【正文】 (八)經(jīng)銷商品除非有特別指示，否則應(yīng)依照下列標(biāo)準(zhǔn)來補(bǔ)充。但，如果定貨數(shù)量超出目錄規(guī)定數(shù)量時(shí)，必須取得主任的認(rèn)可始得迸大一了解。最后再將這些填大內(nèi)容與傳票做一最后的對(duì)照。 □ 單據(jù)處理辦法 (一)在填寫交貨單時(shí)，須先將物品依照客戶別區(qū)分，一一對(duì)照商品與訂貨單是否符合?住址、品名、價(jià)格、數(shù)量等等是否無誤?切記不要漏填，如有漏填，只要對(duì)照傳票內(nèi)容與現(xiàn)物的數(shù)量，立刻可以察覺。 (三)出貨量最多的物品應(yīng)該陳列在比較容易拿得到的地方，量少者依序遠(yuǎn)放。如發(fā)現(xiàn)客人有可疑之處，應(yīng)立刻向主管報(bào)告，采取適當(dāng)?shù)膶?duì)策。 (四)如收到顧客的提貨單時(shí)，應(yīng)迅速辨認(rèn)物品是否為庫存品，如為庫存品應(yīng)茸即自貨架上取下，交給客人。 (八)如客人委托保管攜帶物品，除了危險(xiǎn)物品及價(jià)格昂貴的貴重物品之外，應(yīng)樂意地接受。 (二)即使有重要事務(wù)待辦，亦不可全部離崗。(十二)在店面中，不可有部分店員聚集親呢閑聊，亦不可對(duì)部分的二、三人有特別待遇等舉動(dòng)。(八)對(duì)于客人的姓名、住址、長相應(yīng)盡快熟記，至少長相應(yīng)盡早記住。(二)當(dāng)客人迸店時(shí)，應(yīng)立刻與其打招呼。 (七)針對(duì)達(dá)成率太差地區(qū)總經(jīng)銷，做專案研究，找出病因，對(duì)癥下藥。行銷部門主管能當(dāng)場解答就解答，否則就帶回總公司研究。 (五)庫存管理。單獨(dú)拜訪，收逾期催收款后向業(yè)務(wù)員詢問?84(七)業(yè)務(wù)員擬開拓新客戶成為本公司鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商，營業(yè)干部前往鑒定。106z由出貨的分公司負(fù)責(zé)收款及全部風(fēng)險(xiǎn)。(四)各分公司須于每月25日將該分公司全部貨款繳回總公司。(四)每月第1620天應(yīng)達(dá)成當(dāng)月銷售目標(biāo)的15%。(二)營業(yè)部經(jīng)理、分公司經(jīng)理、干部陪同業(yè)務(wù)員拜訪時(shí)，須于主管拜訪日?qǐng)?bào)表注明業(yè)務(wù)員姓名?！? 業(yè)務(wù)員拜訪日才良表填寫辦法(一)分公司經(jīng)理及干部必須嚴(yán)格督促每一位業(yè)務(wù)員逐日填寫業(yè)務(wù)員拜訪日?qǐng)?bào)表。招商工作計(jì)劃招商工作的基本性條件：A、投入產(chǎn)出實(shí)際比率應(yīng)達(dá)到1：5，為保證這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃預(yù)計(jì)與目標(biāo)回款額達(dá)到1：7。例如，由公司的銷售經(jīng)理來負(fù)責(zé)培訓(xùn)、激勵(lì)和評(píng)價(jià)批發(fā)商。例如，許多特許合同是20年才更新一次的。也適用于單一和雙重通路分銷商。4%，而康柏卻高達(dá)13%。Gateway的年銷售額從1986年的一百萬美元左右增至1970年的2此外在送貨方面零售商經(jīng)常要等待三周長的時(shí)間。巴克斯特是面對(duì)醫(yī)院的分銷商業(yè)中的領(lǐng)頭羊，其市場占有率達(dá)幾乎28%。