【正文】 因此，建立績效管理體系，必須事先做好必要的組織、信息、薪酬等方面的準(zhǔn)備?？冃гu估的工具，就是評估標(biāo)準(zhǔn)，或稱之為考核辦法。評估結(jié)果是實(shí)施獎(jiǎng)懲的依據(jù)，是進(jìn)行績效后續(xù)管理的基礎(chǔ)，是績效管理流程中承前啟后的重要環(huán)節(jié)。? 中期回顧為了確保上級人員與下屬人員能有機(jī)會共同討論，回顧跟蹤績效計(jì)劃完成情況，績效管理系統(tǒng)設(shè)置了中期回顧這一步驟。? 設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值以及挑戰(zhàn)值，并確定當(dāng)年工作目標(biāo)應(yīng)達(dá)標(biāo)準(zhǔn)；具體而言即根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與年度工作重點(diǎn)，以及各職位對所選關(guān)鍵績效指標(biāo)/工作目標(biāo)完成效果的控制力和相對重要程度為關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果評價(jià)分配權(quán)重。通過績效管理系統(tǒng)的建立并與薪酬、職業(yè)發(fā)展掛鉤，能夠解決員工工作積極性的問題，但怎樣幫助員工建立完成其工作所必須的工作能力呢，在這里，對員工工作能力的管理是完整的人力資源管理體系中不可缺少的一環(huán)。使用工作目標(biāo)完成效果評價(jià)，可以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。 關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定的定義? 關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有直接影響。此三大環(huán)節(jié)為：1)制定績效計(jì)劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，2)進(jìn)行日常和定期的績效指導(dǎo)3)最終評估、考核績效并以此為基礎(chǔ)確定個(gè)人回報(bào)2. 績效管理的適用對象績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)之一，是不同的績效管理對象承擔(dān)不同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn)對應(yīng)不同的績效考核方法。 第四步－個(gè)人薪資分位 在新的薪資結(jié)構(gòu)完全實(shí)施時(shí)，薪資范圍將反映根據(jù)個(gè)人的能力、經(jīng)驗(yàn)與業(yè)績所決定的薪資分布。2. 由 于 杰 出 的 業(yè) 績 ， 薪 資 增 長 較 快 。3. 由 于 過 去 的 業(yè) 績 不 佳 ， 薪 資 增 長 較 慢 。確保不會有薪資增長的是那些績效較差的員工，這樣其余員工就有了較大的薪資增長余地。 35 / 156第二章 薪資調(diào)整流程1. 含義及目標(biāo)? 薪資管理是企業(yè)溝通表現(xiàn)期望與相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)的最有效的工具之一。? 將中國移動（香港）目前空缺的職位等級一起納入設(shè)計(jì)范圍，形成完整的薪資結(jié)構(gòu)，為中國移動（香港）未來的發(fā)展打下基礎(chǔ)。 2214。 第三步設(shè)置薪資的等級分布 薪 資 的 等 級 分 布 包 含 了 三 個(gè) 部 分 ：? 各等級薪資的最小值（最小值）? 各等級薪資的最大值（最大值）? 各等級薪資的中位值（中位值）各等級薪資的最大值與最小值之差即為等級薪資的分布或帶寬。 第一步－固定現(xiàn)金收入與現(xiàn)金總收入的市場比對 根 據(jù) 市 場 數(shù) 據(jù) ， 我 們 分 析 了 中 國 移 動 （ 香 港 ） 薪 資 與 市 場 的 競 爭 力 。2) 了解整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。閱讀主要職責(zé)，并問以下問題：它們表達(dá)的清楚，簡明嗎？它們精確地概括了工作嗎？6）衡量標(biāo)準(zhǔn)：即說明這一工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)，包括：? 