【正文】 　　分析：利用統(tǒng)計(jì)學(xué)工具對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析，找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵因素。 　　項(xiàng)目效果評(píng)價(jià)。 　　六西格瑪項(xiàng)目選擇。 　　(7）關(guān)注對(duì)象各有側(cè)重，但實(shí)現(xiàn)的目的相同。六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)突破性變革，要求每個(gè)項(xiàng)目都有突破性成就，能給組織帶來巨大的財(cái)務(wù)效益，其投入也較大。　它們的實(shí)施都與PDCA的模式大同小異，都是基于流程的管理。歐美人的思想注重于邏輯分析，質(zhì)量管理受泰勒管理思想的影響，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，質(zhì)量管理由質(zhì)量管理技術(shù)人員來完成，也就是專業(yè)技術(shù)人員制定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、操作標(biāo)準(zhǔn)，操作人員按標(biāo)準(zhǔn)遵命干活。 　　2005年7月—2007年12月，曾培訓(xùn)和輔導(dǎo)超過200個(gè)工程、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、品質(zhì)、研發(fā)、采購(gòu)、后勤、財(cái)務(wù)、設(shè)備管理等方面的精益六西格瑪和六西格瑪設(shè)計(jì)項(xiàng)目，使中國(guó)航天科技集團(tuán)四川研究院下屬16家單位獲得收益5000萬元人民幣。曾長(zhǎng)期在SONY等全球500強(qiáng)企業(yè)從事高層技術(shù)及質(zhì)量管理，對(duì)外企先進(jìn)管理技術(shù)有深厚造詣和極豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，幫助深圳移動(dòng)通訊、中國(guó)航天科技集團(tuán)、臺(tái)灣臺(tái)達(dá)電子集團(tuán)、東菱集團(tuán)、韓國(guó)友星電子、濟(jì)南鋼鐵、TRULY半導(dǎo)體等近千家企業(yè)指導(dǎo)和實(shí)施六西格瑪管理。依靠有經(jīng)驗(yàn)的員工和技術(shù)人才，通過各種檢驗(yàn)方法，找出解決方法，當(dāng)方法設(shè)計(jì)完成后，便立即實(shí)行。此外，實(shí)施6sigma會(huì)有一定的費(fèi)用支出，而它的作用體現(xiàn)也不會(huì)有立竿見影的效果。6sigma管理需要跨部門（跨企業(yè)）的協(xié)調(diào)工作，特別要注意的是，在這個(gè)協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)中一定要包括一線的工作人員。 　　，但同時(shí)容忍失敗。6西格瑪?shù)氖滓?guī)則便是厘清，要評(píng)定績(jī)效，究竟應(yīng)該要做哪些衡量(measurement)，然后再運(yùn)用資料和分析，了解公司表現(xiàn)距離目標(biāo)有多少差距。 　　DFSS通過基于項(xiàng)目的確認(rèn) （Identify）設(shè)計(jì)（Design）優(yōu)化（Optimize）驗(yàn)證（Validate）四個(gè)階段來實(shí)施。6Sigma的目的在降低風(fēng)險(xiǎn)，而非僅僅降低缺陷。根據(jù)費(fèi)根堡姆博士的PAF模型，如下圖所示： 　　劣質(zhì)成本(COPQ)分析可知，減少劣質(zhì)成本，消除不增值的“隱藏工廠(the hidden factory)”是6Sigma管理的突破口，如下圖所示： 　　圖中Ο表示增值的活動(dòng)。每一個(gè)項(xiàng)目的完成時(shí)間在36個(gè)月； 　　6) 明確規(guī)定成功的標(biāo)準(zhǔn)及度量方法，以及對(duì)項(xiàng)目完成人員的獎(jiǎng)勵(lì)； 　　7) 組織文化的變革是其重要的組成部分。