【正文】 　　小張：謝謝，這次評估讓我知道了我的優(yōu)勢和劣勢，也讓我找到了提高績效的方法。與下屬商討不同意的方面　　與下屬商討不同意的方面時，應(yīng)著重于從看法相同或相近之處開始，這樣容易達成共識，消除下屬的抵抗情緒。此外，還要讓他明白，評估的目不是要挑毛病，而是希望找到解決問題的方法。下屬的自我評估　　在實際工作中，下屬對自己也能真正公正、客觀地進行評估的并不多見，卻常常出現(xiàn)以下幾種情況：　　　　擺功型的下屬一般工作績效相當(dāng)不錯，所以平時就自我感覺良好，評估時當(dāng)然更不會放過“自我表揚”的大好機會，于是公開向領(lǐng)導(dǎo)擺功地夸夸而談。包括評估者、所在團隊以及跟別人平均的一些數(shù)值，從而便于進行比較。　　作為評估者，必須要用正確的態(tài)度來客觀、公正地對待績效評估，既不能把它當(dāng)作給下屬穿小鞋的機會，也不是找上司表功、要獎勵的時機，而是大家互相溝通的一個過程。作為主管，必須熟練地掌握對下屬提出批評的技巧，從而能及時糾正錯誤，保證團隊能卓有成效地不斷取得輝煌的成就。其實，很多時候問題并不難解決，之所以長期地拖著不能解決，可能是因員工從來就沒有意識到問題的嚴重性和嚴重后果。 　　　主管在批評員工時，應(yīng)指出員工的行為所帶來的后果，以便讓員工認識到問題的重要性?？磥磉t到真是個大問題，我真的需要非常注意了。不過，你一定要認識到，遲到本身就是很嚴重的問題?！　〉?，接下來主管的話就不能讓員工信服了，因為主管使用模糊的語言，沒有指出事實。我平時也不止一次的提醒過你。　　　　【案例】一家公司要求所有成員都穿統(tǒng)一的工服，一名經(jīng)理對此很不滿，覺得完全沒有必要強求大家穿一樣的衣服，所以他屬下的員工有時工裝不合格，他從來都不說，只睜一只眼閉一只眼，最后，公司對這個經(jīng)理的表現(xiàn)不滿意，扣了他的獎金。　　　　【舉例】　　主管甲在和主管乙談話，時鐘指向9：20，某員工走進辦公室。完成確認理解的過程，那么整個會議從準備到實施及最后跟進的過程也就完成了。通常，執(zhí)行的跟蹤要明確所要完成的項目、跟蹤的負責(zé)人、完成項目的限制時間、可能涉及的合作部門和個人、所要達成的目標(biāo)以及衡量的方法等各方面的內(nèi)容。通過會議，管理者最終要得出決議，決議以后執(zhí)行的方法，這都需要制訂行動計劃?！　∪绻刻岢鲆粋€問題都如此進行，會議將占據(jù)了工作的全部時間。那么，會議主持者應(yīng)該如何有效地避免這種情況的發(fā)生呢？　　◆對參會者提出的問題置之不理，進行下面的議題　　對參會者提出的問題置之不理，是會議主持者最容易也直接想到的辦法。這種做法也是錯誤的，如果每提出一個問題都如此進行，會議將占據(jù)工作的全部時間。實際上，這跟人與人之間的破冰有關(guān)，會議主持者應(yīng)打破沉默的堅冰，開好會議的頭，不將沉默帶到會議的過程中。在會議過程中，每個人都希望會議能順利地進行，但是也經(jīng)常會有一些意想不到的問題會出現(xiàn)，這就需要會議主持者有效地控制會議的現(xiàn)場。觀察參會者的反應(yīng)，并給予反饋，有助于整個會議的順利進行，同時還能很有成效地和參會者進行有效的溝通，從而為高效率的會議奠定堅實的基礎(chǔ)。會議主持者需要適時地區(qū)分參會者的不同風(fēng)格，控制會議的氣氛。所以準備一些輔助設(shè)施不僅可以表現(xiàn)出主持者對會議的重視，引起參會者對會議的重視，還可以更好地傳達信息。 　　　　　　 　　 　?。逻x項反映出會議主持者的想當(dāng)然?！　?　?。逻x項說明主持者具有很強的現(xiàn)場適應(yīng)能力。選項Ｂ中所注意的元素，是管理者主持會議時的基本功，真正地站在會議主持位置時，應(yīng)有效地將它們變成一種自發(fā)的行為，將注意力更多地集中在參與者身上而不是集中在自己身上。