貨幣尺度：即與職位或目標(biāo)相關(guān)的預(yù)算或成本? 非貨幣尺度：例如職位在職人員負(fù)責(zé)的產(chǎn)品數(shù)量，處理的票據(jù)數(shù)量? 人：直接或間接接受職位在職人員管理的人員數(shù)量以及提供資源的人的數(shù)量? 舉例：招聘經(jīng)理的衡量標(biāo)準(zhǔn)為廣告預(yù)算 200,000 元，提供服務(wù)給7 個(gè)部門，2022 年補(bǔ)充空缺職位 42 個(gè)，直接上司為 2 個(gè)，間接上司 6 個(gè)。? 描寫職責(zé)說明的步驟： 明確列舉必須執(zhí)行的任務(wù)。3. 職位分析應(yīng)注意的問題? 不同部門在確定共同職位的衡量標(biāo)準(zhǔn)和職責(zé)的不一致；? 工作說明受現(xiàn)任員工的影響，即是什么與應(yīng)該是什么；? 為個(gè)人利益而夸大描述，如升職；? 技術(shù)說明對普通人來說可能會難理解，如過份專業(yè)的術(shù)語，縮略語；? 說明中使用含糊的語言；? 沒有明確工作范圍的專有名字和系統(tǒng)；? 不同崗位職責(zé)之間的界面不清晰，有交叉、重復(fù)的現(xiàn)象。為提高訪談質(zhì)量，談話時(shí)要讓對方有時(shí)間思考。其中訪談是我們獲取信息最直接、最有效地方法，此處詳細(xì)介紹其操作步驟：? 訪談準(zhǔn)備。? 設(shè)立一套公平合理的薪酬管理制度 建立一個(gè)級別制的薪酬管理制度，以便于執(zhí)行與維護(hù)?；谠谥袊苿樱ㄏ愀郏┤圏c(diǎn)單位進(jìn)行訪談了解的信息以及研究，惠悅公司主要就以下方面提出建議和設(shè)計(jì)方案：? 建立一套系統(tǒng)的職位評估制度 建立一個(gè)準(zhǔn)確客觀的職位評估制度并可作為薪酬管理制度的依據(jù)。2. 職位分析的方法和步驟 明確分析的目的? 工作的性質(zhì)：工作的目的、職責(zé)。職位分析訪談是一種事實(shí)挖掘的訪談。檢查一下是否已獲得了所有的信息→詢問對方是否還有什么要說的→總結(jié)關(guān)鍵信息并告知下一步行動→感謝對方所投入的時(shí)間和努力。 3）組織機(jī)構(gòu)圖：表明在職人，他的直接下屬，上司及向其上司匯報(bào)的其他同事。 合關(guān)相關(guān)行為并加標(biāo)題以便參考。職位評估有多種方法和工具，本文重點(diǎn)介紹本次中國移動（香港）人力資源管理系統(tǒng)改進(jìn)項(xiàng)目所采用的“惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)”。2. 你的部門在組織里的關(guān)鍵作用是什么?3. 請你描述你的職責(zé)及你在部門中的關(guān)鍵作用?4. 對于你的部門,目前如何衡量業(yè)績的好壞?5. 你的經(jīng)理如何衡量你本人的業(yè)績表現(xiàn)?6. 你在工作中需要哪些關(guān)鍵能力來實(shí)現(xiàn)部門的工作目標(biāo)?(計(jì)劃、財(cái)務(wù)、決策、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)能力等等)21 / 156總 結(jié)工作分析對象：所在單位和部門：1)職位描述摘要:1.2.3.4.5.6.7.8.2)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo):1. 6.2. 7.3. 8.4. 9.5. 10.附錄二 職位描述樣張職位名稱： 上級主管（職位）：督導(dǎo)關(guān)系：負(fù)責(zé)管理（職位）：所屬部門：工作目的 職責(zé)說明23 / 156衡量標(biāo)準(zhǔn)工作接觸知識、技能與教育（最低學(xué)歷要求）組織結(jié)構(gòu)圖職位在職人:______________________ 日期:____________________ 簽名上級主管:________________________ 日期:____________________ 簽名25 / 156附錄三 中國移動（香港）標(biāo)準(zhǔn)職位評估結(jié)果第二部分 中國移動（香港）薪酬管理系統(tǒng)（管理者手冊）27 / 156第一章 薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)? 