自動(dòng)化倉庫能夠減少依單發(fā)貨中的錯(cuò)誤，加快運(yùn)送和降低勞動(dòng)力或成本。不像其它的日本競爭者，三菱還決定為其豪華車Diamante建立單獨(dú)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。建立并保持比較寬的通路成員網(wǎng)絡(luò)為建立并保持比較寬的通路成員網(wǎng)絡(luò)，公司要使用地區(qū)性和全國性的廣告(提供與廣告覆蓋范圍相當(dāng)?shù)姆咒N網(wǎng)絡(luò))，并創(chuàng)立和維持一個(gè)地區(qū)性的或全國性的品牌形象，還要提供整個(gè)市場范圍一定水平的滿意服務(wù)。 非傳統(tǒng)通路使得消費(fèi)者能在方便的地方購買商品和服務(wù)。天美時(shí)和L39。 美國前商務(wù)部助理理查德采用單一分銷單一分銷促使完全服務(wù)型的中間商向其顧客提供高水準(zhǔn)的服務(wù)，而沒有來自那些提供有限服務(wù)的競爭者們的價(jià)格競爭之憂。 公司是否有控制分配通路的需要，聲譽(yù)高低、財(cái)力大小以及是否有經(jīng)營管理銷售業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和能力。每種產(chǎn)品中有多少型號(hào)規(guī)格，如三菱汽車公司生產(chǎn)的客車有三種型號(hào):MS牌大型客車(乘49人)，MK牌中型客車(乘33)人，ROSA牌小型客車(乘26人)。消費(fèi)品中的便利品(如香煙、火柴、肥皂、牙膏十大部分雜貨、一般糖果、報(bào)紙雜志等)的消費(fèi)者很多(因而其市場很大)，而且消費(fèi)者對(duì)這種消費(fèi)品的購買次數(shù)很頻繁，希望隨時(shí)隨地買到這種消費(fèi)品，很方便，所以，制造商只能通過批發(fā)商，為數(shù)眾多的中小零售商轉(zhuǎn)買給廣大消費(fèi)者，因此，便利品分銷通路是較長而寬的。如果競爭者使用和控制著傳統(tǒng)的通路，制造商就應(yīng)當(dāng)使用其他不同的通路或途徑推銷其產(chǎn)品。同類商品一般應(yīng)采取同樣的分銷路線。 為了較快地把新產(chǎn)品投入市場、占領(lǐng)市場，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)組織推銷力量，直接向消費(fèi)者推銷或利用原有營銷路線展銷。 時(shí)尚性。 有兩種解決方法，一是由通路領(lǐng)導(dǎo)者制定出整個(gè)系統(tǒng)的總體目標(biāo)，使每一個(gè)成員都由此獲益。在發(fā)生水平通路沖突的情況下，應(yīng)由通路領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)負(fù)起責(zé)任，制定明確可行的政策，促使層次內(nèi)通路沖突的信息上流至管理階層，并采取迅速果斷的行動(dòng)來減輕或控制這種沖突。通路乃是不同企業(yè)因相互利益而組建的聯(lián)盟。這些獨(dú)立批發(fā)商為了和大制造商、大零售商競爭，維護(hù)自己的利益，幫助與其有業(yè)務(wù)往來的一群獨(dú)立中小零售商組成自愿連鎖，統(tǒng)一進(jìn)貨，推銷批發(fā)商經(jīng)營的商品。這種自愿連鎖和西方國家零售商業(yè)中的一般連鎖商店不同。例如，福特等汽車制造商允許某一代理商代銷其汽車，該代理商雖然是獨(dú)立的企業(yè)，但仍須同意遵守各項(xiàng)銷售與服務(wù)規(guī)定。