案例二：小浪底工程案例三：tcl項目研發(fā)成本的控制案例-免費閱讀
【正文】 項目成本管理目標(biāo)包括兩個方面：確定項目成本管理的標(biāo)準(zhǔn)：管好成本不是簡單的完成盈利指標(biāo)，一個在投標(biāo)時就知道肯定是虧損的項目，管好施工成本的標(biāo)準(zhǔn)是什么？這將是一個衡量項目成本管理好壞的重要的概念性問題，在沒有明確這一概念的情況下，很難評價施工項目成本管理的好壞。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。一旦確定了產(chǎn)品的目標(biāo)，包括價格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計人員將以目標(biāo)價格扣除目標(biāo)利潤得出目標(biāo)成本。研發(fā)成本的控制有效。王月明。此外，種種不正之風(fēng)的存在，也使我們同國際接軌有不少困難。你們在國際招標(biāo)中唯一有競爭力的，是你們廉價的勞務(wù)。設(shè)計建造了世界壩工史上絕無僅有的大型進(jìn)水塔群和綜合消力塘。對保護(hù)企業(yè)合法權(quán)益,建立市場經(jīng)濟新秩序。3．采購企業(yè)與供貨商的合作關(guān)系在全球經(jīng)濟一體化的大背景下，供求雙方建立長期雙贏的合作伙伴關(guān)系，通過雙方共同努力，降低供應(yīng)鏈成本，來實現(xiàn)降低采購成本的目的。因此，采購批量和采購批次是影響采購成本的主要因素。由于需求預(yù)測不準(zhǔn)，生產(chǎn)計劃變化頻繁，緊急采購多，采購成本高；由于設(shè)計部門未進(jìn)行價值工程分析或推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，過多考慮設(shè)計完美，導(dǎo)致物料差異大，形成不了采購批量，采購成本高；由于質(zhì)量部門對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)過于苛刻，導(dǎo)致采購成本增加等。在資源緊缺，供不應(yīng)求時，供應(yīng)商就會漲價；反之，則降價。索賠的性質(zhì)屬于一種經(jīng)濟補償?shù)男袨?是承發(fā)包雙方經(jīng)常發(fā)生的管理業(yè)務(wù),是雙方合作的方式,而不是對立。(3)索賠工作在工程施工中至關(guān)重要，只要合同執(zhí)行者有強烈的索賠意識，對合同中索賠事項了如指掌，加上高度的責(zé)任心和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，索賠成功很容易做到。面對被國內(nèi)外專家公認(rèn)為是世界壩工史上最具挑戰(zhàn)性之一的小浪底工程，以黃委設(shè)計院為龍頭的工程設(shè)計者及參與施工、監(jiān)理的建設(shè)者一起，以科學(xué)的實事求是的精神，敢為人先，解決了一系列極具挑戰(zhàn)性的技術(shù)難題,創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績。通過小浪底工程，是不是就實現(xiàn)了與國際接軌？是不是我們已經(jīng)具備了走向世界的能力？探討起這個問題，加拿大國際工程管理公司的項目部副經(jīng)理吉斯因為缺乏實行國際慣例的環(huán)境。淺談工程索賠的作用[J]。TCL的發(fā)展不僅有賴于敏銳的觀察力、強勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益于對項目研發(fā)成本的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進(jìn)入市場便以優(yōu)越的性能價格比迅速占領(lǐng)市場，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提高。如何保證我們設(shè)計的產(chǎn)品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段引進(jìn)了目標(biāo)成本和研發(fā)成本的控制。很多事實現(xiàn)實，許多時候新產(chǎn)品往往要費很長時間才能批量投入市場，最大的原因是因為產(chǎn)品不能一次性達(dá)到設(shè)計要求，通常需要被重新設(shè)計并重新測試好幾次，而為減少錯誤而重新設(shè)計產(chǎn)品的時間
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