI項目管理部門領(lǐng)導(dǎo)溝通。經(jīng)過長時間的使用和改進，系統(tǒng)已經(jīng)日趨成熟，獲得了廣大用戶的信賴。（5）突發(fā)事件的協(xié)調(diào)?？偝邪虉蟾驿秩玖藛栴}，推卸了責(zé)任。你們的技術(shù)人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復(fù)。項目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項目進行監(jiān)理。依據(jù)項目進度基線和日常項目進展報告，比較進度偏差（SV）和進度效率指數(shù)（SPI），進行偏差分析。新的人口管理系統(tǒng)要求是B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起來?！締栴}2】活動浮動時間的計算公式為：活動浮動時間=活動的最遲結(jié)束時間活動的最早結(jié)束時間=活動的最遲開始時間活動的最遲開始時間將活動B、C、E的相關(guān)開始和結(jié)束時間參數(shù)代入公式，可以得到結(jié)果如下：活動B的自由浮動時間為6天；活動C的自由浮動時間為0天；活動E的自由浮動時間為5天。大家向李某匯報項目的實際進度、成本時往往言過其實，直到李某對自己負責(zé)的模塊進行接口調(diào)試時才發(fā)現(xiàn)這些問題。 試題答案【問題 1】投標前的項目啟動會議上，沒有邀請技術(shù)和實施部門沒有把以往的經(jīng)驗教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識資產(chǎn)沒有建立完善的內(nèi)部評審機制，或雖有評審機制但未有效執(zhí)行項目中沒有實現(xiàn)有效的變更管理，變更之后沒有通知相干的干系人知曉公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行不好,致使類似的問題重復(fù)發(fā)生【問題 2】改進項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序做好項目當(dāng)前的經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸納工作明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質(zhì)量評審機制建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強溝通加強對項目團隊成員和相關(guān)人員的項目管理培訓(xùn)【問題 3】建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范加強對項目工作記錄的管理,強化部門的接口管理加強項目質(zhì)量和相應(yīng)的評審制度加強項目經(jīng)驗教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率 試題五 試題描述[說明]D公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是 D公司的一名高級項目經(jīng)理，現(xiàn)正在負責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個子項目，需要3個項目經(jīng)理分別負責(zé)。 實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經(jīng)理，負責(zé)項目的實施和驗收工作。包括功能配置審計和物理配置審計。獲得授權(quán)，建立或發(fā)布基線，形成文件，使基線可用。【問題2】此問主要考查對于配置管理過程的記憶和理解，考生應(yīng)按照配置管理過程的框架，對配置管理過程及其所涉及的主要活動進行總結(jié)?！締栴}1】結(jié)合題目的主體方向?qū)︻}目進行分析，可以得出，在題目場景中存在以下方面的（1）在系統(tǒng)集成之后，發(fā)現(xiàn)問題很多。各部分人員分別提交了各自工作的最終版本進行集成，但是發(fā)現(xiàn)問題很多，針對系統(tǒng)各部分所表現(xiàn)出來的問題，開發(fā)人員又分別進行了修改，但是問題并未有明顯減少，而且項目工作和產(chǎn)品版本越來越混亂。于是，該開發(fā)人員就直接對系統(tǒng)軟件進行了修改，解決了該項功能問題?！締栴}3】(8分) 請結(jié)合你本人項目經(jīng)驗，談?wù)剳?yīng)如何避免類似的問題，以500字內(nèi)回答。故張工并沒有催促業(yè)務(wù)代表在需求說明書中簽字。項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標，使團隊能進行更詳細的規(guī)劃，指導(dǎo)團隊在項目實施期間的工作，并為評估是否為客戶需求進行變更或附加的工作是否在項目范圍之內(nèi)提供基線。（2）建立與項目干系人進行溝通的統(tǒng)一渠道?！締栴}2】在項目全生命周期的范圍管理過程中，小李在不同的階段應(yīng)做出相應(yīng)的解決方案。第二步：解答的要點。