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【正文】 4月1422日 對現(xiàn)有管理制度進(jìn)行改進(jìn)。 7 項目推進(jìn)小組向項目領(lǐng)導(dǎo)小組匯報工作，賈紅兵總經(jīng)理出席。 3月27上午五樓小會議室 提出初步意見，為業(yè)務(wù)流程初步設(shè)計專案討論做好事前準(zhǔn)備。協(xié)同工作過程中保持全流程溝通，事前準(zhǔn)備比較充分，事中組織比較緊湊，事后跟催比較及時。這不，項目推進(jìn)小組副組長、生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)蘇初文在對下屬發(fā)話了：“生產(chǎn)和庫存方面的總流程我親自來描述，我估計你們也理不清楚，等我把子流程分解好了，你們來描述子流程，做好了拿到我這里看看對不對，下星期交，好，散會！”（未完待續(xù)） ERP/MRP II實施案例 實施手記之七：業(yè)務(wù)流程重組階段大事記漢普咨詢實達(dá)顧問組T:02150813225/50817077160在目標(biāo)流程專案討論會上，項目組人員對目標(biāo)流程逐漸達(dá)成了共識，這些流程涉及計劃、采購、生產(chǎn)、新品開發(fā)、物料清單、銷售、庫存、財務(wù)、管理等九個大類。他開玩笑地說，“其他人也應(yīng)該早點到嘛，學(xué)會一種畫流程的好方法，將來好找工作嘛。而用BPR的思想來看，客戶不會因為企業(yè)做了這些活動而愿意額外付費(fèi)（即“非增值環(huán)節(jié)”），它們應(yīng)該是流程改進(jìn)時關(guān)注的要點。其中，程序文件突出體現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程處理的思想，對某項工作的流轉(zhuǎn)關(guān)系做了相當(dāng)詳盡的規(guī)定。（未完待續(xù)） ERP/MRP II實施案例 實施手記之三：拼圖游戲的兩塊拼板漢普咨詢實達(dá)顧問組T:02150813225/50817077160美國生產(chǎn)與控制協(xié)會（APICS）1998年出版的第九版APICS詞典中（注：其序言譯稿見于《IT經(jīng)理世界》1999年第*期）有這樣一段話：“我們眼中所見的APICS知識體系的每個部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。第一組計時員注意計時。 怎樣快速而準(zhǔn)確地利用這些條件，找到游戲題目的答案呢？可以采取完全不同的游戲組織方法：或者，30個人都不忘強(qiáng)調(diào)自己手中的條件最重要，結(jié)果可能大家吵成一鍋粥；或者，選一名“精英”來收攏所有的條件，全權(quán)代理，其他人去抽根煙提提神，“事不關(guān)己，高高掛起”。作為周工作計劃的附件，事前公布了如下的培訓(xùn)提要： 每講主題 關(guān)注的問題 一、 業(yè)務(wù)流程重組：一場新的管理革命 企業(yè)的生存環(huán)境已經(jīng)并正在發(fā)生著深刻變化。 階段計劃：具體對應(yīng)于實達(dá)電腦項目的三個大的階段，即業(yè)務(wù)流程重組、ERP系統(tǒng)實施、電子商務(wù)方案應(yīng)用。X軸：原因的存在概率統(tǒng)計值）對于實達(dá)電腦管理咨詢項目來說，項目計劃自然也應(yīng)當(dāng)成為“眾矢之的”。這種“明星陣容”，實質(zhì)上是從一開始就宣布了“本項目只能成功、不能失敗”。 項目職能小組財務(wù)組 銷售組 生產(chǎn)組 采購組 管理組 組長：楊慶鑾 組長：陳威 組長：謝金寶生（制造部經(jīng)理） 組長：戴志堅 組長：傅莉萍 組員：相應(yīng)職能的關(guān)鍵崗位 業(yè)務(wù)職能組的主要工作有：研究本部門或領(lǐng)域流程優(yōu)化與重組的方法和步驟 明確本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)對軟件功能與性能的需求，提出本部門或領(lǐng)域與其他部門或領(lǐng)域相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)對軟件的需求； 掌握與本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)有關(guān)的軟件功能，準(zhǔn)備并錄入數(shù)據(jù)； 培訓(xùn)本部門或領(lǐng)域的相關(guān)人員； 參加制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程； 做好系統(tǒng)切換，運(yùn)行新系統(tǒng)。在實達(dá)電腦，公司對一件事情的重視程度是通過每個人的績效考核指標(biāo)來體現(xiàn)的。1999年持續(xù)發(fā)展，品牌地位上升到國產(chǎn)品牌第三，總體品牌第六。ERP/MRP II實施案例 實施手記之一：甲方乙方漢普咨詢實達(dá)顧問組T:02150813225/50817077160在面前的，是一份裝訂整齊的文件。家用機(jī)銷量連續(xù)兩年保持第二。實達(dá)電腦的項目總負(fù)責(zé)人蔡福平先生棗實達(dá)電腦副總經(jīng)理，同時任企劃部總監(jiān)，分管財務(wù)部、綜合管理部、信息管理部棗本年度考核結(jié)果的60%就來自于本項目的進(jìn)展與成果，“考核不合格的結(jié)果就是部門重組、待崗處理”。 咨詢顧問職能組組長：王玉榮成員：彭政策（BPR咨詢顧問）、吳寶成（ERP實施顧問）、衛(wèi)曉東（ERP實施顧問）、董蕊（ERP實施顧問）、于筱靜（ERP實施顧問）咨詢顧問職能組的主要工作有：主持項目的管理與培訓(xùn)工作； 負(fù)責(zé)流程調(diào)查分析與優(yōu)化重組工作； 負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)的分步實施工作； 對推進(jìn)組、職能組與IT職能組工作進(jìn)展給出咨詢意見。下一步，我們知道，應(yīng)該是根據(jù)工作計劃，“按部就班”地投入工作了。現(xiàn)實情況是：項目時間跨度較長，來自人員、觀念、軟件、硬件等方面的影響都客觀存在，那么，如何使項目計劃兼有指導(dǎo)性和靈活性呢？這個問題引起了項目雙方的關(guān)注。應(yīng)明確各階段工作內(nèi)容內(nèi)容、各階段任務(wù)分解與詳細(xì)任務(wù)描述、各任務(wù)起止時間、相關(guān)工作報告、實達(dá)協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容（落實到部門或崗位）、具體咨詢顧問、計劃工作日或工作小時。企業(yè)是否已經(jīng)悄然落后于競爭對手？ 美國企業(yè)在IT應(yīng)用上所投入的10,000億美金并沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，中國企業(yè)20年來在MIS/MRP II上80億的花費(fèi)也被稱為打了水漂，企業(yè)是否也有過“IT黑洞”的親身體驗？ 如何才能擺脫“IT黑洞”的巨大吞噬力？業(yè)務(wù)流程重組是否也是一時的管理時尚？為什么說“業(yè)務(wù)流程重組與ERP的結(jié)合”是現(xiàn)代企業(yè)管理最完美的結(jié)合？ 二、 業(yè)務(wù)流程重組的核心思想和實施方法 為了保證“改善”而不是“改
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