【正文】 越是成功的企業(yè)，越具有一種理性與非理性結(jié)合在一起的包容度，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)尤其如此，他可能容忍一些事情，只要他認(rèn)為有理由和值得，道理類似于在戰(zhàn)爭中，具有戰(zhàn)斗力的戰(zhàn)斗英雄可以大量殺傷敵人，他言辭粗魯、行為粗野，可是戰(zhàn)斗團隊不可能因此而排斥他，因為這是一種巴頓式的英雄形象。創(chuàng)新主導(dǎo)型管理信奉創(chuàng)新是第一推動力，在行動上堅持以持續(xù)穩(wěn)定、符合市場和用戶需要的創(chuàng)新舉措來不斷的激發(fā)波瀾、造成動蕩，并且力求在每次動蕩中實現(xiàn)公司的躍升。韋爾奇在通用奠定的高科技和高附加值為核心的三大產(chǎn)業(yè)圈發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)通用走向成功，但在具體實施中服務(wù)部門、科技部門和核心部門的管理樞紐和目標(biāo)分別為差異化優(yōu)勢、科技研發(fā)、生產(chǎn)效率，其中科技部門的創(chuàng)新性最強，而服務(wù)部門和核心部門則分別通過人才引進或者購并、生產(chǎn)改進來實現(xiàn)管理目標(biāo)。 一方面，管理者要認(rèn)識到，僅僅靠自身有限的核心團隊成員形成強有利的人才意識還遠遠不夠，這只是一種單一控制、單方面努力的自上而下的人才路線，還必須重視全面發(fā)動公司員工，走出一條愛護人才、爭當(dāng)人才的群眾路線。四是必須防止偽創(chuàng)新人才，對于一些擅長夸夸其談、規(guī)劃計劃一的堆但是真正實現(xiàn)的卻很少的員工，應(yīng)該重點考察和加強其具體的執(zhí)行力和行動力，而不要被滿嘴掛著“創(chuàng)新”字眼的員工所迷惑，尤其是對言之無物的創(chuàng)新、口頭主義的創(chuàng)新、大而不當(dāng)?shù)膭?chuàng)新、抄襲別人的創(chuàng)新、沒有市場的創(chuàng)新、形式上的創(chuàng)新、有始無終的創(chuàng)新，更應(yīng)該保持必要的警惕，畢竟公司的運營是嚴(yán)肅而堅信的市場生存之戰(zhàn)，完全以理想和虛無的實驗心態(tài)、冒險心態(tài)、空談心態(tài)來進行管理實踐，對于一個創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)是非常有害的。因此，一個具備高度創(chuàng)新意識的團隊是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)必須重視的問題，在此基礎(chǔ)上開展制度創(chuàng)新才可收到事半功倍之效。 那么如何保證創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的高層和中層盡減少保守的反創(chuàng)新管理者呢？那需要形成一種基本的創(chuàng)新人才的選拔任用機制，具體包括兩個層面：一是制度層面上的鼓勵創(chuàng)新和獎勵、提拔創(chuàng)新者的各項目規(guī)定，二是團隊層面上的主動發(fā)現(xiàn)、渴求、重視創(chuàng)新性人才的高度的認(rèn)同。最高的管理，是通過人的管理來實現(xiàn)事的管理，這已經(jīng)是現(xiàn)代管理學(xué)的常識。因此，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)該結(jié)合員工的崗位、知識背景、工作任務(wù)、思考特點、性格、價值觀、個人素質(zhì)等非常具體的事件、情況，圍繞創(chuàng)新來進行的員工甄別、考察、培訓(xùn)、聘請、評價，來完成各項具體的創(chuàng)新任務(wù)。 企業(yè)內(nèi)部具有由利潤、現(xiàn)金、產(chǎn)品、市場、服務(wù)、品牌、文化、創(chuàng)新等組成的多中心的目標(biāo)體系，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以以積極進取的方式確定以創(chuàng)新為核心的綜合目標(biāo)關(guān)系，而區(qū)別于一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)以利潤或者市場為中心的目標(biāo)體系。 可見，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)必須始終珍惜前期積累的寶貴經(jīng)驗和團隊，以審慎的態(tài)度對待后期進入的管理力量，防止崇大媚洋、照搬大公司的經(jīng)驗。 創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要鼓勵思考，哪怕是錯誤的思考，只要這樣的思考具有開放性、啟迪價值，只要員工獨立而平等的發(fā)出了自己的思考結(jié)論；創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要盡量減少否定的情緒，特別對于思考后的獨立發(fā)表更加應(yīng)該以肯定為先，尤其要監(jiān)督和控制那些從打擊別人獨立思考、否定創(chuàng)新和創(chuàng)意的行為。 簡單概括上述觀點，就是要以制度化的外部作用和個人化的自我作用相結(jié)合，同時從結(jié)構(gòu)、制度等管理的角度以及開放、正直、勇敢負責(zé)等文化的角度入手營造良好的溝通氛圍。 創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)對于有道德品質(zhì)的人，應(yīng)該多些耐心、多些寬容、多些投入，比如有德有才者可能因為積極進取造成一時的損失或挫折，對此必須認(rèn)識到其在道德層面上良好的“做事情”的動機，盡可能予以鼓勵和勉慰；比如有德少才者可能因為一時的不適應(yīng)、沒有進入狀態(tài)，或者沒有遇到合適的崗位，表現(xiàn)暫時可能不是很理想，但是對他們必須予以重視，尋找妥善的方式予以安置，或者對他們進行進一步的培訓(xùn)和鍛煉，總之不能讓老實人吃虧，讓不老實人得逞。布林心目中，創(chuàng)新精神是第一位的成功要素，讓大家信賴和追隨是第二位的成功要素，正直則是第三位的成功要素，三者三位一體，對于Google的成功起到了關(guān)鍵性的作用。布林說：“每個人想獲得成功，但是我更希望別人對我的評價是——他是一個極富創(chuàng)新精神、值得信賴、行事正直，而且極大的改變了這個世界的人。 在這一場景中，同時出現(xiàn)了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部的三種典型人物，一是德雷斯塔特這樣的非公司政治性格的勇敢者和主動者，他不考慮自身得失，為達到公司目標(biāo)不惜自身得失；一是威脅德雷斯塔特將喪失在通用內(nèi)部的位置的那個“與會者”，他通過沒有風(fēng)險的意見發(fā)表，和不負責(zé)任的威脅，來表示自己的高明，同時給創(chuàng)新者給予不必要的壓力，他不能夠提出任何創(chuàng)見，但是在破壞中尋求自己的存在價值，是公司的創(chuàng)業(yè)精神之?dāng)?；一是斯隆這樣的人才和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神的捍衛(wèi)，是他旗幟鮮明的否定那個“與會者”的意見，表示出全力支持德雷斯塔特的態(tài)度，為他掃除后顧之憂——他的邏輯是，卡迪拉克固然重要，公司內(nèi)部“有責(zé)任感、主動、有勇氣和想象力的”人才更加重要。1932年，在通過用內(nèi)部對卡迪拉克的一片裁撤之聲中，德雷斯塔特這個名不見經(jīng)傳的經(jīng)理闖進通用執(zhí)行委員會的會議中，請求大家給他10分鐘時間，讓他提出一個可以在一年半內(nèi)讓卡迪拉克起死回生的方案。創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部管理人才是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的第一要素和決勝關(guān)鍵，任何成功的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)都首先把主要精力放在人才的尋找、穩(wěn)固、激勵、協(xié)調(diào)、服務(wù)、提升等方面，做人的工作是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的第一任務(wù)。有一個與會者說：“德雷斯塔特先生，你知道吧，如果失敗，你在通用的位置就不保了？”斯隆當(dāng)即大生說：“我不同意。事實上后來德雷斯塔特不僅拯救了喀迪拉克部門，而且讓這個部門成為通用的搖錢樹。一些創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部有絕大多數(shù)的優(yōu)秀員工，但是就是因為對于一小撮玩弄權(quán)術(shù)成癮、攻擊人才成癖、破壞團結(jié)成病的人的姑息養(yǎng)奸，而被從內(nèi)部攻破堡壘。 作為在中國最成功的VC之一，IDG在選擇創(chuàng)業(yè)項目時，最為注重的就是創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)成，甚至具體的創(chuàng)業(yè)項目已經(jīng)不再重要。 好的核心團隊固然需要具有一技之長的關(guān)鍵人才，在技術(shù)、戰(zhàn)略、創(chuàng)新、市場等方面有各自的決隊活，但是其中決隊不能夠缺乏一種人，那就是具有斯隆那樣的人才意識和眼界的人。 在任何企業(yè)，總會同時存在四種人，他們分別屬于有德有才、有德少才、有才無德、少才無德，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)必須盡可能擴大有才有德的員工比例?，F(xiàn)代扁平型管理組織的誕生并不能夠全面解決上述問題，原因一方面在于只要有等級制管理就會出現(xiàn)上述障礙，一方面在于大量軟約束，比如一些在不同崗位上的員工的習(xí)慣思維。 在會議溝通中，最大的一個問題是話語搶奪。管理之道在于減少干預(yù)后形成的無形威力，但是在公司草創(chuàng)之初，對于文化建設(shè)還是必須要積極干預(yù)、主動介入、采取強力手段，這是任何有理想的公司獲得長遠發(fā)展的根本所在。 創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)是看業(yè)績和行動說話的企業(yè)，而不是看空談和人際關(guān)系的企業(yè)，在這樣的企業(yè)中，如果有員工成天不思考不學(xué)習(xí)，一味只知道與所有人、與領(lǐng)導(dǎo)處好關(guān)系，一味盯著具有創(chuàng)新意識和思考精神的人去挑刺，他就是公司的消極員工，要么是他在公司的處境日益危險，要么因為這樣的人日益得勢而讓公司日益危險。尤其突出的情況發(fā)生在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)為了擴大自身力量，向外引進一批來自大企業(yè)的管理骨干之后，他們往往不一定都屬于適合創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的開拓進取型人才，也不一定能夠在充分掌握公司情況后再作出慎重的調(diào)整建議，甚至有的為了盡快掌握公司的控制權(quán)而將“規(guī)范管理”變?yōu)橐环N實施公司政治的手段，對后者來說原有的人、制度、做工作的方式方法是否對公司有價值不一定重要，他們能夠迅速進入公司的實力派控制隊伍好象更加重要，于是黨同伐異、拉幫結(jié)派逐步滋生，代表公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新文化的一些老的員工的流失，進一步加劇了公司文化的淪喪。一個好的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)，他的團隊、骨干員工應(yīng)該是配合默契、富有友誼、共同奮斗、積極進取、極度創(chuàng)新的整體，公司可以破產(chǎn)，資產(chǎn)可以因為災(zāi)難而損失一空，市場可以失去，用戶可以減少，只要保有這么一群強有力的人群的團結(jié)和一致性，那么我們就可以認(rèn)為，這個創(chuàng)新創(chuàng)