【正文】 越是成功的企業(yè)，越具有一種理性與非理性結(jié)合在一起的包容度，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)尤其如此，他可能容忍一些事情，只要他認(rèn)為有理由和值得，道理類似于在戰(zhàn)爭(zhēng)中，具有戰(zhàn)斗力的戰(zhàn)斗英雄可以大量殺傷敵人，他言辭粗魯、行為粗野，可是戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)不可能因此而排斥他，因?yàn)檫@是一種巴頓式的英雄形象。創(chuàng)新主導(dǎo)型管理信奉創(chuàng)新是第一推動(dòng)力，在行動(dòng)上堅(jiān)持以持續(xù)穩(wěn)定、符合市場(chǎng)和用戶需要的創(chuàng)新舉措來(lái)不斷的激發(fā)波瀾、造成動(dòng)蕩，并且力求在每次動(dòng)蕩中實(shí)現(xiàn)公司的躍升。韋爾奇在通用奠定的高科技和高附加值為核心的三大產(chǎn)業(yè)圈發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)通用走向成功，但在具體實(shí)施中服務(wù)部門、科技部門和核心部門的管理樞紐和目標(biāo)分別為差異化優(yōu)勢(shì)、科技研發(fā)、生產(chǎn)效率，其中科技部門的創(chuàng)新性最強(qiáng)，而服務(wù)部門和核心部門則分別通過(guò)人才引進(jìn)或者購(gòu)并、生產(chǎn)改進(jìn)來(lái)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。 一方面，管理者要認(rèn)識(shí)到，僅僅靠自身有限的核心團(tuán)隊(duì)成員形成強(qiáng)有利的人才意識(shí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這只是一種單一控制、單方面努力的自上而下的人才路線，還必須重視全面發(fā)動(dòng)公司員工，走出一條愛護(hù)人才、爭(zhēng)當(dāng)人才的群眾路線。四是必須防止偽創(chuàng)新人才，對(duì)于一些擅長(zhǎng)夸夸其談、規(guī)劃計(jì)劃一的堆但是真正實(shí)現(xiàn)的卻很少的員工，應(yīng)該重點(diǎn)考察和加強(qiáng)其具體的執(zhí)行力和行動(dòng)力，而不要被滿嘴掛著“創(chuàng)新”字眼的員工所迷惑，尤其是對(duì)言之無(wú)物的創(chuàng)新、口頭主義的創(chuàng)新、大而不當(dāng)?shù)膭?chuàng)新、抄襲別人的創(chuàng)新、沒有市場(chǎng)的創(chuàng)新、形式上的創(chuàng)新、有始無(wú)終的創(chuàng)新，更應(yīng)該保持必要的警惕，畢竟公司的運(yùn)營(yíng)是嚴(yán)肅而堅(jiān)信的市場(chǎng)生存之戰(zhàn)，完全以理想和虛無(wú)的實(shí)驗(yàn)心態(tài)、冒險(xiǎn)心態(tài)、空談心態(tài)來(lái)進(jìn)行管理實(shí)踐，對(duì)于一個(gè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)是非常有害的。因此，一個(gè)具備高度創(chuàng)新意識(shí)的團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)必須重視的問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上開展制度創(chuàng)新才可收到事半功倍之效。 那么如何保證創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的高層和中層盡減少保守的反創(chuàng)新管理者呢？那需要形成一種基本的創(chuàng)新人才的選拔任用機(jī)制，具體包括兩個(gè)層面：一是制度層面上的鼓勵(lì)創(chuàng)新和獎(jiǎng)勵(lì)、提拔創(chuàng)新者的各項(xiàng)目規(guī)定，二是團(tuán)隊(duì)層面上的主動(dòng)發(fā)現(xiàn)、渴求、重視創(chuàng)新性人才的高度的認(rèn)同。最高的管理，是通過(guò)人的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)事的管理，這已經(jīng)是現(xiàn)代管理學(xué)的常識(shí)。因此，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)該結(jié)合員工的崗位、知識(shí)背景、工作任務(wù)、思考特點(diǎn)、性格、價(jià)值觀、個(gè)人素質(zhì)等非常具體的事件、情況，圍繞創(chuàng)新來(lái)進(jìn)行的員工甄別、考察、培訓(xùn)、聘請(qǐng)、評(píng)價(jià)，來(lái)完成各項(xiàng)具體的創(chuàng)新任務(wù)。 