例如，美國寶潔公司和坎貝爾湯料公司在商品陳列、貨架位置、促銷和定價(jià)方面都能與零售商通力合作。一種是大工業(yè)公司擁有和統(tǒng)一管理若干生產(chǎn)單位和商業(yè)機(jī)構(gòu)，采取工商一體化經(jīng)營方式。麥克康門認(rèn)為垂直營銷系統(tǒng)的特征是專業(yè)化管理和集中執(zhí)行的網(wǎng)絡(luò)組織，事先規(guī)定了要達(dá)到的經(jīng)營經(jīng)濟(jì)和最高市場效果。傳統(tǒng)營銷通路由一個(gè)獨(dú)立的生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商組成。在農(nóng)村他可能和雜貨商聯(lián)系，在城市，他可能和專業(yè)商店打交道。通路動(dòng)態(tài)從制造商立場出發(fā) 首先我們從制造商角度出發(fā)，來探討通路戰(zhàn)略問題。制造商也可以在不同的地區(qū)運(yùn)用不同的通路設(shè)置。例如，在每一通路中運(yùn)用不同的銷售模式可以降低整個(gè)通路內(nèi)的價(jià)格競爭程度。對(duì)制造商來說，水平競爭也會(huì)導(dǎo)致更一致的形象，更具可比性的顧客服務(wù)和經(jīng)銷商之間較少的價(jià)格競爭(每一通路成員的成本結(jié)構(gòu)也是類似的)。反應(yīng)措施包括通知分銷商，消費(fèi)者委員會(huì)，回收商品在制定和執(zhí)行臨時(shí)性計(jì)劃的過程中三項(xiàng)重要步驟是認(rèn)明重要事件、指出關(guān)鍵點(diǎn)、決定正確的反應(yīng)。最后，短期預(yù)測要比長期預(yù)測更為準(zhǔn)確。發(fā)達(dá)國家的大企業(yè)經(jīng)理總是努力遵循以下一些守則:應(yīng)該把企業(yè)的利益置于個(gè)人利益之上。環(huán)境形成的社會(huì)價(jià)值觀念是時(shí)時(shí)刻刻影響通路行為的重要因素。 環(huán)境對(duì)通路戰(zhàn)略的影響一般表現(xiàn)在以下三個(gè)方面: 1如果沒有電視、報(bào)紙等大眾宣傳媒介，沒有現(xiàn)代化的包裝技術(shù)和冷凍技術(shù)，沒有收款機(jī)和其它自動(dòng)化設(shè)備，超級(jí)市場就不可能出現(xiàn)一些不發(fā)達(dá)國家盡管可以從國外引進(jìn)上述這些技術(shù)裝備，但由于文盲多，大多數(shù)消費(fèi)者看不懂包裝說明文字，超級(jí)市場就難于普及。通路環(huán)境通路環(huán)境面對(duì)制造商、批發(fā)商和零售商，包括消費(fèi)者人口、消費(fèi)者生活方式、通路競爭、經(jīng)濟(jì)、法律和技術(shù)等問題。為應(yīng)付成本競爭，ComputerLand增加了那些信譽(yù)好，價(jià)格低的公司的產(chǎn)品的銷售。為吸引大客戶，ComputerLand特對(duì)他們提供更佳的服務(wù)與支持。該公司1990年的凈利潤約為600萬美元(其中424萬美元來自特許權(quán)經(jīng)營店的特許權(quán)費(fèi))。下面的這個(gè)案例就充分說明了這個(gè)道理。當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，生產(chǎn)商就會(huì)采取最短最便宜的通路。此外，中間商的財(cái)務(wù)力量，在考慮通路戰(zhàn)略方面，也是很重要的。