【正文】 你必須讓別人感覺到，你始終關(guān)心著公司的發(fā)展。這些事情中最常見的就是閑談。沒有人喜歡與悲觀厭世的人打交道，同樣，公司也不愿讓對(duì)公司的發(fā)展悲觀失望或無動(dòng)于衷的人擔(dān)任重要工作。有大量的事情不是在上班時(shí)間出現(xiàn)，也不是在上班時(shí)間可以解決的。這正是我打算要做的。哈梅爾說：“（因特網(wǎng)書店），于是整個(gè)書店的概念一下子全變了。布蘭森就是企業(yè)藝術(shù)家的榜樣，他強(qiáng)調(diào)飛行的樂趣，從而改變了航空公司的概念。他認(rèn)為：“只有當(dāng)微軟公司至少連續(xù)三年對(duì)自己的產(chǎn)品漠不關(guān)心以后我們才發(fā)現(xiàn)其市場(chǎng)份額下降。經(jīng)營(yíng)好的公司所開出的藥方常常被奉為絕對(duì)真理。 　　總經(jīng)理最藝術(shù)性的特點(diǎn)是具有遠(yuǎn)見，敢想敢為。本文選自彼德智業(yè)——《第五項(xiàng)修煉》解讀之一，將有助于你通過有意識(shí)地克服自身個(gè)性與能力的不足，便于你選擇最能使你脫穎而出的人生之路。這種情緒的低落狀態(tài)極有可能因?yàn)樗眯氖轮刂?。不過，頻繁地接聽電話也有可能是因?yàn)樵搯T工確實(shí)有些私人事務(wù)要處理，而他又不想讓公司的人知道?！比?、檢查監(jiān)督。下達(dá)指令的語氣應(yīng)謙遜有禮、溫和而不失嚴(yán)肅，這比頤指氣使或屈尊俯就的態(tài)度更容易讓人接受，也更能讓人將工作做得更好。作為一個(gè)人，他有他的性格、愛好，也有他的語言習(xí)慣等。 　　下級(jí)對(duì)上級(jí)說話，則要避免采用過分膽小、拘謹(jǐn)、謙恭、服從，甚至唯唯諾諾的態(tài)度講話，改變誠(chéng)惶誠(chéng)恐的心理狀態(tài)，而要活潑、大膽和自信。不妨與下級(jí)先扯幾句家常，以便使感情接近，打掉拘束感。有的則在一般人面前總是擺出一副能者的架勢(shì)，可是一見到權(quán)威就顯得十分馴服和虔誠(chéng)。 。 ，嘗試了解員工的立場(chǎng)。試想想看，有誰甘愿被別人認(rèn)為是不重要的呢？ 　　由此可見，溝通過程中純語言的功用是十分次要的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)更多地重視從意識(shí)深層去解剖自己，再轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的為下屬所歡迎的溝通方式。公正的立足點(diǎn)是制度管人，而不是人管人。 　　授權(quán)以后的充分信任對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者自身也有莫大的好處：把事情簡(jiǎn)單化，有充裕的時(shí)間去思考重大決策問題。作為領(lǐng)導(dǎo)者，其主要任務(wù)就是運(yùn)用組織的目標(biāo)與自身的人格魅力去感召他們，啟發(fā)他們，讓下屬產(chǎn)生自我感知，迸發(fā)工作的原動(dòng)力，從而產(chǎn)生巨大的行動(dòng)能量。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，當(dāng)你希望下屬做什么時(shí)，請(qǐng)拿出你自己的示范行為來。另外，還要有意識(shí)地多參加一些自己不是主角的聚會(huì)或組織，這一方面會(huì)增強(qiáng)你的自信心和社會(huì)交往能力，另一方面也可以讓人更全面地認(rèn)識(shí)和了解你。這對(duì)公司和個(gè)人來講都是有益的。但這也同樣意味著你可能會(huì)不小心掉入自我滿足的漩渦中不能自拔，從而影響你的領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)營(yíng)能力。　　 如何挽求頹勢(shì)?