【正文】 之。是物體一部分失去某種屬性時(shí),該屬性在另一部分表現(xiàn)出來的某種簡(jiǎn)單性。 正如托克維爾指出的:“一般說來,人民必須掌握幾個(gè)應(yīng)該相信,在任何社會(huì),繁雜并不比簡(jiǎn)約好。寂然若無聲,官府若無更, ” 也是一種客觀事實(shí),而且正確的概念體系必須使這種‘簡(jiǎn)單性39。就在于自然界本身的簡(jiǎn)單性?！?,所謂“大樂必易,大禮必簡(jiǎn)”,多注意些火候就行了,不必弄得太復(fù)雜,以致滋事擾民。兩點(diǎn)之間直線最短。治大國若烹小鮮 取舍是非常難的。但是其他人會(huì)如何選擇？不同的人有不同的選擇，在壓力之下，每個(gè)人選擇不一樣，這就導(dǎo)致復(fù)雜。但是光有規(guī)定是不夠的，沒有被員工接受的遠(yuǎn)景以及管理制度還是做不出來。 企業(yè)的精神、文化、價(jià)值觀很容易講清楚，德魯克說，一個(gè)企業(yè)使命的表述必須在一件汗衫上可以印得下來，約翰。一定要讓員工知道我們所做的一切都是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。要用清晰的、專注的戰(zhàn)略來實(shí)施簡(jiǎn)單管理。這樣就簡(jiǎn)單了。 簡(jiǎn)單管理之三：站著溝通用站立式來實(shí)施簡(jiǎn)單管理也是一個(gè)有效的方法。 我后來把這種做法做成了一個(gè)培訓(xùn)課程。這也是簡(jiǎn)單管理的方式之一。第二句是“做不好是要負(fù)責(zé)任的”。 當(dāng)時(shí)公司的人來自四個(gè)方面，他們的心態(tài)是不一樣的，弄不好容易沖突，我就提出“一視同仁”的概念，在員工中起到一個(gè)平衡主導(dǎo)作用，把各種力量聚集到一起來，只要你把事情做好，你就有升職的機(jī)會(huì)，你就有增值的可能，你就有一個(gè)發(fā)展的空間，這就把地位、優(yōu)越感全部打破了。 1995年，我在中德（西門子）合資的家電公司當(dāng)副總經(jīng)理，開始體會(huì)簡(jiǎn)單管理的妙處?！保ㄍ跤┍热珩R云，他開始什么都不懂，不懂互聯(lián)網(wǎng)，不懂管理，不懂技術(shù)，不懂商業(yè)模式，但他就是大膽行動(dòng)，在行動(dòng)中不斷地修正，在動(dòng)態(tài)中逐漸建立起阿里巴巴網(wǎng)站的自然秩序。自然秩序的運(yùn)轉(zhuǎn)必須有一定的價(jià)值之榜，有一定環(huán)境，有一定規(guī)則。 企業(yè)逐漸形成運(yùn)作的規(guī)范，這種規(guī)范演變成每個(gè)人的自然的思維方式，就像呼吸一樣自然。這是韋爾奇在接受財(cái)經(jīng)記者采訪時(shí)脫口而出的話語，他并沒有準(zhǔn)備給出簡(jiǎn)化管理的充分必要條件，卻也像一束閃電照亮了混沌的管理世界。 ，他說，“作為領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)人必須具有表達(dá)清楚準(zhǔn)確的自信，確信組織中的每一個(gè)人都能理解事業(yè)的目標(biāo)。 所以，簡(jiǎn)單管理是非常有用、有價(jià)值的，但業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估為時(shí)尚早，我們希望通過簡(jiǎn)單管理的實(shí)踐，樹立和塑造白沙集團(tuán)負(fù)責(zé)任、有效益、守誠信的良好企業(yè)形象。管理到位，就一定要有個(gè)系統(tǒng)。因?yàn)榈杰囬g不能解決實(shí)際問題，我親自處理也把握不好尺度，更多的是督促下屬去處理解決。簡(jiǎn)單管理就是通過某種機(jī)制使每個(gè)人明確自己的定位，并且明確自己干得好有什么，干得不好有什么，這就真正簡(jiǎn)單了，但不是輕易做到的。 盧平： 辦企業(yè)就是一個(gè)苦差事，責(zé)任決定了你要付出。競(jìng)爭(zhēng)不排斥誠信，一句謊言要用十個(gè)謊言去遮蓋，所以不要做假賬，要道實(shí)情說實(shí)話。你沒有做到，就是不守承諾，違背了職業(yè)人的基本準(zhǔn)則。 ● 知道自己的特定使命；后來悟空再怎么解釋，信息都將因“服務(wù)器”問題被“拒收”。為了使溝通稍合禮節(jié)一點(diǎn)，時(shí)間短一點(diǎn)，你必須努力與別人溝通。 這種過于倡導(dǎo)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、相互提防、打埋伏的氣氛顯然讓高管們傷透腦筋。在美國學(xué)成MBA回國的陳昶對(duì)此報(bào)以苦笑。 