面對這些變更要求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒引用合同的相應(yīng)條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗、不夠明確，要么小李跟他們有不同的理解。｛收尾｝PMI PMBOK2000，1173D、大于50%非語言暗示可以分成四類：肢體暗示、審美暗示、標記暗示、象征暗示。對工作成果報告應(yīng)該按照項目溝通管理計劃提供的框架進行。｛控制｝PMI PMBOK2000，1243B、談判談判包含了妥協(xié)，各方都感覺到得到了一些東西，同時必須作出犧牲和讓步。｛收尾｝Meredith and Mantel2000，5562B、盡力形成一個友好、誠懇、開放的關(guān)系建立在誠實基礎(chǔ)上的關(guān)系能夠經(jīng)得起災(zāi)難的考驗。｛執(zhí)行｝ES1　October2001，7－4；Verma1997，24－252C、進行業(yè)績評價業(yè)績評價是評定項目成敗的一個有用工具。項目執(zhí)行過程中任何時間點落后于時間表的情況都可能通過這些數(shù)據(jù)得到確定。｛執(zhí)行｝Stuckenbruck and Marshall1985，38－391D、重新敘述這個內(nèi)容再仔細品味感覺想要通過以加入感情的聆聽方式來理解別人的觀點和感覺就需要你按照別人看待世界的方式來看待這個世界。｛執(zhí)行｝Adams and Campbell1982，14A、進行干系人分析來評估各個干系人的信息需求干系人分析主要用來分析干系人的信息需求、并明確要滿足那些所需要的資源。｛控制｝佛雷姆1995，207－208B、協(xié)作工程緊密的矩陣一詞意思是說，所有的團隊成員都　在同一地點或彼此非常接近的地方工作。在收尾階段，面對著嚴格的最后期限，項目通常會變得緊張而又忙碌，所有行動都會集中在按照規(guī)定的時間和規(guī)范來完成項目上。這樣的確認不包括下列哪一個方面A、 客戶對項目結(jié)果的正式接收 B、 符合承擔(dān)項目組織的要求，包括人員考核，預(yù)算報告和經(jīng)驗總結(jié) C、 客戶對項目交付成果的正式接收 D、 通過了質(zhì)量控制檢查 答案：D、 討論與合同有關(guān)的、具體的法律問題在項目合同簽訂或得到批準后，開一個啟動會議能為項目參與者提供一個相互了解和回顧項目相關(guān)信息的機會。通過下列哪項來實現(xiàn)這個目的 A、 業(yè)績衡量基線 B、 項目管理方法 C、 項目戰(zhàn)略及方法 D、 溝通管理計劃 31，與他人會談以達成一致或者共識的過程被稱為 A、 雙贏 B、 談判 C、 爭取同意 D、 對抗 32，在每個項目結(jié)束的時候，項目小組應(yīng)該準備一個經(jīng)驗總結(jié)，該總結(jié)應(yīng)該集中在以下方面，除了 A、 與組織的其它項目小組分享最后的經(jīng)驗 B、 警告其它他人可能發(fā)生的問題 C、 對緩解風(fēng)險的方法提出建議，以保證項目成功 D、 只分享項目積極的經(jīng)驗，以方便組織的其它項目借鑒 33，在項目生命同期的幾個階段中，一個項目的文化能在很大程度上影響項目的成功。范圍變更、限制條件、假設(shè)、整合與界面要求，重疊的職能和職責(zé)以及其它許多因素都對溝通提出了挑戰(zhàn)。在使用這種方法時，你應(yīng)該 A、 重復(fù)對方所說的話 B、 試探對方的意思，然后掂量談話的內(nèi)容 C、 先評價內(nèi)容再提出建議 D、 站在對方的角度看問題，體驗問題 16，你剛剛收到客戶對項目的正式的確認。你知道這個項目的許多行政事務(wù)還需要了結(jié)。在你曾經(jīng)參加過的項目中，整個團隊的成員在項目動員大會之后就很少再碰面，你對這種做法比較失望。10項目財務(wù)評估的主要內(nèi)容是什么？項目財務(wù)狀況分析、盈利能力分析、清償能力分析、不確定性分析10項目章程包含了項目目標和主要可交付成果。6持續(xù)改進是組織永恒的追求、目標、活動。PMP考試題38 / 38項目構(gòu)思的過程包括的三個階段是什么？準備、醞釀、調(diào)整完善進行頭腦風(fēng)暴法時，一般多少人最合適？612人終值的現(xiàn)值系數(shù)與現(xiàn)值的終值系數(shù)的關(guān)系是什么？二者互為倒數(shù)使用成本效益分析法對項目進行分析時，需要遵循什么原則？最有效原則；最經(jīng)濟原則；費用效益比原則。6信息收集的原則是充分利用已有項目信息和專家信息。10提高價值的途徑有哪些？10在雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，節(jié)點最遲時間表示什么？該節(jié)點前各工作的最遲完成時間10根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)計算出的工期，稱為什么工期？計算工期10按最早開始時間繪制的時標網(wǎng)絡(luò)圖中，波形線表示什么？自由時差10一般要求凈效益指標大于0.10編制項目預(yù)算的直接依據(jù)是什么？資源需求計劃10人員配備計劃中的工作分析的最終成果是什么？形成工作說明書與工作規(guī)范1在項目中，有時需要安排一人兼任多個崗位或完成跨職能性質(zhì)的工作，這體現(xiàn)了人員配備計劃的什么原則？靈活性11工作分解結(jié)構(gòu)的作用是什么？11純粹風(fēng)險導(dǎo)致的結(jié)果是什么？