六西格瑪入門資料-免費(fèi)閱讀
【正文】 那就是，他們在致力于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時，肯花大力氣去改造他們與 6西格瑪質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與 6西格瑪質(zhì)量保持同步。 員工能力與授權(quán) 過程能力分析技術(shù)（包括長 /短期過程能力分析） ? 基本技術(shù)： 新、老七種工具 ? 高級技術(shù)： 專職從事黑帶任期 2年。 勇士 ：企業(yè)高層管理者中負(fù)責(zé) 6西格瑪實施的管理者。衡量不能中斷，才能避免錯誤再度發(fā)生。為了不造成員工沉重負(fù)擔(dān)，不妨讓具備六個標(biāo)準(zhǔn)差實際推行經(jīng)驗的人，帶著新手一同接受訓(xùn)練，幫助新手克服困難。 6西格瑪核心能力：提高質(zhì)量，降低成本，使價值最大化，顧客滿意 /市場競爭力強(qiáng)。今天， 摩托羅拉 成為世界著名品牌， 1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。 從 70年代到 80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場，后來又失掉了 BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場。 產(chǎn)品 /服務(wù)開發(fā)加快 何謂 6西格瑪管理 (一 ) ? 是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。 Motorola公司用 6西格瑪質(zhì)量標(biāo)出其目標(biāo)，使復(fù)雜的問題變的容易了解。 企業(yè)必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并不斷檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先事項；強(qiáng)調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑「為什么要這么做」，而不是常說「我們都是這么做的。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。一般企業(yè)的瑕疵率大約是 3到 4個西格瑪，以 4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬個機(jī)會里，有 6210次誤差。 6西格瑪?shù)闹饕瓌t (一 ) 在推動 6西格瑪時，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把 6西格瑪當(dāng)成一種管理哲學(xué)。 6西格瑪?shù)闹饕瓌t (四 ) ? 以流程為重。 在 6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務(wù)，又降低成本的方法。 2. 利用 6西格瑪質(zhì)量可以測度自己公司和競爭者之間的品質(zhì)差距。 成本降低 DMAIC用于三種基本改進(jìn)流程： 6西格瑪產(chǎn)品 /服務(wù)實現(xiàn)過程改進(jìn) 6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn) 6西格瑪設(shè)計 SSDP 在實施上由 勇士 Champion、 大黑帶 MBB、 黑帶 BB綠帶GB四級經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論： 。厘清團(tuán)隊章程，以及核心事業(yè)流程。 ? 改善 找出最佳解決方案，然后擬定行動計劃，確實執(zhí)行。他們就是被稱為勇士、大黑帶、黑帶和綠帶的人。協(xié)助勇士選擇項目，制定實施計劃和時間框架表，向黑
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