企業(yè)內(nèi)部具有由利潤(rùn)、現(xiàn)金、產(chǎn)品、市場(chǎng)、服務(wù)、品牌、文化、創(chuàng)新等組成的多中心的目標(biāo)體系，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以以積極進(jìn)取的方式確定以創(chuàng)新為核心的綜合目標(biāo)關(guān)系，而區(qū)別于一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)以利潤(rùn)或者市場(chǎng)為中心的目標(biāo)體系。 可見，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)必須始終珍惜前期積累的寶貴經(jīng)驗(yàn)和團(tuán)隊(duì)，以審慎的態(tài)度對(duì)待后期進(jìn)入的管理力量，防止崇大媚洋、照搬大公司的經(jīng)驗(yàn)。 創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要鼓勵(lì)思考，哪怕是錯(cuò)誤的思考，只要這樣的思考具有開放性、啟迪價(jià)值，只要員工獨(dú)立而平等的發(fā)出了自己的思考結(jié)論；創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要盡量減少否定的情緒，特別對(duì)于思考后的獨(dú)立發(fā)表更加應(yīng)該以肯定為先，尤其要監(jiān)督和控制那些從打擊別人獨(dú)立思考、否定創(chuàng)新和創(chuàng)意的行為。 簡(jiǎn)單概括上述觀點(diǎn)，就是要以制度化的外部作用和個(gè)人化的自我作用相結(jié)合，同時(shí)從結(jié)構(gòu)、制度等管理的角度以及開放、正直、勇敢負(fù)責(zé)等文化的角度入手營(yíng)造良好的溝通氛圍。 創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)對(duì)于有道德品質(zhì)的人，應(yīng)該多些耐心、多些寬容、多些投入，比如有德有才者可能因?yàn)榉e極進(jìn)取造成一時(shí)的損失或挫折，對(duì)此必須認(rèn)識(shí)到其在道德層面上良好的“做事情”的動(dòng)機(jī)，盡可能予以鼓勵(lì)和勉慰；比如有德少才者可能因?yàn)橐粫r(shí)的不適應(yīng)、沒有進(jìn)入狀態(tài)，或者沒有遇到合適的崗位，表現(xiàn)暫時(shí)可能不是很理想，但是對(duì)他們必須予以重視，尋找妥善的方式予以安置，或者對(duì)他們進(jìn)行進(jìn)一步的培訓(xùn)和鍛煉，總之不能讓老實(shí)人吃虧，讓不老實(shí)人得逞。布林心目中，創(chuàng)新精神是第一位的成功要素，讓大家信賴和追隨是第二位的成功要素，正直則是第三位的成功要素，三者三位一體，對(duì)于Google的成功起到了關(guān)鍵性的作用。布林說(shuō)：“每個(gè)人想獲得成功，但是我更希望別人對(duì)我的評(píng)價(jià)是——他是一個(gè)極富創(chuàng)新精神、值得信賴、行事正直，而且極大的改變了這個(gè)世界的人。 在這一場(chǎng)景中，同時(shí)出現(xiàn)了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部的三種典型人物，一是德雷斯塔特這樣的非公司政治性格的勇敢者和主動(dòng)者，他不考慮自身得失，為達(dá)到公司目標(biāo)不惜自身得失；一是威脅德雷斯塔特將喪失在通用內(nèi)部的位置的那個(gè)“與會(huì)者”，他通過(guò)沒有風(fēng)險(xiǎn)的意見發(fā)表，和不負(fù)責(zé)任的威脅，來(lái)表示自己的高明，同時(shí)給創(chuàng)新者給予不必要的壓力，他不能夠提出任何創(chuàng)見，但是在破壞中尋求自己的存在價(jià)值，是公司的創(chuàng)業(yè)精神之?dāng)?；一是斯隆這樣的人才和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神的捍衛(wèi)，是他旗幟鮮明的否定那個(gè)“與會(huì)者”的意見，表示出全力支持德雷斯塔特的態(tài)度，為他掃除后顧之憂——他的邏輯是，卡迪拉克固然重要，公司內(nèi)部“有責(zé)任感、主動(dòng)、有勇氣和想象力的”人才更加重要。1932年，在通過(guò)用內(nèi)部對(duì)卡迪拉克的一片裁撤之聲中，德雷斯塔特這個(gè)名不見經(jīng)傳的經(jīng)理闖進(jìn)通用執(zhí)行委員會(huì)的會(huì)議中，請(qǐng)求大家給他10分鐘時(shí)間，讓他提出一個(gè)可以在一年半內(nèi)讓卡迪拉克起死回生的方案。創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部管理人才是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的第一要素和決勝關(guān)鍵，任何成功的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)都首先把主要精力放在人才的尋找、穩(wěn)固、激勵(lì)、協(xié)調(diào)、服務(wù)、提升等方面，做人的工作是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的第一任務(wù)。