【正文】 其四：促進職業(yè)經理人的再教育計劃，確保其能以最先進最科學的理念意識和方式來達成勞資雙方的最大利益。理念體系核心 以人為本 目標方針體 系 企業(yè)文化持續(xù)改善體 系 公共關系體 系 人力資源體 系 資本運行體 系 知本運作體 系 QEMS體 系 職業(yè)經理人的激勵體系教育訓練體 系 一體化發(fā)展原理 合伙人原理 持續(xù)激勵的標榜原理 職能精細化原理 整合提升原 理 素質傳遞原 理 冷處理原理 拒絕原 理一個核心：以人為本飯店是一種特殊的勞動密集型企業(yè)，人是飯店的生產核心、產品核心，同時其生產過程和最終產品都是銷售的過程中產生的，因此，能否使每一個人的每一個行為與酒店的行為模式吻合，就形成酒店產品質量的核心要素，這就決定了“以人為本”將是飯店管理的核心理念。　　績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法?！　≈笜梭w系確立之后，還需要設定評價標準。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。它正在被越來越多的中國企業(yè)家所重視，將是中國企業(yè)培育競爭力最為重要的管理制度體系之一。從新產品開發(fā)流程看，部門之間銜接不暢，一是市場部門對于產品設計階段的創(chuàng)意、功能定義等工作缺乏參與，造成產品功能與市場功能脫節(jié)。部門間協(xié)調成本很高，從而降低了對市場競爭與客戶要求的反應能力。出現質量問題后，督促質量部及時組織查明原因、提出處理和預防措施。凡是出現質量問題，上至總經理、下至班組，包括質量部經理、生產部經理一律罰款，對責任者更是采取重罰。流程不順不暢妨礙了企業(yè)的行為能力和執(zhí)行能力，使正確的戰(zhàn)略、正確的想法，很難落實到位、執(zhí)行到位。部門經理說各部門的指標互相牽連，指標設在本部門，有時候該指標沒完成的責任卻不是我的。起初，我們認為是組織問題，部門職責界定不清楚。通過管理工作的實質我們可以看到，管理者的工作是非常復雜和困難的。傳說之四：管理學已經或至少正在迅速成為一門科學和一門職業(yè)。他必須竭盡所能地獲得事關切身利益的零星事實、觀點和傳聞。一項針對CEO收到的郵件進行的分析表明，只有13%的郵件有特定的和即刻的用途，沒有幾封郵件能提供實時的信息，比如競爭對手的行動、政府立法者的態(tài)度、昨晚電視節(jié)目的評價等等。讓我們看看下列事實：在英國進行的2個研究里，管理者花在口頭交流上的時間平均為60%和88%。針對銷售經理和CEO的調查顯示，對他們來說，與重要客戶見面是非常自然的工作，如果他們想留住這些客戶的話。我研究的那些CEO的計劃似乎只是存在于他們大腦中的一些靈活但意圖明確的想法。這就是傳統(tǒng)文獻所說的計劃者？恐怕不是。CEO和工頭的工作節(jié)奏都是不間斷的。首先我要介紹一下這些傳說，并把它們與系統(tǒng)的研究發(fā)現（關于管理者如何打發(fā)時間的確切事實）一一對照。我的意思很簡單：讓讀者擺脫法約爾的詞匯，給大家一個更有根據、更有使用價值的關于管理工作的描述。就這樣，我開始了我的關于《管理工作的本質》的第一個研究。我計劃中的論文沒能做出，因為沒有組織愿意配合我的試驗。如果不能真正理解管理工作，怎么可能對它進行改進呢？在上個世紀60年代中期，美國國家航空航天局（NASA）的詹姆斯韋布希望我們研究一下該局的管理工作。如何實現“組織和個人利益的一致”是擺在每個管理者面前的課題。針對某些具體的特殊情況，不能生搬標準的，公司會組織相關人員來評判。其中，評估體系是激勵的基礎。從公司利益考慮，從事簡單勞動的打工妹，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應充足，對于她們采用物質激勵是適用的和經濟的。 在管理實踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。 激勵要有針對性 誤區(qū)二、同樣的激勵可以適用于任何人。 從字面上看，激勵有激發(fā)、鼓勵、誘導、驅使之意。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。 當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現象。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可從來就不那么看重。每個管理者首先要明確兩個基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的需求。公司應該與員工間的意見領袖，共同討論整體的策略，把寶貴的資源運用在解決系統(tǒng)性的問題上，而且員工也必須負起盡力配合的責任。豐厚的薪資當然重要，但是許多其他的事物同樣是激勵員工的要素，例如獎賞公平、工作具有發(fā)展性等。為了達到這個目標，公司通過提供員工優(yōu)厚的薪資、舒適的工作環(huán)境等，激勵員工對公司許下寶貴的承諾。處于原職位最高工資等級的員工，只有獲得職位提升，才能晉資加薪。