相對(duì)于20年前創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，現(xiàn)在很多中小企業(yè)起點(diǎn)高，人員素質(zhì)高，融資渠道也暢通很多，有錢又有做大事業(yè)的抱負(fù)，投資沖動(dòng)自然也多。 敢于說不：讓戰(zhàn)略簡(jiǎn)單沒有扯皮，沒有討價(jià)還價(jià)，一年過后，科龍開始扭虧為盈。 因此，對(duì)中國企業(yè)來說，就企業(yè)價(jià)值觀而言，過分強(qiáng)調(diào)“利潤(rùn)之上的追求”—— 如果不是一種偽善，試圖追求企業(yè)之外的利益，就是一種掩飾無能的行為?！敝小痘鶚I(yè)長(zhǎng)青》等書的管理大師柯林斯指出，“偉大的公司的創(chuàng)辦人主要致力于建立一個(gè)時(shí)鐘，而不只是找對(duì)時(shí)機(jī)，用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品打入市場(chǎng)；他們并非致力于高瞻遠(yuǎn)矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是致力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的組織特質(zhì)，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。為此，韋爾奇說：“我們不得不找到一種方式，將大公司的雄厚實(shí)力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發(fā)展欲望、靈活性、精神和激情結(jié)合起來。 在廣州做管理咨詢顧問的王先生也以自己的小公司設(shè)例。 事實(shí)上，“把大公司做小”的同位語就是“把事情變得更為簡(jiǎn)單”。 ● 職業(yè)化：以此為生，精于此道，做一個(gè)讓組織和團(tuán)隊(duì)放心的員工。 ● 培訓(xùn)：推行教練文化，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。 HOT：有質(zhì)量的熱誠H——人性化設(shè)計(jì)（Humanity design）。德魯克著，天下雜志股份有限公司（臺(tái)灣）］這就是推行職業(yè)化的初衷?！拔艺J(rèn)為就是我們自己多些辛苦，讓我們的服務(wù)對(duì)象享受簡(jiǎn)單。在推行績(jī)效考核管理制度過程中，一些管理者和員工反過來以“簡(jiǎn)單管理”為武器向他發(fā)難。對(duì)于105萬箱的生產(chǎn)計(jì)劃安排，“人雙機(jī)單”模式已不勝任。于是20世紀(jì)90年代初期曾經(jīng)在深圳、惠州投資的房地產(chǎn)、藥業(yè)等業(yè)務(wù)的“退出”盡管尷尬，但勢(shì)在必行，“折舊不算，光維護(hù)就得一大筆費(fèi)用。在接受采訪時(shí)謝建宏說，打造“和牌”算不上是下賭注，恰恰是基于大量市場(chǎng)數(shù)據(jù)之上的深入分析和判斷做出的決策。從此，在白沙，“中高層”將只意味著“崗位”，而不再具有任何“身份”的意義；將只意味著“資源”，而不再意味著“資本”。表面上，事故的直接原因是供應(yīng)商的產(chǎn)品有問題?！昂?jiǎn)單”何以如此被注重？這個(gè)答案看似很簡(jiǎn)單：物極必反。在不解聲中，他說出自己的理由：“現(xiàn)在廠里效益好，電梯照開，住高層當(dāng)然好；一旦效益不好了呢，電梯開不了，我可怎么爬樓梯啊？” 在那種一路浩歌的時(shí)候，有多少人真正關(guān)心WTO的進(jìn)程對(duì)自己職業(yè)生涯的影響？有多少人思考過自己在一個(gè)崗位上呆了一二十年，為“不進(jìn)則退”的實(shí)質(zhì)出過冷汗？有多少人想過終身雇用的思想其實(shí)不等于可以死乞白賴混日子？席夢(mèng)思上躺久了，伸個(gè)懶腰就會(huì)被看作是運(yùn)動(dòng)量很大的體力勞動(dòng)了，于是開始討價(jià)還價(jià)，患得患失。效率不再取決于一個(gè)點(diǎn)或線，而是取決于系統(tǒng)的完善、協(xié)調(diào)和良性運(yùn)轉(zhuǎn)。歸根結(jié)底，是沒有把握好度。因?yàn)樵谥袊徽f不練，說一套做一套的企業(yè)實(shí)在太多了。三是改造流程。還是需要根據(jù)市場(chǎng)的情況，該怎樣就怎樣。追求簡(jiǎn)單本身，就意味著管理是復(fù)雜的。 