這一部分說明了建立中國移動（香港）薪資結(jié)構(gòu)的主要工作。 中位值的級差指：兩個(gè)職等對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比。248。?最大值 = (1+帶寬) x 最小值在 設(shè) 計(jì) 中 國 移 動 （ 香 港 ） 的 薪 資 結(jié) 構(gòu) 中 ， 采 用 適 度 重 合 的 原 則 ， 建 議帶 寬 如 下 ： 中 國 移 動 （ 香 港 ） 試 點(diǎn) 公 司 建 議 固 定 收 入 薪 資 結(jié) 構(gòu) 帶 寬（ 單 位 ： %）北 京 河 北 山 東公 司職 等 范 圍 1* 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 417~19 省 公 司 高 層 30 35 35 40 25 30 40 40 20 30 35 4012~16 部 門 總 經(jīng) 理 / 經(jīng)理 25 30 30 35 25 25 30 30 20 25 25 3031 / 1569~11 經(jīng) 理 / 主 任 / 主 管 20 25 25 35 20 20 25 25 15 20 25 306~8 專 業(yè) 技 術(shù) 人 /主 管 15 20 20 30 15 20 20 25 15 15 25 301~5 普 通 員 工 10 15 20 20 10 10 15 15 10 15 20 20*注 一 ： 1 – 2022 年 第 一 次 調(diào) 整 ， 2 –2022 年 第 二 次 調(diào) 整 ， 3 –2022 年 第 三 次 調(diào) 整 ， 4 –2022 年 第 四 次 調(diào) 整 第四步薪資結(jié)構(gòu)在 建 議 中 國 移 動 （ 香 港 ） 的 薪 資 結(jié) 構(gòu) 時(shí) ， 我 們 根 據(jù) 中 國 移 動 （ 香 港 ）高 層 領(lǐng) 導(dǎo) 的 有 關(guān) 意 見 ：? 市場定位理念 －中國移動（香港）各職等的薪資中位值將爭取在四年之內(nèi)，通過四次調(diào)整，達(dá)到各地市場的五十分位。例如，中國移動（香港）需要將級別薪資提高 5 個(gè)百分點(diǎn)，則可將目前中位值乘以 得出新的中位值。其計(jì)算公式如下： 市場薪資比率： x 100市 場 薪 資 水 平職 等 薪 資 中 位 值根據(jù)建議薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，中國移動（香港）各級別的固定收入市場比率如下： 市場比率 2022 2022 2022 2022? 全球職等 17~19，中國移動（香港）省公司高層 15~48% 27~60%51~73% 94~99%? 全球職等 12～16，部門總經(jīng)理/ 經(jīng)理 / 主任 20~66% 33~76% 56~86% 93~102%? 全球職等 9～11，經(jīng)理/ 主任/ 主管 32~82% 47~90% 68~96% 100~105%? 全球職等 6~8，專業(yè)技術(shù)人員/ 主管 44~106% 57~110% 77~114% 102~112%? 全球職等 1～5，普通員工 65~216% 75~195% 93~175% 109~165%37 / 156 第二步－確定績效薪資計(jì)劃 控 制 薪 酬 支 出 的 決 策 往 往 很 難 。? 綠圈指員工的薪資低于最小值。 我 們 一 般 不 建 議 作一 次 性 調(diào) 整 ， 而 建 議 企 業(yè) 可 觀 察 在 職 人 員 的 業(yè) 績 表 現(xiàn) 的 ， 通 過 增 加調(diào) 薪 頻 率 ， 慢 慢 將 其 納 入 薪 資 范 圍 。 將有 潛 力 的 員 工 晉 升 至 上 一 級 別 。第三是業(yè)務(wù)規(guī)劃，它使公司能把自己的經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃組成一個(gè)整體。普通員工的特點(diǎn)是，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。其中第一項(xiàng)內(nèi)容，即對員工績效表現(xiàn)的管理，可以采用關(guān)鍵績效指標(biāo)及工作目標(biāo)進(jìn)行管理。 