當(dāng)時(shí)在董事會(huì)中名列最后的賀來提出：應(yīng)該把危機(jī)告訴全體職工，讓他們知道企業(yè)處于危險(xiǎn)境地的真相，喚起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣。員工股份制出現(xiàn)以后，美國(guó)政府和國(guó)會(huì)很快就給予了大力支持，并為此制定了專門的法律來加以鼓勵(lì)和推廣。3為自己勞動(dòng)　　50年代中期，凱爾索將其計(jì)劃付諸運(yùn)作，首次成功地將一家股份公司72%的股權(quán)，在8年時(shí)間內(nèi)完成了向職工的轉(zhuǎn)移。其中一種就是本單位的全體員工買下本公司的全部股票，擁有單位全體股權(quán)，共同成為企業(yè)的所有者來參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理和利潤(rùn)分配的一種股份制，從它的基本特征來看，它帶有典型的合作經(jīng)濟(jì)之性質(zhì)，因而有人將它稱為資本主義集體所有制。從錯(cuò)誤的經(jīng)驗(yàn)中我學(xué)到了什么?39。當(dāng)別人問及他之所以成功的原因時(shí)，他說：幾年來我一直有個(gè)習(xí)慣，就是把每天的活動(dòng)都記錄在一個(gè)小手冊(cè)里，星期天晚上是我獨(dú)用的時(shí)間，家人不會(huì)為我安排事情。先約束自己，才能約束別人任何一位領(lǐng)導(dǎo)，必須為某個(gè)組織不斷設(shè)定新的目標(biāo)，目標(biāo)越高尚，領(lǐng)導(dǎo)者潛在的形象就越偉大。明智的管理者應(yīng)該清除道路上的障礙，引導(dǎo)員工發(fā)揮積極性，釋放他們的潛力和創(chuàng)造力。 　　商業(yè)領(lǐng)袖們不會(huì)被組織在變化中所表現(xiàn)出來的暫時(shí)的脆弱性而感到灰心喪氣。丘吉爾說：議會(huì)是國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)，我只是他們的代言人。商業(yè)領(lǐng)袖必須創(chuàng)造出一種具有激勵(lì)作用的環(huán)境，富有創(chuàng)造性的空間，非常自由的工作氛圍，人們從這種環(huán)境中獲得的激勵(lì)將直接與他們的表現(xiàn)掛鉤。有成績(jī)攬?jiān)谧约好?，出問題把責(zé)任上推下卸。，稍有不滿就消極怠工的人。選用人才應(yīng)遵守人才資源開發(fā)的科學(xué)程序與方法。一切成功的領(lǐng)導(dǎo)者都敢于重用年輕人，不拘一格用人才。”那些生怕下級(jí)比自己強(qiáng)，怕別人超過自己、威脅自己，并采取一切手段壓制別人、抬高自己的人，永遠(yuǎn)不會(huì)成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。德魯克說，誰想在一個(gè)組織中任用沒有缺點(diǎn)的人，這個(gè)組織最多是一個(gè)平平庸庸的組織。知識(shí)是放權(quán)的另一種形式?，F(xiàn)在，她負(fù)責(zé)全部銷售培訓(xùn)，工作十分出色。仍記得你剛加入一家公司，認(rèn)準(zhǔn)發(fā)展之路便開始攀扶的時(shí)候嗎？然而，稀里糊涂的晉升和部門調(diào)動(dòng)已使你迷失了方向?？的腋裰菀患遗嘤?xùn)公司，Paradigm roup（編者譯：柏靈汀集團(tuán)）的總裁Dennis Mc Carrthy（丹尼斯）說：“你能向員工做的最有力的承諾之一就是，在他們工作出色之際給予肯定?；裟犴f爾的質(zhì)檢部副總裁Avine Weimerskirch（愛溫）說：“這項(xiàng)政策旨在使所有霍尼韋爾員工都擁有公司的股份。畢竟員工最喜歡這種授權(quán)賦能的公司。該公司的員工流失率不超過7%?！薄　∶苄患裔t(yī)療設(shè)備公司，Stryker Corporation（編者譯：施薩克公司）深諳此道。這樣至少能給他們帶來一股工作激情和滿足感。