如此一來，我們自然就會(huì)成為他們最有價(jià)值的惟一選擇?！?0年代初，當(dāng)通用電器面臨競(jìng)爭(zhēng)者的威脅時(shí)，韋爾奇曾說道：摩托羅拉、惠普科技、德州儀器和施樂公司并沒有足夠的資本與我們抗衡，而他們的競(jìng)爭(zhēng)力來自于他們的產(chǎn)品品質(zhì)。 　　四、考試地點(diǎn) 　　全國(guó)六西格瑪管理推進(jìn)工作委員會(huì)辦公室將根據(jù)考生分布情況，于9月15日之前確定并公布考試地點(diǎn)?？荚嚂r(shí)間為上午9:00時(shí)至12:00時(shí)，共計(jì)180分鐘。有些質(zhì)量改進(jìn)方面做得好的公司，其關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)并不一定能獲得改進(jìn)。6西格碼模式不僅專注于不斷提高，更注重目標(biāo)，即企業(yè)的底線收益。 DMAIC 最常被用于對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程的梳理和改善。我們發(fā)現(xiàn)，在不同行業(yè)，不同企業(yè)，不同的業(yè)務(wù)流程之間完全具有了一種通用的可以相互比較的管理水平測(cè)量尺度，這就是6西格瑪。 　　當(dāng)企業(yè)紛紛提出： 質(zhì)量重于泰山，客戶就是上帝 時(shí)，人們往往只能流于形式。6σ改進(jìn)是一個(gè)反復(fù)提高的過程，五步循環(huán)改進(jìn)法在實(shí)踐過程中也需要反復(fù)使用，形成一個(gè)良性發(fā)展的閉環(huán)系統(tǒng)，不斷提高品質(zhì)管理水平，減少缺陷率。根據(jù)改進(jìn)方案中預(yù)先確定的控制標(biāo)準(zhǔn)，在改進(jìn)過程中，及時(shí)解決出現(xiàn)的各種問題，使改進(jìn)過程不至于偏離預(yù)先確定的軌道，發(fā)生較大的失誤。定義階段主要是明確問題、目標(biāo)和流程，需要回答以下問題：應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注哪些問題或機(jī)會(huì)？應(yīng)該達(dá)到什么結(jié)果？何時(shí)達(dá)到這一結(jié)果？正在調(diào)查的是什么流程？它主要服務(wù)和影響哪些顧客？ 　　2．評(píng)估（Measure）。 　　3．確定評(píng)估指標(biāo)的資料來源。 　　3．分析顧客各種不同的需求并對(duì)其進(jìn)行排序。 　　（2）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由于幾個(gè)印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看法。在這一過程中，應(yīng)盡可能避免將太多的項(xiàng)目和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內(nèi)容，抓不住工作重點(diǎn)。統(tǒng)計(jì)學(xué)方面的培訓(xùn)必須由黑帶大師來主持。對(duì)黑帶的認(rèn)證通常由外部咨詢公司配合公司內(nèi)部有關(guān)部門來完成。 執(zhí)行負(fù)責(zé)人　　6σ管理的執(zhí)行負(fù)責(zé)人由一位副總裁以上的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。在強(qiáng)大的管理支持下，員工能夠?qū)Ｐ闹铝τ诠ぷ鳎瑴p少并消除工作中消防救火式的活動(dòng)。以往病人需要3分鐘做一次全身檢查，現(xiàn)在卻只需要1分鐘了。再提高。過去，企業(yè)對(duì)管理的理解和對(duì)管理理論的認(rèn)識(shí)更多停留在口頭上和書面上，而6σ把這一切都轉(zhuǎn)化為實(shí)際有效的行動(dòng)。人們驚訝地發(fā)現(xiàn)，缺陷猶如灰塵，存在于企業(yè)的各個(gè)角落。 重視改善業(yè)務(wù)流程　　傳統(tǒng)的質(zhì)量管理理論和方法往往側(cè)重結(jié)果，通過在生產(chǎn)的終端加強(qiáng)檢驗(yàn)以及開展售后服務(wù)來確保產(chǎn)品質(zhì)量。 　　★控制：監(jiān)控新的系統(tǒng)流程，采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果，以期整個(gè)流程充分發(fā)揮功效。