損失或沒損失11通過項目國民經(jīng)濟效益評估，可以判斷項目建設(shè)對國民經(jīng)濟的什么？合理性11團隊組成過程中，應(yīng)把握的原則是什么？建立項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威11溝通障礙通常導(dǎo)致什么？增加沖突11綜合計劃的使用是什么？11對項目成員的激勵包括哪些內(nèi)容？授權(quán)、績效考證、適當(dāng)獎勵和激勵11項目經(jīng)理從哪里進行項目總結(jié)？目標實現(xiàn)情況、交付成果質(zhì)量、經(jīng)驗教訓(xùn)等11在什么情況下，項目經(jīng)理需要與客戶進行正式的、書面的溝通？客戶提出了超出合同要求的工作1管理收尾最重要的工作是什么？收集、整理、編輯、存檔等項目相關(guān)的所有文件12大多數(shù)項目成本在什么階段超支？實施階段12項目應(yīng)在什么之間進行權(quán)衡？范圍、成本、質(zhì)量和時間12所有被批準的變更應(yīng)在哪里體現(xiàn)？項目計劃12成本管理計劃的作用是什么？描述怎樣管理成本偏差12項目需求發(fā)生變化，首要源于什么？業(yè)主需求變化12檢查工作之間邏輯關(guān)系變化情況，是為了什么？適時調(diào)整12馬斯洛認為，最高層次的需求是什么？自我實現(xiàn)需要12矩陣式組織的優(yōu)點是什么？12質(zhì)量控制三步曲是什么？確立標準、衡量成效、糾偏1合同收尾是按合同要求對項目進行驗收、付款、移交。因為在整個項目進展過程中項目團隊成員看不到項目進展的整體情況，有時你也看不到呈報給高層管理者的項目進展報告。你最后的反應(yīng)是 A、 任命另一個人擔(dān)任項目經(jīng)理負責(zé)收尾工作，同意原項目經(jīng)理接手新的工人，但是要求她出席與客戶最后的交接會議 B、 要求項目經(jīng)理繼續(xù)負責(zé)項目，因為她是負責(zé)收尾階段的最佳人選 C、 即使你的工作任務(wù)很重，但是你還是自己來負責(zé)這個項目的收尾工作 D、 同意項目經(jīng)理接手新的任務(wù)，但是要求她在周末和晚上的時間負責(zé)原項目的收尾工作 9，以下項目經(jīng)理的資格要求中最重要的是 A、 管理經(jīng)驗 B、 談判技巧 C、 技術(shù)領(lǐng)域的教育背景 D、 與他人有效合作的能力 10，你是一個系統(tǒng)整合項目的負責(zé)人，該項目在你的公司中有很多內(nèi)部項目干系人。你下一步應(yīng)該做的是 A、 把接受到的確認文件分發(fā)給其他的項目干系人 B、 把接受到的確認文件歸入項目檔案 C、 同員工一起整理在這個項目中獲取的經(jīng)驗和教訓(xùn) D、 進行項目審核 17，組織政策和哲學(xué)的陳述，職位說明和限制條件說明　是以下什么的例子 A、 從上至下的交流 B、 橫向溝通 C、 外部溝通 D、 平級溝通 18，績效衡量基線為 A、 計劃價值 B、 掙值 C、 實際成本 D、 計劃完成工作的實際成本 19，你決定要在公司中組建一個PMP考試的學(xué)習(xí)小組，邀請公司內(nèi)部其他的項目經(jīng)理一起參加，以此幫助大家更好地準備這次考試。溝通上的障礙很可能導(dǎo)致 A、 生產(chǎn)力下降 B、 敵意增強 C、 士氣低落 D、 沖突增加 22，在項目的收尾階段，一系列的行政事務(wù)必須得到實施和了結(jié)。你是一個項目經(jīng)理，團隊成員來自不同的文化背景，在項目進行過程中你必須創(chuàng)造一個好的環(huán)境以最大程度地挖掘大家的潛力。它不是討論項目細節(jié)問題的論壇。｛收尾｝梅雷迪斯和曼特爾2000，241－242C、項目內(nèi)部網(wǎng)信息檢索系統(tǒng)和信息發(fā)送系統(tǒng)是發(fā)送信息的工具和技術(shù)。這一概念曾在建設(shè)項目、新產(chǎn)品開發(fā)和公共勞動之類的項目中得到有效地運用。這一分析應(yīng)該包括對提供所需信息要用到的適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)的考慮。和同情式的聆聽不同的是，加入感情的聆聽不存在任何評論的因素。｛控制｝Stuckenbruck1981，1251A、水平型溝通技巧主要是用于在信息的發(fā)送者和接受者之間交換信息。｛收尾｝PMI PMBOK2000，123和1252A、一方曲解了對方所表達的內(nèi)容有效的溝通是成功談判的關(guān)鍵。所以，對于一個項目經(jīng)理來說，最好的方法就是在交易中保持誠實。｛執(zhí)行｝PMI PMBOK2000，253D、只分享項目積極的經(jīng)驗，以方便組織的其它項目借鑒經(jīng)驗總結(jié)應(yīng)該記錄項目的主要的好的經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，方便未來的項目從此次項目的成功和失敗吸取經(jīng)驗，學(xué)習(xí)好的方面，避免失敗的方面。3C、業(yè)績執(zhí)行包括詳細敘述項目目前所屬階段的狀態(tài)報告、描述項目完成程度的進展報告和預(yù)測未來狀態(tài)和進展的預(yù)測報告。有許多研究已經(jīng)表明大多數(shù)信息是通過像表情、觸碰和身體動作等非語音暗示來傳遞的，而不是言語的交談。因此小李因?qū)@些變更要求不能簡單地接受或拒絕而左右為難，感到