季節(jié)性的產(chǎn)品，一般是由中間商的銷售人員（能經(jīng)銷許多不同的季節(jié)的季節(jié)性產(chǎn)品）銷售，而非生產(chǎn)商。二、附件二渠道營銷戰(zhàn)略影響通路戰(zhàn)略的因素通路戰(zhàn)略的決定因素決定著企業(yè)應(yīng)該采取何種通路： 市場。 應(yīng)各平臺(tái)人員的請(qǐng)求，協(xié)助其完成業(yè)務(wù)工作。渠道動(dòng)作管理部經(jīng)理一、附件一（一）崗位職責(zé) 負(fù)責(zé)制訂平臺(tái)工作計(jì)劃規(guī)范，并審核工作計(jì)劃是否合理。 了解同類產(chǎn)品，同行業(yè)企業(yè)運(yùn)作狀況。市場的性質(zhì)決定分銷策略。當(dāng)產(chǎn)品的單位價(jià)值較低時(shí)，也是可以使用中間商的。通路戰(zhàn)略消費(fèi)者特性競爭者特性組織特性產(chǎn)品特性中間商環(huán)境特性圖21通路戰(zhàn)略影響因素 競爭者。技術(shù)上的革新，也能發(fā)生很大影響的。案例：puterLand公司的變更通路戰(zhàn)名 在過去幾年中，很少有哪個(gè)行業(yè)的銷售通路的變化比計(jì)算機(jī)行業(yè)更令人眼花祭亂，導(dǎo)致該行業(yè)銷售通路變化的主要因素，一是個(gè)人電腦的普及，二是電腦購買者(尤其是買第二臺(tái)電腦的人)日益精明。ComputerLand的總經(jīng)理成廉例如，讓客戶可以利用電子系統(tǒng)通過計(jì)算機(jī)進(jìn)行交易。雖然ComputerLand繼續(xù)銷售IBM的機(jī)子，但是托斯卻希望公司能通過降價(jià)及開發(fā)高質(zhì)量軟件的辦法來森回失去的市場份額。例如，雖然判斷生活方式的一個(gè)變化是短期的，還是一種意義重大的趨勢很困難，但是市場分析學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家和統(tǒng)計(jì)學(xué)家對(duì)于通路環(huán)境中的每個(gè)重要區(qū)域給予的相關(guān)假設(shè)仍很重要。 3環(huán)境因素中的消費(fèi)需求變化因素和社會(huì)行為變化因素是直接影響通路戰(zhàn)略的因素，通路成員應(yīng)保持敏銳的觀察力，從這些因素的變化中尋找市場機(jī)會(huì)。社會(huì)價(jià)值觀念所反映的思想觀念、道德行為準(zhǔn)則、社會(huì)習(xí)尚和風(fēng)氣，實(shí)質(zhì)上代表了社會(huì)的意志和廣大消費(fèi)者的意志，任何通路成員必須在符合社會(huì)價(jià)值觀念下營運(yùn)。應(yīng)該把對(duì)社會(huì)的責(zé)任置于對(duì)企業(yè)的責(zé)任之上，把對(duì)企業(yè)的責(zé)任置于個(gè)人的利益之上。對(duì)付環(huán)境預(yù)測不確定性的一個(gè)方法是通過想象中未來事件發(fā)展的順序來描述未來可能發(fā)生的事件或某一事件未來可能發(fā)生的可能性。臨時(shí)性事件指對(duì)通路成員的機(jī)會(huì)或威脅。安排收集柑修復(fù)被影響的商品?；旌细偁幓旌细偁幨侵竿煌穼哟蔚牟煌愋偷耐烦蓡T之間的競爭，例如一個(gè)全職零售商和一個(gè)折扣商，當(dāng)制造商為了擴(kuò)大總銷售額而通過不同的通路成員來銷售其產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，會(huì)發(fā)生混合競爭?