6σ理論認(rèn)為，大多數(shù)企業(yè)在3σ～4σ間運(yùn)轉(zhuǎn)，也就是說每百萬次操作失誤在6210～66800之間，這些缺陷要求經(jīng)營(yíng)者以銷售額在15%～30%的資金進(jìn)行事后的彌補(bǔ)或修正，而如果做到6σ，事后彌補(bǔ)的資金將降低到約為銷售額的5%。繼而與GE的全球化、服務(wù)化、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。為此，國(guó)內(nèi)一些部門和機(jī)構(gòu)在國(guó)內(nèi)企業(yè)大力推6σ管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開展6σ管理。史密斯于1986年提出，其目的是設(shè)計(jì)一個(gè)目標(biāo)：在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。Minitab軟件1972年成立于美國(guó)，是企業(yè)六西格瑪項(xiàng)目必不可少的軟件。6σ是一個(gè)目標(biāo)，這個(gè)質(zhì)量水平意味的是所有的過程和結(jié)果中，% 是無缺陷的，也就是說，做100萬件事情，這幾乎趨近到人類能夠達(dá)到的最為完美的境界。 　　★測(cè)量：以靈活有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng)與數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。企業(yè)從3σ開始，然后是4σ、5σ，最終達(dá)到6σ。質(zhì)量不是企業(yè)內(nèi)某個(gè)部門和某個(gè)人的事情，而是每個(gè)部門及每個(gè)人的工作，追求完美成為企業(yè)中每一個(gè)成員的行為。由于6σ管理所追求的品質(zhì)改進(jìn)是一個(gè)永無終止的過程，而這種持續(xù)的改進(jìn)必須以員工素質(zhì)的不斷提高為條件，因此，有助于形成勤于學(xué)習(xí)的企業(yè)氛圍。20世紀(jì)80年代早期公司的品質(zhì)目標(biāo)是每5年改進(jìn)10倍，實(shí)施6σ管理后改為每2年改進(jìn)10倍，創(chuàng)造了4年改進(jìn)100倍的奇跡。6σ管理的實(shí)施，使霍尼韋爾公司1999年一年就節(jié)約成本6億美元。 形成積極向上的企業(yè)文化　　在傳統(tǒng)管理方式下，人們經(jīng)常感到不知所措，不知道自己的目標(biāo)，工作處于一種被動(dòng)狀態(tài)。 　　成功的6σ管理有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的全力支持。一般情況下，由黑帶負(fù)責(zé)確定綠帶培訓(xùn)內(nèi)容，并在培訓(xùn)之中和之后給予協(xié)助和監(jiān)督。那些成功實(shí)施6σ管理的公司，大約只有1%的員工被培訓(xùn)為黑帶。核心流程是對(duì)創(chuàng)造顧客價(jià)值最為重要的部門或者作業(yè)環(huán)節(jié)，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務(wù)與支持、開發(fā)新產(chǎn)品或者新服務(wù)、開票收款流程等，它們直接關(guān)系顧客的滿意程度。缺乏對(duì)顧客需求的清晰了解，是無法成功實(shí)施6σ管理的。顧客的需求包括產(chǎn)品需求、服務(wù)需求或是兩者的綜合。標(biāo)準(zhǔn)有兩條：①這些評(píng)估指標(biāo)具有可得性，數(shù)據(jù)可以取得。 辨別優(yōu)先次序，實(shí)施流程改進(jìn)　　對(duì)需要改進(jìn)的流程進(jìn)行區(qū)分，找到高潛力的改進(jìn)機(jī)會(huì)，優(yōu)先對(duì)其實(shí)施改進(jìn)。擬訂幾個(gè)可供選擇的改進(jìn)方案，通過討論并多方面征求意見，從中挑選出最理想的改進(jìn)方案付諸實(shí)施。采用了6σ管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。簡(jiǎn)而言之，六西格瑪指的是企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造和提供服務(wù)的過程中，每百萬次機(jī)會(huì)中允許發(fā)生的失誤不能超過 次。