解決問題的會議的目標(biāo)是找到解決問題的有成效、較為理想的解決方法，在找候選和評選的方案、通過會議決策的過程中，管理者需要做到預(yù)先的通知目標(biāo)和問題、溝通、區(qū)分利益方、預(yù)想沖突、統(tǒng)一標(biāo)準、利用解決問題的工具和方法（學(xué)會用腦力激蕩的方法集思廣益）。通常的程序是：①參會的每一個人明確要解決的問題是什么；②推舉一位主持人，記錄下每個人的意見；③每個人個自說出自己的解決方法；④評估可行性，選擇方案；如果沒有可行的方案就要進行第五步；⑤將所有解決方案中可行的部分進行個自優(yōu)點的組合，最后組合成的方案綜合了其它所有解決方案中的個自優(yōu)點，是優(yōu)于其它所有的解決方案的一個較為理想的解決方案，它成功地運用了集思廣益的辦事原則。如果管理者允許不同的利益方站在自己的角度上，申訴自己的利益，那么會議根本就不會解決問題。銷售經(jīng)理當(dāng)著很多人的面指責(zé)后勤送貨經(jīng)理。因為已經(jīng)預(yù)知問題，就會作出很充分的準備，分析大概的幾種不同的傾向性，甚至于預(yù)知各位員工的具體想法，解決可能會發(fā)生的沖突，最終達成目標(biāo)。給予過提出異議的機會，卻沒有任何表示，但在最終執(zhí)行中卻又不按照規(guī)定做，這樣會帶來嚴重的后果。有效地解決問題的方法有：找出候選和評估的方案、通過會議決策等各種方法。　　此外，管理者還可以通過讓員工闡述會議內(nèi)容來確認傳達的效果怎樣。如果問題有共性，作為一位經(jīng)理卻回答不上來，其后果是非常糟糕的，并且還需要為解釋問題再次開會，不僅增加了會議次數(shù)，還要增加會議成本?！　　　榱诉_到清楚地傳達信息的目的，管理者需要全面、深入地真正理解所要傳達的內(nèi)容、傳達背景、預(yù)想有可能的問題、注意反饋并及時回復(fù)、當(dāng)場提問以確認理解和會后的單獨溝通等各方面的內(nèi)容。員工有時不易看到整個企業(yè)運作的全部內(nèi)容，看到更多的往往只是局部。第4章 如何召集并主持兩種不同類型的會議 　　發(fā)布消息的會議　　有效地傳達信息　　解決問題的會議　　腦力激蕩法　　　　　　了解會議的目的之后，管理者主持會議時，還要充分地準確了解會議的類型，因為不同類型的會議有其各自不同的目的和開會程序。因此，看不見的成本不僅占用員工的時間，還會占用主持會議者的時間。因此，除非是共性的問題，管理者盡量不要召開會議討論個性的問題。如果管理者希望通過一個項目的運作流程就能有效地影響其他項目的運作，就會牽扯到很多相關(guān)的改變，其中包括：項目背景和管理風(fēng)格的改變?！　　舸_認消息是否屬實的會議　　某些基層的經(jīng)理和管理者，經(jīng)常會道聽途說地得到一些信息，卻又不知這些信息是否屬實，因此，管理者就會希望通過召開會議的方法向員工澄清一下?！　　粽故緜€人威嚴的會議　　很多主管往往認為讓所有的下屬都準時來參加自己主持的會議是充分表現(xiàn)主管身份和威嚴的一種最得意的方式?！　?　　各級管理人員在主持會議之前，要明確目標(biāo)。如果無關(guān)人員提出了與會無關(guān)的問題，不僅會毫無價值地白白耽誤本次會議的時間，還會影響有關(guān)人員的心態(tài)，耗費有關(guān)人員的精力。該經(jīng)理選擇的會議時間只是適合自己，而絲毫沒有考慮到員工們的實際需求。如果參會者在參加會議之前，并不知道會議的目的，在會議上就會毫無準備，或準備得沒有針對性，從而造成了會議的低效率。 第3章 會議的目的 　　避免不必要的會議　　明確會議的目的　　計算會議的成本　　避免參會者的不滿　　　　作為一名中級管理者，除了通常的管理工作外，召開會議以卓有成效地傳達信息，尋找解決問題的方法也應(yīng)成為分內(nèi)的職責(zé)?！　?可以看到，這位主管真的是非常敬業(yè)和忙碌，但是時間管理的專家卻認為，他完全有必要改進時間管理的方法。 　　 ◆進行預(yù)約 　　 利用預(yù)約，能更好地保證工作得以順利進行，使你對工作時間管理得更有效?！　?　　 （Ｃｈａｌｌｅｎｇｅ）　　 在設(shè)定目標(biāo)時，稍稍設(shè)定的高一點兒，具有挑戰(zhàn)性，這樣更能激起斗志，取得更大的進步。　　 