關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定的異同點(diǎn)KPI 與 GS 在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。? 對于 1－5 級的企業(yè)基層員工：采用工作目標(biāo)設(shè)定為主要的考核載體。4. 績效管理系統(tǒng)的三大環(huán)節(jié)績效管理系統(tǒng)的主要任務(wù)基本可看作兩大類，一是通過考核，衡量個(gè)人績效表現(xiàn)與工作能力作為個(gè)人激勵(lì)政策(薪酬及晉升)的基礎(chǔ)；二是通過對個(gè)人績效及工作能力的指導(dǎo)與培養(yǎng)，以促進(jìn)員工績效及能力的提高。 從整個(gè)中國移動（香港）公司來說，作為上級，你的績效指標(biāo)是通過所有的下級人員完成他們績效來完成的。這是一個(gè)上下級人員共同互動完成的步驟。? 用什么標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估。? 考核結(jié)果與薪酬的這種相關(guān)性越緊密，中國移動（香港）在薪酬方面的投入就越有可能對中國移動（香港）的整體經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)生貢獻(xiàn)?，F(xiàn)在我們來了解一下績效計(jì)劃的建立流程。2)考核結(jié)果與薪酬掛鉤? 考核的結(jié)果與薪酬（基本工資的增加幅度及激勵(lì)性獎(jiǎng)金比例）相關(guān)聯(lián)，同時(shí)會與非現(xiàn)金的回報(bào)相關(guān)。搞好績效跟蹤、指導(dǎo)與評估，要注意處理好以下問題：? 誰來進(jìn)行評估。47 / 156中期回顧時(shí)間不能過長，也不能過短，建議中國移動（香港）的績效管理系統(tǒng)每半年進(jìn)行一次中期回顧以確保跟蹤績效計(jì)劃的完成。在此過程中，雖然各級人員均對自己所計(jì)劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)負(fù)責(zé)，上級人員對下級人員在日常工作中的跟蹤指導(dǎo)，幫助他們完成或超越所制定的績效目標(biāo)是績效管理系統(tǒng)中不可或缺的一個(gè)關(guān)鍵步驟。個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃在年初對每個(gè)職位完成其績效要求所須具備的能力進(jìn)行界定和溝通，在績效實(shí)現(xiàn)過程中由經(jīng)理人和員工就員工能力的發(fā)展情況進(jìn)行指導(dǎo)和溝通。? 對于 12－16 級的企業(yè)中層管理人員：采用關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定相結(jié)合的方式進(jìn)行績效管理，其中關(guān)鍵績效指標(biāo)所占權(quán)重大于工作目標(biāo)設(shè)定。? 工作目標(biāo)設(shè)定(GS)即由上級領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時(shí)由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點(diǎn)不同，也應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中針對其不同特點(diǎn)，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。管理層的特點(diǎn)是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。因此，首先我們應(yīng)說明企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，它有助于經(jīng)理們就公司戰(zhàn)略達(dá)成共識，并以能按本單位或部門的指導(dǎo)行動的條文予以表述。5. 挖 人 。 綠 圈 的 處 理 ： 在 作 出 調(diào) 整 決 策 之 前 ， 先 估 算 調(diào) 整 所 需 成 本 。 第三步－處理綠圈與紅圈 紅 圈 與 綠 圈 是 指 落 在 薪 資 范 圍 之 外 的 員 工 。2. 薪資調(diào)整步驟根據(jù)員工績效與市場薪資水平，制定員工的付薪政策與步驟。 薪資結(jié)構(gòu)的更新一般包含以下步驟： ? 確定是否調(diào)整或在多