；旌细偁幍牟蛔阒幨欠咒N成本高，需要高額投資，服務(wù)有可能不一致以及會(huì)有可能導(dǎo)致價(jià)格競爭。對(duì)成熟的市場區(qū)域可以由制造商的銷售代表來負(fù)責(zé)，而新開辟的市場則應(yīng)交給分銷商，雙重分銷與多通路分銷有著相類似的優(yōu)點(diǎn)相缺點(diǎn)，但雙重分銷中通路沖突的可能性更大一些，因?yàn)槊恳煌匪鬟^的產(chǎn)品是一樣的。制造商在發(fā)展其分銷通路時(shí)，須在理想通路與可用通路之間進(jìn)行抉擇。總之制造商的通路系統(tǒng)，必須因時(shí)因地隨通路的動(dòng)態(tài)變化而靈活變動(dòng)。這個(gè)成員都是作為一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)實(shí)體追求自己利潤的最大化，即使它是以損害系統(tǒng)整體利益為代價(jià)也在所不惜。垂直營銷系統(tǒng)例如，美國勝家在美國各地設(shè)有縫紉機(jī)商店，自產(chǎn)自銷，并經(jīng)營教授縫紉等服務(wù)項(xiàng)目。3二是制造商倡辦的批發(fā)商特許經(jīng)營系統(tǒng)。首先，自愿連鎖是若干獨(dú)立的中小零售商為了和連鎖商店這種大零售商競爭而自愿組成的聯(lián)營組織，參加聯(lián)營的各個(gè)中小零售商仍保持自己的獨(dú)立性和經(jīng)營特點(diǎn)。(3)零售商合作社。制造商、批發(fā)商和零售商互相取長補(bǔ)短，各取所需，相得益彰。如果任由這種沖突發(fā)展下去，很可能會(huì)破壞通路內(nèi)的凝聚力和通路形象。這一總體目標(biāo)包括:降低商品在通路系統(tǒng)間移動(dòng)的總成本，改進(jìn)系統(tǒng)信息流程，共同努力以促使顧客接受其產(chǎn)品。價(jià)值大小。對(duì)式樣、款式變化快的商品，營銷通路越短越好，以求速售。產(chǎn)品數(shù)量。 市場因素。消費(fèi)者購買習(xí)，慣。較易占領(lǐng)市場。例如，連褲襪(Pantyhoses)(原為配襯超短裙而制)，在美國很受婦女歡迎，過去所有生產(chǎn)連褲襪的制造商都通過百貨商店、婦女服裝商店銷售產(chǎn)品。消費(fèi)品中的特殊品(如名牌男西服)等，因?yàn)橄M(fèi)者在習(xí)慣上愿意多花時(shí)間和精力去物色這種特殊的消費(fèi)品，所以特殊品的制造商(即名牌產(chǎn)品制造商)一般只通過少數(shù)幾個(gè)精心挑選的零售商去推銷其產(chǎn)品，甚至在一個(gè)地區(qū)只通過一家零售商經(jīng)銷其產(chǎn)品，因此特殊品的分配通路是較短而窄的。公司產(chǎn)品種類的多少，表明該公司的產(chǎn)品組合的寬度。如果公司為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，在策略上需要控制市場零售價(jià)格，需要控制通路，就要加強(qiáng)銷售力量，從事直接銷售，使用較短的通路。通過單一分銷，公司能與分銷商建立并保持長期的親密關(guān)系。Heggs都采用非傳統(tǒng)通路。例如，天美時(shí)就很了解，消費(fèi)者更經(jīng)常地在非傳統(tǒng)通路而不是珠寶店購買手表。盡管大多數(shù)第一層次的日本汽車制造商(本田、豐田、和日產(chǎn))有著較寬的覆蓋全美的分銷網(wǎng)絡(luò)，第二層次的日本汽車制造商如馬自達(dá)、三菱、五十鈴)也有相似范圍內(nèi)的堅(jiān)實(shí)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。