白沙強(qiáng)調(diào)理性，白沙集團(tuán)總裁盧平的思維方式是深刻而簡(jiǎn)練，她是簡(jiǎn)單管理的提倡者和忠實(shí)貫徹者。 由此可見，簡(jiǎn)單管理其實(shí)不簡(jiǎn)單，而它的作用也非常大：簡(jiǎn)單管理會(huì)使企業(yè)的速度、效率、競(jìng)爭(zhēng)力，以及管理水平得到大幅度的提升。面向客戶就非常簡(jiǎn)單，而面向權(quán)力就非常復(fù)雜；工作匯報(bào)“一張紙制度”。 簡(jiǎn)單管理實(shí)際上是把“復(fù)雜簡(jiǎn)單化”的一種思維方式；本質(zhì)上它是一種執(zhí)行文化，解決的是國內(nèi)企業(yè)普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飄，行為在地上爬”的矛盾。需要理念上的徹底調(diào)整，需要對(duì)工具、方法、技巧的反復(fù)研習(xí)，需要經(jīng)歷一個(gè)非常復(fù)雜而痛苦的過程，只有這樣才能“化蛹為蝶”，浴火重生。 而“自我管理”就是自我挑戰(zhàn)。 第一，并不是“共性”越強(qiáng)越好，一個(gè)組織需要自己的觀察者和批判者。 3 理念。其實(shí)這兩者之間的關(guān)系，很容易找到：你想飛翔嗎？那就讓自己盡可能簡(jiǎn)單！早上從賓館到公司，晚上從公司到賓館。這在一個(gè)國有企業(yè)里，是一個(gè)值得關(guān)注的現(xiàn)象。共性是長(zhǎng)期的文化積累和熏陶，而多樣性則是一個(gè)企業(yè)保持活力、創(chuàng)新和發(fā)展的關(guān)鍵。 簡(jiǎn)單管理就是自我管理我非?？粗乇R平總裁提出“職業(yè)化”的語境，把“職業(yè)化”的要求和微軟的“離破產(chǎn)只有18個(gè)月”、“華為的冬天”以及海爾“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”相提并論，她實(shí)際上是從企業(yè)生死存亡的角度來思考問題的。 用“簡(jiǎn)單”挑戰(zhàn)自我，一種令人敬佩的勇氣，一個(gè)值得期待的未來。實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單管理，要求不簡(jiǎn)單的能力和知識(shí)水平；行動(dòng)是簡(jiǎn)單的，但行動(dòng)背后要求非常高的、專業(yè)化的能力和水平。擴(kuò)張資源，抓機(jī)會(huì)求發(fā)展，同樣是一種簡(jiǎn)單管理；簡(jiǎn)單管理在模式上是簡(jiǎn)約和集約的集成。簡(jiǎn)單是在復(fù)雜之上，跳出復(fù)雜才能簡(jiǎn)單。要有足夠的耐心。 2 強(qiáng)化執(zhí)行沖擊力。 3 建立簡(jiǎn)單管理的機(jī)制。 2 萬事皆有度，簡(jiǎn)單就是度。 8月下旬，我們走訪了白沙集團(tuán)，與上至總裁、下至車間班組長(zhǎng)共20余位進(jìn)行了面對(duì)面的交流和碰撞，逐漸梳理出“簡(jiǎn)單管理”的“白沙”版本。 在一個(gè)有著光榮歷史的組織，如何延續(xù)、發(fā)揚(yáng)光大光榮，是一種不言自明的壓力和風(fēng)險(xiǎn)。她在接受采訪時(shí)說，改革的動(dòng)因，倒并非特別大的事件，譬如“入世”什么的，一些小事反倒觸動(dòng)很大。蓋茨宣言“微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月”，如日中天的華為公司著手準(zhǔn)備“過冬的棉衣”，海爾的張瑞敏說每天的生存狀態(tài)是“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。否則，口頭的忠誠、“萬金油”式的熱誠，只能貽害企業(yè)和企業(yè)里面真正有抱負(fù)、有才干的員工。 所以，“簡(jiǎn)單管理”的第一條內(nèi)涵被定義為“責(zé)任惟一”就不足為奇了。 白沙人由此理解到：最重要的是責(zé)任體系，原先的帶有行政色彩的體系必須加以徹底改變。白沙人不再覺得屁股下的座位穩(wěn)如磐石，非君莫屬了。 盧平介紹，今后白沙將集中做好煙業(yè)及與之相關(guān)的印刷和物流。“現(xiàn)在我只抓三大核心流程了。 聶海笑著說，這種抱怨當(dāng)然也是一種進(jìn)步。 白沙為管理者和員工提供了四類專家、五條道路的職業(yè)生涯規(guī)劃，績(jī)效考核也更加客觀、簡(jiǎn)明、公正，員工自己不跑，說不過去了。 想了解何謂企業(yè)，必須先從了解企業(yè)的目的開始。