針對不同的部門設計不同的考核標準和權重，由部門經理填寫自評分，人力資源部組織相關部門打出相關部門評分，經公司主管領導根據部門實際工作業(yè)績，結合相關部門評分，給出部門的最終考核分。通過調查，得出影響員工積極性的主要方面是：考核制度不夠健全，獎勵制度不夠完善，員工缺乏再培訓、缺乏對公司廣泛的認同感。為什么不能在企業(yè)內部形成一種內部創(chuàng)業(yè)的機制呢？既為自立門戶者提供了平臺，又增加了企業(yè)的利潤來源，而且，還少了一個潛在的對手競爭者。而企業(yè)也形成不了自己的持續(xù)競爭力。當我們抓不到老鼠的時候，您還會給我們魚吃嗎？” 　　于是，主人對所有貓們抓到的老鼠的數量和重量進行匯總、分析，做出了論功行賞的決定：如果抓到的老鼠超過一定的數量和重量，年老時就可領到一筆豐富的退休金，而且，年老時每頓飯還可享受到相應數量的魚。但從企業(yè)的長遠發(fā)展考慮，個人英雄并非好事，把一個組織或一個部門的命脈懸于一人之手，那可是很脆弱的。 　　制定企業(yè)的薪酬體系必須根據行業(yè)的薪資狀況和水平及企業(yè)在行業(yè)中所處的地位來制定。實行一段時間后，主人發(fā)現效果一點也不好，貓們根本就沒有學習的積極性，每個小組的老鼠的數量反而沒有以前單干時候抓到多。沒有完全的好壞之分，只有相對的適合之別。而主人對于貓們的獎賞是根據其抓到老鼠的數量來計算的，不管老鼠的大小，那些觀察細致的貓最先發(fā)現了這個竅門。這就是曾經被浙江企業(yè)普遍采用的銷售承包制度。這一招果然湊效，貓們紛紛努力去追捕老鼠，因為誰也不愿看見別人有魚吃，自己沒有吃的。 　　貓如此，人亦不例外。因此，政治行為并非都是不道德行為，管理者所要做的是控制政治行為的程度與范圍，讓資源分配趨向合理，讓員工最大程度地感受到公平，從而使員工的各種行為最終向企業(yè)的目標傾斜。僅有溫和的語氣，和溫和的語氣再加上一把槍，后者比前者要有效得多。而在2個人的船上，相互監(jiān)督便能達到管理的目的，再設一個船長反而會因重量的增加而延緩劃船的速度。 　　五、捕魚與賣魚 　　在一個大型漁場中，一次大規(guī)模的捕魚活動需要許多人分工協(xié)作完成，如有人撒網，有人操作機械、有人收網……等等，而個人不可能獨立完成。如甲和乙打網球賽，判定甲勝利并不是說甲的技術一定有多么好，而是在那場比賽中甲戰(zhàn)勝了乙。甲和乙無論贏得哪一分，主要取決于那一刻風是往哪邊刮的，而個人的努力程度對比賽結果幾乎沒有什么影響，這樣甲和乙都會放棄努力，讓運氣決定比賽的勝負算了。 打網球、劃船、捕魚與績效管理　　工作生活中無時無刻不發(fā)生著績效評價與激勵，比如老師發(fā)給優(yōu)秀學生獎狀、體管局發(fā)給奪冠的中國女排獎金、女士由于男友的優(yōu)良表現而應允結婚……，因為有效的激勵是推進個人行為改變最有效的工具之一。 　　實際上，培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類型管理人才更困難。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現出“等不起”現象，說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財兩空？ 　　這種急功近利的人才觀，是很多民營企業(yè)的致命弱點。美國通用電氣（GE）之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，與其一貫重視人力資源開發(fā)與管理分不開。企業(yè)更多的應該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認識誤區(qū)。如紅桃K集團，在走出企業(yè)個人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實現人才有股份，與企業(yè)整體有利益關聯(lián)。所以許多民營企業(yè)即使高薪聘請到了人才也因為不會使用而留不住。但這種流于形式的制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實處。 　　（二）誤區(qū)之二：“家族式管理”還是“職業(yè)經理人管理”？ 　　家族式管理模式是民營企業(yè)做大做強的一個巨大障礙，它嚴重制約了民營企業(yè)的人力資源管理，但那些不搞家族化的企業(yè)又面臨著人才流失以至企業(yè)機密流失的隱患。 　　民營企業(yè)家必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠發(fā)展向支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。2000年“太太藥業(yè)”完成了股份制改造，將企業(yè)所有權和經營權分離，以私營企業(yè)身份上市。但是，許多民營企業(yè)并沒有這種認識。民營企業(yè)尤其要做到感情留人、事業(yè)留人，然后才是薪水留人。即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開?！?　