理想和目標(biāo)既有一定的聯(lián)系，又相互區(qū)別。主管在設(shè)定目標(biāo)時，要注意以下原則：　　 （Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）　　 如果沒有明確的目標(biāo)，就好像盲目地在一條路上走，卻不知道究竟應(yīng)走向什么方向，感覺很迷茫。　　 員工乙（剛好走過來）：你要出去嗎？我們約好今天做績效評估。 作為同事的主管　　 現(xiàn)在有一種流行的說法叫做“互為客戶”，所謂互為客戶是指把自己的部門和其它部門比做客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，例如人事部為銷售部提供了一些服務(wù)，銷售部變成人事部的客戶?！　?主管的手中確實掌握著一些員工所沒有的政策應(yīng)用權(quán)，而且為了做好工作，有可能去幫助客戶申請一些有利于達成交易的公司的相關(guān)政策，所以對客戶而言，主管是一個能拿來政策的重要人物?！　?作為主管，會接到一些工作任務(wù)，例如一位銷售主管接到公司制訂的目標(biāo)，是一周100萬的銷量，他一共有五個下屬員工，一個非常簡單的做法是分給每人20萬，但是把目標(biāo)分下去之后，銷售主管的任務(wù)并沒有完成，還要協(xié)助下屬一起完成100萬的任務(wù)目標(biāo)，只有這樣才能更好的完成業(yè)績，所以他還是下屬的績效伙伴。在企業(yè)里也是同一個道理，一名普通員工，例如前臺接待或是銷售人員，往往會認為一位好的部門經(jīng)理比一家好公司更重要。【案例】　　 一家企業(yè)在設(shè)計主管的辦公室時，在辦公室的四面墻上全都裝上大塊的玻璃，主管坐在辦公室里，仍然可以透過玻璃窗來有效地監(jiān)督員工們的工作?！　?◆員工　　 處于第四層的是員工，他們是組織構(gòu)成的基礎(chǔ)，也是第一線的具體執(zhí)行人員，他們的主要工作是嚴格地按照產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝要求來規(guī)范地執(zhí)行工作?！　〉谖鍐卧?如何委派工作 　　第11章 委派工作認知　　第12章 委派工作的六步驟　　參考答案 　　附錄第一單元 如何進行角色認知和時間管理第1章 角色的認知　　 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)　　 基層管理者的位置及作用　　 基層經(jīng)理在下屬面前應(yīng)具備的“角色”　　 基層經(jīng)理在客戶面前應(yīng)具備的“角色”　　 基層經(jīng)理在同事面前應(yīng)具備的“角色”　　 作為主管的關(guān)鍵因素　　主管的角色是從執(zhí)行到監(jiān)督執(zhí)行的轉(zhuǎn)變，作為主管除要面對上級外，還要面對下屬，而這正是成為一名優(yōu)秀管理者的起點，要真正地做好一名主管就必須熟練地掌握一些自我管理和管理下屬的技巧?！　?正所謂“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，任何一名員工都希望能迅速地得到升遷，進入上面一層結(jié)構(gòu)。這家企業(yè)充分發(fā)揮了主管的監(jiān)督指導(dǎo)作用。 主管在下屬面前的角色 　　 主管上任后可能發(fā)現(xiàn)以前工作中的一些問題，打算采用新的方法來解決這些問題?！　?很多企業(yè)都采用了直接經(jīng)理制，即直接經(jīng)理要對下屬員工的所有方面負責(zé)，包括下屬的業(yè)績、個人職業(yè)發(fā)展以及培訓(xùn)等等?！　?主管的職責(zé)是服務(wù)性的，服務(wù)于他所在的部門和他的下屬，主管要盡量為下屬尋找支持，協(xié)助他們完成工作任務(wù)。但是要注意，客戶的這種信賴實際上有可能是一個小陷阱，主管在運用公司政策時一定要把握一個不能損害公司銷售利潤的“尺度”：　　 ◆明確自己內(nèi)部得到了多少授權(quán)；　　 ◆手中有多少權(quán)力可以幫助下屬與客戶達成交易；　　 ◆這些授權(quán)是否要透明給下屬，應(yīng)該讓下屬知道這些授權(quán)的范圍是多少；　　 ◆內(nèi)部的授權(quán)口徑要一致。要想做好互為客戶，需要做到：　　 作為主管，需要用全局的觀念來全面地思考問題，了解整個公司，甚至整個行業(yè)的總體情況，自己的部門究竟應(yīng)該為公司的整體發(fā)展發(fā)揮什么作用，怎樣做對公司更有利，而不能只以自己小團隊的利益為中心，只有這樣才能避免部門之間產(chǎn)生過多的沖突。 第2章 計劃你的時間 　　時間管理的重要性　　目標(biāo)的設(shè)定　　時間管理的方法　　5Ｗ法提高時間的使用率 時間管理的重要性 　　　　 實際工作中，不少主管往往總是忙的焦頭爛額，不得不經(jīng)常加班，休息的時間很少，然而實際的工作效果卻并不好，上級不滿意，下屬也抱怨?！　?主管：改日，改日?！　?有的人成功了，別人說他很幸運，其實，是因為他的事業(yè)在剛開始時就早已有明確的目標(biāo)，知道自己想要什么，該做什么，一直朝著這個明確的事業(yè)目標(biāo)竭盡全力地不斷努力的結(jié)果。理想是我們想要追求的，目標(biāo)則是能不斷地逐步實現(xiàn)的，目標(biāo)比理想更具體、更現(xiàn)實。如果設(shè)定的目標(biāo)太低，不需怎么努力就能達到，這一目標(biāo)就不能起到激勵斗志、開發(fā)員工潛能的作用，因而也無法獲得明顯的進步。 　　 ◆利用節(jié)省的時間來充分休息 　　 長時間、大壓力、高負荷地進行工作，容易使人產(chǎn)生煩躁的情緒，對健康也很不利，所以在完成工作之后，應(yīng)好好的休息，做到有張有弛，才能長久奮戰(zhàn)，提高工作效率。讓我們來看看應(yīng)該怎么做？　　 首先，運用時間管理理論，把這位主管所做的事情進行象限分類；　　 然后，找出可以避免的和可以授權(quán)的事情，讓同事或下屬去解決。有效會議的前提是會議主持者首先要明確會議的目的，才能更有效地避免無用的會議。 　　 　　 　　明確會議目標(biāo)之后，管理者需要確定合適的開會時間。 　　 　　 　　采用其它方法，來替代會議解決問題是中層管理者進行會議準備之前需要考慮的第三個問題。此外，由于無關(guān)人員參加與己無關(guān)的會議，還有可能引起同事間胡亂的猜測，容易引起流言，因此，讓與會無關(guān)的人員參加沒有必要的會議并不是件好事。在判斷會議是否必要召開時，管理者尤其要特別注意判斷以下幾種會議是否有召開的必要。這種會議純粹屬于展示個人威嚴的性質(zhì)。管理者希望通過綜合各個員工的信息來確認自己得到的信息是否屬實?！　∵@種情況下，管理者可以集中項目的各個負責(zé)人，讓其分享經(jīng)驗，以此形式來共享好的資源，而完全沒有必要把所有的員工集中起來改變整個的流程。　　　　　　明確要避免召開的會議之后，各級管理者也要明確哪些會議是有必要召開的。此外，會議還有很多不可預(yù)知的成本，例如有時會議會帶來負面影響，這些負面的影響實際上也是非常高的會議成本。 發(fā)布消息的會議　　　　發(fā)布消息的會議是指管理者將公司高層的信息原封不動地傳達給員工們，起到上傳下達的作用，向員工提供信息和信息來源。因此，當(dāng)政策針對于全局時，中層管理者在傳達中就需要加注個人的理解。　　◆真正理解要傳達的內(nèi)容　　中層經(jīng)理在發(fā)布信息時，一個非常重要的要求是要全面、深入地真正了解所要傳達的內(nèi)容。因此，中層經(jīng)理在開會之前，需要針對實際的政策和決策，預(yù)想員工們可能會提出的問題，為進行高效率的會議做好充分準備。管理者通過傾聽員工的復(fù)述，就可以比較明確地把握會議傳達的效果，明確員工是否已經(jīng)真正明白并且理解?！　　粽页龊蜻x方案　　通過會議，管理者和員工們一起尋找、評估候選方案，這屬于群策群力的行為。　　　　為了有效地找到