顧客想購買什么及對(duì)價(jià)值的認(rèn)定，才是真正決定企業(yè)內(nèi)容、企業(yè)生產(chǎn)什么及企業(yè)能否繁榮的因素。張瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韋爾奇當(dāng)面請(qǐng)教“大企業(yè)如何做小”的問題。 曾因收購科龍引起業(yè)內(nèi)和新聞媒體廣泛猜疑的顧雛軍的思維，也許值得其他中國企業(yè)借鑒。在GE的級(jí)別上，攫取壟斷式利潤(rùn)是重要的。但是，別的企業(yè)真蔫的時(shí)候，聯(lián)想?yún)s仍然堅(jiān)挺。但是只要心臟跳動(dòng)更有力，這種說不的行為，就當(dāng)然可以被視為了不起。 隨著投資環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的日趨規(guī)范和透明，抵制誘惑，不盲目下賭的行為也許更為尋常?？傊?，好的公司讓員工信任、自豪、感覺寬松而更有創(chuàng)造力。很快，陳昶離開了這個(gè)企業(yè)。在一些企業(yè)價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)，科室人員與一線員工，生產(chǎn)車間、業(yè)務(wù)部門的人員，相互鄙視、冷漠，毫無“同舟共渡”意識(shí)。于是事情鬧大了。與不少中國企業(yè)一樣，海爾的SST也是“下工序是上工序的客戶”思維的體現(xiàn)，不過海爾的做法更細(xì)分、精確和制度化，核心就是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)前移，責(zé)任落實(shí)到位?！惫芾泶髱煖?。其實(shí)溝通本身可以無處不在，現(xiàn)代化的溝通手段比過去更是豐富很多，然而，研究者發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部溝通中，至少有80%的會(huì)議、電話、親自出席、Email屬于分享信息，對(duì)行動(dòng)沒有幫助，不是為最后決策而溝通，如果對(duì)方對(duì)信息忽略的話也不會(huì)造成嚴(yán)重后果，這就是我們常見的所謂“議而不決，決而不行”。孫悟空無疑是對(duì)信息的本質(zhì)把握最早、最清楚的人，但是他性子急，不擅傳遞正確信息。 事實(shí)上，如果這些條件能夠得到滿足，在一個(gè)組織里，造成工作復(fù)雜的原因就可以基本得到有效抑制。而奧格爾維的論點(diǎn)顯然更客觀：“從工業(yè)革命時(shí)代繼承的管理方式與信息密集型公司格格不入。為了做到這一點(diǎn)，一年多以前，她率先提出了“簡(jiǎn)單管理”的理念，在白沙集團(tuán)逐步推開，并在推開的過程中不斷完善。 盧平： 我認(rèn)為，誠信是簡(jiǎn)單管理的基礎(chǔ)，也是靈魂，沒有誠信，事情就變得復(fù)雜了。比如我是一個(gè)公家的廠長(zhǎng)，就要把公家放在第一，個(gè)人放在第二，否則就完了。 《經(jīng)理人》：你的下屬認(rèn)為企業(yè)最累的人是你，你自己怎么看？有規(guī)定，按規(guī)定辦事。 其次是機(jī)制。當(dāng)多家企業(yè)做一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，是項(xiàng)目利益高于一切，而不是企業(yè)利益高于一切，強(qiáng)調(diào)企業(yè)利益會(huì)導(dǎo)致各賺各的錢，項(xiàng)目就完了。老子曾經(jīng)反復(fù)討論“道法自然”管理的精義，明確提出了管理的最高境界：“稀言自然”：“無為而治”。 一切的理論、經(jīng)驗(yàn)和歷史，都是壓在人們身上的重負(fù)。 聽他這么一說，我頓開茅塞。理念不同，后面什么都不同了。我看到這個(gè)苗頭，就對(duì)全體員工講了兩句話。因?yàn)樵诿鞅媸欠钱?dāng)中往往容易走入歧途，迷失目標(biāo)。 但是日常管理卻不能簡(jiǎn)單，因?yàn)闀?huì)有各種情況出現(xiàn)。 管理是一種交換過程是什么導(dǎo)致了管理復(fù)雜？是因?yàn)楣芾硎且环N交換過程。但做到這一點(diǎn)是很不容易的，比如作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，第一個(gè)很簡(jiǎn)單，第二個(gè)也可以，可是第三個(gè)制定出來，就可能出現(xiàn)三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)互相沖突矛盾的情況。怎樣做大家才能真正接受？國內(nèi)企