這項(xiàng)決定使現(xiàn)有經(jīng)銷商更加忠誠于公司，并使公司能更容易地吸收新的經(jīng)銷商。革新性應(yīng)用技術(shù)以創(chuàng)造通路競爭優(yōu)勢的一個(gè)例子是巴克斯特國際公司的價(jià)值鏈自動(dòng)化采購系統(tǒng)。“價(jià)值鏈系統(tǒng)的服務(wù)被巴克斯特人視為高市場占有率的首要貢獻(xiàn)者。因此，零售商就不得不需要保持適量的庫存以滿足顧客的需要。75億美元，而1994年則高達(dá)26個(gè)億美元。雖然這個(gè)戰(zhàn)略不一定對(duì)所有的目標(biāo)市場都奏效，但Gateway的目標(biāo)顧客都是老練的計(jì)算機(jī)用戶，他們僅需很少的技術(shù)支持，他們對(duì)價(jià)格極為關(guān)注——而不是服務(wù)。也適用于國內(nèi)和國際企業(yè)還適用于采用價(jià)格策略或服務(wù)策略的通路成員。一般建立一個(gè)零售網(wǎng)絡(luò)是非常耗時(shí)的，而且產(chǎn)品如果不在市場上經(jīng)歷充分的展示是難以實(shí)現(xiàn)其銷售的潛力的。
這種組織的優(yōu)點(diǎn)是:分銷管理由各專業(yè)部門完成，無須其較營銷人員，而且責(zé)任按職能在管理者中清楚地劃分，不利之處在于:由于各司其職，銜接性工作可能會(huì)出現(xiàn)一些問題。此項(xiàng)組織模式的優(yōu)點(diǎn)是可以便用通路專家，在營銷人員中實(shí)現(xiàn)更好的協(xié)調(diào)，以及建立標(biāo)準(zhǔn)化的通路策略。B、若投入產(chǎn)出小于1：5，則費(fèi)用超出部分從平臺(tái)提成中扣減。(二)各分公司須將全體員工的拜訪日?qǐng)?bào)表每周傳真一次回總公司:(三)營業(yè)部經(jīng)理和總經(jīng)理批閱后，轉(zhuǎn)送有關(guān)部門處理相關(guān)事宜。同時(shí)業(yè)務(wù)員亦須于業(yè)務(wù)員拜訪日?qǐng)?bào)表注明何人陪同拜訪(三)營業(yè)部經(jīng)理須于結(jié)束出差返回總公司后，將主管拜訪日?qǐng)?bào)表呈總經(jīng)理批閱。(五)每月第2125天應(yīng)達(dá)成當(dāng)月銷售目標(biāo)的15%。 □ 越區(qū)銷售管制辦法(一)營業(yè)人員須查明使用地點(diǎn)，若使用地點(diǎn)非本分公司的轄區(qū)，應(yīng)婉轉(zhuǎn)建議客戶向使用地點(diǎn)所在分公司采購。若發(fā)生呆滯時(shí)則使出貨地點(diǎn)所屬分公司無代銷傭金。收逾期催收款。與客戶培養(yǎng)感情。協(xié)助業(yè)務(wù)員銷售新產(chǎn)品。(八)協(xié)助業(yè)務(wù)員推銷新產(chǎn)品。本月迄今各產(chǎn)品訂貨件數(shù)太少，可見無大量貨。扮演各種不佳角色。 (六)由營業(yè)所主管報(bào)告競爭廠牌動(dòng)態(tài)。 □ 地區(qū)總經(jīng)銷輔導(dǎo)辦法 (一)公司建立各地區(qū)總經(jīng)銷的人級(jí)客戶資料。 (八)公司協(xié)助各地區(qū)總經(jīng)銷研擬針對(duì)其客戶的促銷辦法。打招呼可用點(diǎn)頭示意，亦可用簡單的您好歡迎光臨等寒喧用語。如果客人已多次來店而店員仍不認(rèn)識(shí)，將會(huì)令客人感到失望。對(duì)客人，要留心對(duì)待，不可使對(duì)方覺得難堪，例如，不可大聲喊叫: