【正文】 具體而生動(dòng)的活生生的人，不可能達(dá)到各類創(chuàng)新目標(biāo)。前面我們?cè)?jīng)討論企業(yè)文化在企業(yè)內(nèi)部管理中作為的兩大支柱之一的重要作用，分析了誠信和正直是企業(yè)文化諸要素中最重要的兩大要素，那么誠信和正直如何作用于企業(yè)創(chuàng)新體系，增強(qiáng)企業(yè)的整體創(chuàng)新能力和提升企業(yè)員工的創(chuàng)新水平呢？一個(gè)好的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)，他的團(tuán)隊(duì)、骨干員工應(yīng)該是配合默契、富有友誼、共同奮斗、積極進(jìn)取、極度創(chuàng)新的整體，公司可以破產(chǎn)，資產(chǎn)可以因?yàn)闉?zāi)難而損失一空，市場(chǎng)可以失去，用戶可以減少，只要保有這么一群強(qiáng)有力的人群的團(tuán)結(jié)和一致性，那么我們就可以認(rèn)為，這個(gè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)具備了強(qiáng)大的成功的理由，因?yàn)樗墓趋馈⒕窈脱}中所蘊(yùn)藏的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的元素是堅(jiān)不可摧、牢不可破的。尤其突出的情況發(fā)生在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)為了擴(kuò)大自身力量，向外引進(jìn)一批來自大企業(yè)的管理骨干之后，他們往往不一定都屬于適合創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的開拓進(jìn)取型人才，也不一定能夠在充分掌握公司情況后再作出慎重的調(diào)整建議，甚至有的為了盡快掌握公司的控制權(quán)而將“規(guī)范管理”變?yōu)橐环N實(shí)施公司政治的手段，對(duì)后者來說原有的人、制度、做工作的方式方法是否對(duì)公司有價(jià)值不一定重要，他們能夠迅速進(jìn)入公司的實(shí)力派控制隊(duì)伍好象更加重要，于是黨同伐異、拉幫結(jié)派逐步滋生，代表公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新文化的一些老的員工的流失，進(jìn)一步加劇了公司文化的淪喪。 創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)是看業(yè)績(jī)和行動(dòng)說話的企業(yè)，而不是看空談和人際關(guān)系的企業(yè)，在這樣的企業(yè)中，如果有員工成天不思考不學(xué)習(xí)，一味只知道與所有人、與領(lǐng)導(dǎo)處好關(guān)系，一味盯著具有創(chuàng)新意識(shí)和思考精神的人去挑刺，他就是公司的消極員工，要么是他在公司的處境日益危險(xiǎn)，要么因?yàn)檫@樣的人日益得勢(shì)而讓公司日益危險(xiǎn)。在戰(zhàn)爭(zhēng)形勢(shì)下，一場(chǎng)沖鋒下來，一個(gè)普通尖兵很容易的就因?yàn)閼?zhàn)功被提拔為連長(zhǎng)、營長(zhǎng)，越是具有血與火的慚愧競(jìng)爭(zhēng)，越需要這樣務(wù)實(shí)、超常規(guī)、反傳統(tǒng)的管理文化，要讓有力量的人得到重視和信任，讓他們成為帶領(lǐng)群羊的獅子，而不要成為被羊所帶領(lǐng)的獅子。管理之道在于減少干預(yù)后形成的無形威力，但是在公司草創(chuàng)之初，對(duì)于文化建設(shè)還是必須要積極干預(yù)、主動(dòng)介入、采取強(qiáng)力手段，這是任何有理想的公司獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的根本所在。 在會(huì)議溝通中，最大的一個(gè)問題是話語搶奪。讓會(huì)議更加活躍、理性、文明、民主、開拓，對(duì)于公司具有直接的影響?，F(xiàn)代扁平型管理組織的誕生并不能夠全面解決上述問題，原因一方面在于只要有等級(jí)制管理就會(huì)出現(xiàn)上述障礙，一方面在于大量軟約束，比如一些在不同崗位上的員工的習(xí)慣思維。 在任何企業(yè)，總會(huì)同時(shí)存在四種人，他們分別屬于有德有才、有德少才、有才無德、少才無德，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)必須盡可能擴(kuò)大有才有德的員工比例。公平正直和誠實(shí)守信總是如影隨形、相輔相成，很好的堅(jiān)持了公平正義，就可以在公司內(nèi)部形成一個(gè)積極向上、主動(dòng)挑戰(zhàn)困難、主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的氛圍，就可以排除各類公司政治、管理習(xí)氣、陰謀傾軋等不良因素，讓公司的全體智慧集中于對(duì)外服務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)。在謝爾蓋Google創(chuàng)始人之一謝爾蓋 好的核心團(tuán)隊(duì)固然需要具有一技之長(zhǎng)的關(guān)鍵人才，在技術(shù)、戰(zhàn)略、創(chuàng)新、市場(chǎng)等方面有各自的決隊(duì)活，但是其中決隊(duì)不能夠缺乏一種人，那就是具有斯隆那樣的人才意識(shí)和眼界的人。引申而論，我們可以印證的是，在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部，團(tuán)隊(duì)的力量、整體團(tuán)結(jié)、健康文化、風(fēng)氣習(xí)慣是高于一切的核心戰(zhàn)斗力，以人為本不是口號(hào)喊喊就可以，關(guān)鍵是始終保持清醒的第一目標(biāo)，以團(tuán)隊(duì)力量來挑戰(zhàn)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)必然面臨的復(fù)雜形勢(shì)——比如在業(yè)務(wù)、收入、發(fā)展、業(yè)績(jī)的目標(biāo)和打造團(tuán)隊(duì)合力的目標(biāo)之間一旦發(fā)生沖突，就需要上述的智慧作出必要的取舍。 作為在中國最成功的VC之一，IDG在選擇創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目時(shí)，最為注重的就是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成，甚至具體的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目已經(jīng)不再重要。 創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)面對(duì)的是戰(zhàn)爭(zhēng)狀態(tài)，作為一個(gè)戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部的每個(gè)員工都必須致力于戰(zhàn)斗目標(biāo)而不是個(gè)人目標(biāo)，我們?cè)囅朐趹?zhàn)爭(zhēng)年代，一指軍隊(duì)出了一個(gè)內(nèi)奸或者叛徒那會(huì)有多大的損失？同樣的道理，一個(gè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部，即使存留一個(gè)兩個(gè)“蛆蟲”也意味著巨大的危機(jī)，何況存在更多腐蝕公司文化的健康肌體的消極錯(cuò)誤意識(shí)呢？所以，越是具有遠(yuǎn)大理想的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)，越應(yīng)該重視內(nèi)部的純潔和團(tuán)結(jié)，越應(yīng)該重視宏揚(yáng)正氣和保護(hù)人才。一些創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部有絕大多數(shù)的優(yōu)秀員工，但是就是因?yàn)閷?duì)于一小撮玩弄權(quán)術(shù)成癮、攻擊人才成癖、破壞團(tuán)結(jié)成病的人的姑息養(yǎng)奸，而被從內(nèi)部攻破堡壘。 鼓勵(lì)大膽而平等的發(fā)表看法，也就是鼓勵(lì)每個(gè)人思考和交流，鼓勵(lì)一種勇敢承擔(dān)責(zé)任、面向公司整體利益而不是個(gè)人私利的創(chuàng)業(yè)和做事氛圍，鼓勵(lì)將公司的所以智慧用于開拓進(jìn)取和對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)而不是內(nèi)耗。事實(shí)上后來德雷斯塔特不僅拯救了喀迪拉克部門，而且讓這個(gè)部門成為通用的搖錢樹?！庇幸粋€(gè)與會(huì)者說：“德雷斯塔特先生，你知道吧，如果失敗，你在通用的位置就不保了？”斯隆當(dāng)即大生說：“我不同意。創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部管理人才是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的第一要素和決勝關(guān)鍵，任何成功的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)都首先把主要精力放在人才的尋找、穩(wěn)固、激勵(lì)、協(xié)調(diào)、服務(wù)、提升等方面，做人的工作是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的第一任務(wù)。1932年，在通過用內(nèi)部對(duì)卡迪拉克的一片裁撤之聲中，德雷斯塔特這個(gè)名不見經(jīng)傳的經(jīng)理闖進(jìn)通用執(zhí)行委員會(huì)的會(huì)議中，請(qǐng)求大家給他10分鐘時(shí)間，讓他提出一個(gè)可以在一年半內(nèi)讓卡迪拉克起死回生的方案。你現(xiàn)在擔(dān)心的是卡迪拉克的未來，我現(xiàn)在擔(dān)心的則是你在通用的前途。 在這一場(chǎng)景中，同時(shí)出現(xiàn)了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部的三種典型人物，一是德雷斯塔特這樣的非公司政治性格的勇敢者和主動(dòng)者，他不考慮自身得失，為達(dá)到公司目標(biāo)不惜自身得失；一是威脅德雷斯塔特將喪失在通用內(nèi)部的位置的那個(gè)“與會(huì)者”，他通過沒有風(fēng)險(xiǎn)的意見發(fā)表，和不負(fù)責(zé)任的威脅，來表示自己的高明，同時(shí)給創(chuàng)新者給予不必要的壓力，他不能夠提出任何創(chuàng)見，但是在破壞中尋求自己的存在價(jià)值，是公司的創(chuàng)業(yè)精神之?dāng)?；一是斯隆這樣的人才和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神的捍衛(wèi)，是他旗幟鮮明的否定那個(gè)“與會(huì)者”的意見，表示出全力支持德雷斯塔特的態(tài)度，為他掃除后顧之憂——他的邏輯是，卡迪拉克固然重要，公司內(nèi)部“有責(zé)任感、主動(dòng)、有勇氣和想象力的”人才更加重要。等等。比IDG投資的如速達(dá)軟件在創(chuàng)業(yè)之初做的是網(wǎng)絡(luò)資源下載，IDG進(jìn)入后對(duì)此項(xiàng)目并不感覺有很大的前途，但是他們相信創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，于是幫助速達(dá)軟件引進(jìn)美國最好的財(cái)務(wù)軟件公司INTUIT的管理軟件，最終速達(dá)軟件于2003年在香港創(chuàng)業(yè)板上市。我們應(yīng)該相信，最終能夠勝出的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)公司，都是首先做好內(nèi)部的人的工作然后再通過他們調(diào)整市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司——此正所謂“以人為本，由內(nèi)而外”之道。布林說：“每個(gè)人想獲得成功，但是我更希望別人對(duì)我的評(píng)價(jià)是——他是一個(gè)極富創(chuàng)新精神、值得信賴、行事正直，而且極大的改變了這個(gè)世界的人。 Google的成功絕非偶然，謝爾蓋布林心目中，創(chuàng)新精神是第一位的成功要素，讓大家信賴和追隨是第二位的成功要素，正直則是第三位的成功要素，三者三位一體，對(duì)于Google的成功起到了關(guān)鍵性的作用。首先對(duì)于少才無德者應(yīng)無條件的先予清理；對(duì)于有才無德的，視力其才德大小，既利用，又控制，更監(jiān)督教育，力圖影響和改變之，但是一旦作出關(guān)鍵性的破壞行為則必須果斷采取措施；才有大小，德分先后，如果連基本的道德品質(zhì)都不具備，則必須毫不猶豫的予以清理，以保持隊(duì)伍的純潔；對(duì)于有德少才的情況，必須認(rèn)識(shí)到人皆有才，只是才分大小先后，一個(gè)人具備道德品質(zhì)的優(yōu)點(diǎn)足以彌補(bǔ)在能力或者水平上暫時(shí)的不足，對(duì)他們的教育和提升是公司獲得長(zhǎng)足進(jìn)步非常重要的一個(gè)途徑。 創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)對(duì)于有道德品質(zhì)的人，應(yīng)該多些耐心、多些寬容、多些投入，比如有德有才者可能因?yàn)榉e極進(jìn)取造成一時(shí)的損失或挫折，對(duì)此必須認(rèn)識(shí)到其在道德層面上良好的“做事情”的動(dòng)機(jī)，盡可能予以鼓勵(lì)和勉慰；比如有德少才者可能因?yàn)橐粫r(shí)的不適應(yīng)、沒有進(jìn)入狀態(tài)，或者沒有遇到合適的崗位，表現(xiàn)暫時(shí)可能不是很理想，但是對(duì)他們必須予以重視，尋找妥善的方式予以安置，或者對(duì)他們進(jìn)行進(jìn)一步的培訓(xùn)和鍛煉，總之不能