有一個(gè)與會(huì)者說(shuō)：“德雷斯塔特先生，你知道吧，如果失敗，你在通用的位置就不保了？”斯隆當(dāng)即大生說(shuō)：“我不同意。事實(shí)上后來(lái)德雷斯塔特不僅拯救了喀迪拉克部門，而且讓這個(gè)部門成為通用的搖錢樹。一些創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部有絕大多數(shù)的優(yōu)秀員工，但是就是因?yàn)閷?duì)于一小撮玩弄權(quán)術(shù)成癮、攻擊人才成癖、破壞團(tuán)結(jié)成病的人的姑息養(yǎng)奸，而被從內(nèi)部攻破堡壘。 作為在中國(guó)最成功的VC之一，IDG在選擇創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目時(shí)，最為注重的就是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成，甚至具體的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目已經(jīng)不再重要。 好的核心團(tuán)隊(duì)固然需要具有一技之長(zhǎng)的關(guān)鍵人才，在技術(shù)、戰(zhàn)略、創(chuàng)新、市場(chǎng)等方面有各自的決隊(duì)活，但是其中決隊(duì)不能夠缺乏一種人，那就是具有斯隆那樣的人才意識(shí)和眼界的人。 在任何企業(yè)，總會(huì)同時(shí)存在四種人，他們分別屬于有德有才、有德少才、有才無(wú)德、少才無(wú)德，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)必須盡可能擴(kuò)大有才有德的員工比例?，F(xiàn)代扁平型管理組織的誕生并不能夠全面解決上述問(wèn)題，原因一方面在于只要有等級(jí)制管理就會(huì)出現(xiàn)上述障礙，一方面在于大量軟約束，比如一些在不同崗位上的員工的習(xí)慣思維。 在會(huì)議溝通中，最大的一個(gè)問(wèn)題是話語(yǔ)搶奪。管理之道在于減少干預(yù)后形成的無(wú)形威力，但是在公司草創(chuàng)之初，對(duì)于文化建設(shè)還是必須要積極干預(yù)、主動(dòng)介入、采取強(qiáng)力手段，這是任何有理想的公司獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的根本所在。 創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)是看業(yè)績(jī)和行動(dòng)說(shuō)話的企業(yè)，而不是看空談和人際關(guān)系的企業(yè)，在這樣的企業(yè)中，如果有員工成天不思考不學(xué)習(xí)，一味只知道與所有人、與領(lǐng)導(dǎo)處好關(guān)系，一味盯著具有創(chuàng)新意識(shí)和思考精神的人去挑刺，他就是公司的消極員工，要么是他在公司的處境日益危險(xiǎn)，要么因?yàn)檫@樣的人日益得勢(shì)而讓公司日益危險(xiǎn)。尤其突出的情況發(fā)生在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)為了擴(kuò)大自身力量，向外引進(jìn)一批來(lái)自大企業(yè)的管理骨干之后，他們往往不一定都屬于適合創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的開拓進(jìn)取型人才，也不一定能夠在充分掌握公司情況后再作出慎重的調(diào)整建議，甚至有的為了盡快掌握公司的控制權(quán)而將“規(guī)范管理”變?yōu)橐环N實(shí)施公司政治的手段，對(duì)后者來(lái)說(shuō)原有的人、制度、做工作的方式方法是否對(duì)公司有價(jià)值不一定重要，他們能夠迅速進(jìn)入公司的實(shí)力派控制隊(duì)伍好象更加重要，于是黨同伐異、拉幫結(jié)派逐步滋生，代表公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新文化的一些老的員工的流失，進(jìn)一步加劇了公司文化的淪喪。一個(gè)好的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)，他的團(tuán)隊(duì)、骨干員工應(yīng)該是配合默契、富有友誼、共同奮斗、積極進(jìn)取、極度創(chuàng)新的整體，公司可以破產(chǎn)，資產(chǎn)可以因?yàn)闉?zāi)難而損失一空，市場(chǎng)可以失去，用戶可以減少，只要保有這么一群強(qiáng)有力的人群的團(tuán)結(jié)和一致性，那么我們就可以認(rèn)為，這個(gè)創(chuàng)新創(chuàng)