在此之前，人們對(duì)管理的大部分爭(zhēng)論不是浮于定性層面，就是采用局部定量的比較。 　　3 、 6西格瑪是一整套改善流程的工具 　　通過上述我們已經(jīng)了解了業(yè)務(wù)流程管理的重要性。 　　如果采用木桶原理解釋就是，通過6西格瑪清楚準(zhǔn)確地找到影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的最重要的短板，并且將這塊短板增高，然后再尋找下一塊最重要的短板，循環(huán)反復(fù)，不斷地對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的木桶進(jìn)行修補(bǔ)，將不同時(shí)期最短的板增高來幫助企業(yè)實(shí)實(shí)在在提升執(zhí)行力和競(jìng)爭(zhēng)力。 　　這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法和工具的運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述，每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。今天，越來越多的企業(yè)加入了“6西格瑪實(shí)踐者”的行列，也許這其中就有你我現(xiàn)在的或?qū)淼母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。同樣，它又會(huì)促進(jìn)顧客對(duì)其產(chǎn)品的購(gòu)買，從而帶來收入的增加?？忌诰W(wǎng)上填寫好“20XX年度中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)注冊(cè)六西格瑪黑帶考試報(bào)名表”（下稱報(bào)名表）后，用A4紙打印報(bào)名表，并在報(bào)名表上規(guī)定位置貼好本人2寸彩色免冠近照。6西格瑪主要不是技術(shù)項(xiàng)目，而是管理項(xiàng)目?，F(xiàn)代的品管屬于領(lǐng)導(dǎo)者，屬于經(jīng)理人員，也屬于員工—每一位公司成員的工作。它不是單純的技術(shù)方法的引用，而是全新的管理模式。如浪費(fèi)、報(bào)廢、返工/返修、測(cè)試和檢驗(yàn)成本(分析不合格原因)，顧客投拆、退貨等，其總數(shù)占銷額的4%~5%，6Sigma管理十分關(guān)注劣質(zhì)成本，因其占總成本15%~20%。但是在任何時(shí)候，顧客的最大限度滿意對(duì)組織來說是極其重要的，它在很大程度上決定各組織的市場(chǎng)份額和贏利水平，因此也決定著組織的生存和發(fā)展?！傲鞲瘳斣O(shè)計(jì)(Design For Six Sigma)”基本上是一種信息驅(qū)動(dòng)的 六西格瑪系統(tǒng)方法，通常應(yīng)用于產(chǎn)品的早期開發(fā)過程，通過強(qiáng)調(diào)縮短設(shè)計(jì),研發(fā)周期和降低新產(chǎn)品開發(fā)成本,實(shí)現(xiàn)高效能的產(chǎn)品開發(fā)過程，準(zhǔn)確的反應(yīng)客戶的要求。 　　 　　六西格瑪設(shè)計(jì)的特色是強(qiáng)調(diào)把質(zhì)量融入設(shè)計(jì)，而不是用反復(fù)試驗(yàn)的方法不斷提取然后獲得六西格瑪?shù)馁|(zhì)量，所以，設(shè)計(jì)必須在驗(yàn)證之前完成，而不是用驗(yàn)證作為修正設(shè)計(jì)的另一種方法。先了解顧客的需求是什么，再針對(duì)這些需求來設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，衡量績(jī)效?！?　　5. 協(xié)力合作無界限。在這個(gè)過程中，企業(yè)要借助于不同的輔助分析工具使6sigma的實(shí)施更有效果。與ISO9000質(zhì)量體系的實(shí)施一樣，6sigma必須得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與。（3）找出原因。（7）總結(jié)成效并發(fā)展新目標(biāo)。 　　輔導(dǎo)過的部分公司名錄： 　　東菱集團(tuán)、 武漢鋼鐵、濟(jì)南鋼鐵、本溪鋼鐵、 中國(guó)移動(dòng)深圳分公司、 臺(tái)達(dá)電子、 TRULY半導(dǎo)體、 雅剛電子、中國(guó)