?。ㄆ撸┱`區(qū)之七：人才是“蠟燭”還是“蓄電池”？ 　　人才是個動態(tài)的概念，其知識結構是需要不斷更新和補充的。從企業(yè)長遠利益出發(fā)，實施崗位培訓、專業(yè)培訓，通過授課、外派學習、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識。不少民營企業(yè)本身沒有把“管理”人這件事提到應有的位置。企業(yè)應該時刻警醒自己：人才的忠誠，是企業(yè)用“心”換來的；只有用“心”，人才才會安“心”。績效管理即要給員工提供“參賽“（晉升或加薪）的機會，并盡可能給予最大的激勵?？荚u標準不僅要合理，同時要相對穩(wěn)定，至少在一段時間內保持穩(wěn)定。 　　這個道理說明，進行整個團隊的績效管理盡管有利于團隊的協(xié)同合作，但會造成搭便車效應帶來的產量損失。 　　管理者要學會何時強調整體協(xié)同，何時突出個人業(yè)績，不要讓優(yōu)秀或低效益的員工隱藏在團隊之后。如果一個教練沒有決定出場陣容的權力，那么他的權威就會遭到隊員的挑戰(zhàn)，最終無法讓隊員履行他的戰(zhàn)術。 　　績效管理的理想境界是在保持公司基本平衡的狀態(tài)下，所有員工為了一個明確的目標和諧的工作，但現實中是不可能的。主人看到這種情景，譏笑貓道：“大的反而抓不住小的？”。主人思前想后，覺得有必要引入競爭機制，在競爭中表現優(yōu)秀的貓會得到非常豐盛的獎賞；同時，競爭中表現很不好的則沒有獎賞。 　　記得浙江一帶的中小型企業(yè)，在起步階段，基本上都是采用的這種制度。 　　然而，隨著市場經濟的發(fā)展，它不可避免地帶上某種局恨性。尤其是家電行業(yè)。鄰居介紹說，“我的貓中有能力強的，也有能力差。每個小組應該按抓到的老鼠數量來分配，但小組內部如何分配呢？魚的數量是永遠不變，還是過一段時間調整一次？分工不同的貓得到的固定的魚的數量是否一樣呢？ 　　面臨著一系列的問題，主人這回又可犯難了。學習是根本，團隊是支撐，文化是核心，氛圍是保障，而最終的目的則是能夠產生生產力和提高生產力。 　　主人又去問貓們。 　　如果說，有效的績效考核和生物鏈能夠形成企業(yè)的機會競爭力的話，那么有效的企業(yè)文化和機制則可形成企業(yè)的核心競爭力。 　　一個員工，就像家庭的一員，只有經營自己崗位像經營自己的家庭一樣，企業(yè)家庭才會欣欣向榮。 那么企業(yè)需要什么樣的人才呢？美國企業(yè)家巨子艾柯卡說：“企業(yè)管理無非就是調動員工積極性”，而調動員工積極性正是管理激勵的主要功能. 世界上成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來的。在個人自評的基礎上還要接受下屬人員的評價，最后由公司主管領導根據個人自評分和下屬人員評分，結合實際情況，決定二級經理的最后考核分數。 一般來說公司應對員工上一年度的出色業(yè)績予以及時的獎勵。項目人員應掌握的專門知識包括管理基礎、計劃控制、項目管理、現場管理、工作流程管理、溝通等，營銷人員應掌握的專門知識包括市場研究、市場調查、市場分析與定位策略、產品策略、價格策略、促銷策略等。從員工的離職率來看，這種員工對公司的忠誠度高，但是不見得對工作盡心盡力，而且通常比較不具有創(chuàng)意，比較容易拒絕改變。有些公司認為，當員工抱怨時，公司解決他們的問題，便能提高員工對工作的滿意度，進而提升他們對公司的承諾。企業(yè)激勵八法 企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。如采取工資的形式或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認股權、公司支付的保險金，或在做出成績時給予獎勵。 目標激勵 目標激勵，就是確定適當的目標，誘發(fā)人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。 工作激勵 工作本身具有激勵力量。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。 激勵不等于獎勵誤區(qū)一：激勵就是獎勵。企業(yè)的一項獎勵措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。這位科研人員不久就離開了該單位。在不同的組織結構中，在不同的文化背景下，甚至在每個人的不同發(fā)展階段，激勵因素也會有所不同，對激勵因素的分析，將有助于設計有效的激勵機制。某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統(tǒng)科學的評估標準，最終導致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。這套標準是從公司成立并在不斷發(fā)展中完善形成的，對每個崗位的職責、義務、獎懲做出了明確的規(guī)定，特別是對于責任的劃分和界定進行了細致的說明。對經營者的激勵固然很重要，但遠遠不能解決組織的全部問題。不過，我對從來沒有人嚴肅地討論