反之，處處讓員工唯命是從，將會(huì)扼殺員工的創(chuàng)造性,使員工像一部機(jī)器被動(dòng)地、機(jī)械地工作。只要想辦法讓員工熱愛工作，在工作崗位上越做越開心，才能很好地發(fā)展下去。5．不要“一步登天”：沒有一個(gè)人可以在短時(shí)間內(nèi)，除掉十個(gè)壞習(xí)慣。2．不要拖延處理：這點(diǎn)好像與第一點(diǎn)有矛盾，但絕對(duì)不是。蓋蒂經(jīng)了解后找出癥結(jié)所在，就是這家公司的3位高級(jí)干部無成本與利潤(rùn)的觀念，他們完全屬于第四類人物。蓋蒂對(duì)待第三類員工也十分珍惜愛護(hù)，把他們安排在各級(jí)部門當(dāng)副手，逐步提高他們的生活待遇，設(shè)法穩(wěn)住這支基本隊(duì)伍。保羅蓋蒂其一生的經(jīng)營(yíng)生涯中，對(duì)用人方面總結(jié)出四種類型的評(píng)價(jià)和對(duì)策。米勒考慮了一下，覺得蓋蒂這一做法確實(shí)能調(diào)動(dòng)屬下積極性，對(duì)自己雖然是個(gè)壓力和挑戰(zhàn)，但亦是一個(gè)展示自己才干和謀求發(fā)展的機(jī)會(huì)，于是欣然接受了。動(dòng)機(jī)和利益一致了就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力。米勒雖然沒有不高興的表情，但亦不隱藏他的看法，說：“蓋蒂先生，因?yàn)槟鞘悄挠吞铩ａ槍?duì)這些狀況，蓋蒂對(duì)米勒提出了改進(jìn)的要求。這位米勒先生是美國(guó)著名的優(yōu)秀管理人才，對(duì)石油行業(yè)很內(nèi)行，而且勤奮、誠(chéng)實(shí)，管理企業(yè)有本領(lǐng)。治眾是保羅大家確定用小型鐵路和小型器材進(jìn)入那油田。剛才那位員工的主意實(shí)在太好了!很多石油公司嫌這塊地面積不大，且道路不易鋪設(shè)而放棄它。別人根本不知道他父親當(dāng)時(shí)已是一個(gè)有一定財(cái)富的石油老板呢!有了地并不等于即可以挖井采油了，他組建了一個(gè)公司準(zhǔn)備在這塊租來的地開采石油。對(duì)人生來說，樹立一個(gè)目標(biāo)，孜孜以求，日積月累，水滴石穿，最終可以到達(dá)其信心所追求的目標(biāo)。確實(shí)，信心堅(jiān)強(qiáng)的人，是不輕易自認(rèn)不能的，在他們思想上鏟除了妄自菲薄壓抑自我的想法。所以，開始之初，可說極端困難的。蓋蒂受父親的啟迪，毅然改變了自己的志向，并中斷了自己的大學(xué)學(xué)習(xí)，下決心嘗試獨(dú)立采油事業(yè)，迎接人生的挑戰(zhàn)。蓋蒂在油田上混了幾天，覺得他父親了不起，白手起家，吃苦耐勞。他在成為石油大王前曾在雜志上發(fā)表過34篇文章，出版過3本書。他的父親是個(gè)石油商，別人曾誤解他是靠父親遺產(chǎn)而發(fā)跡；的。他在1976年6月7日去世，享年83歲。如果老板過于刻板，不信下屬不準(zhǔn)請(qǐng)假，無疑給員工火上澆油?！　∩纤具€是好的多　　上海創(chuàng)價(jià)咨詢有限公司歐美部經(jīng)理 費(fèi)曉虹：雖然以前我也了解到員工離職很大原因在于上級(jí)壓制，但我覺得各個(gè)企業(yè)都已經(jīng)開始注意這個(gè)問題，這種現(xiàn)象正在逐漸減少。由于公司在員工溝通方面作了很多努力，至今沒有一個(gè)員工因?yàn)橛X得上司壓制而離職的。不過，這會(huì)影響我們對(duì)該上級(jí)的看法。后來我才知道，經(jīng)理多次對(duì)他們提到，本來他想在老員工中提拔一個(gè)副經(jīng)理，可我利用和老板的不正常關(guān)系把他們擠掉了。更有甚者甚至不惜重拳出擊，將對(duì)自己有威脅的員工掃地出門。而據(jù)了解，大多數(shù)員工離職的真正原因也并非對(duì)薪酬不滿，而是認(rèn)為無法與上司共事，難道上級(jí)壓制下屬，一個(gè)永遠(yuǎn)無法解開的死結(jié)？　　　　　　　　　　　　　　　　　那是我工作經(jīng)歷中的一場(chǎng)噩夢(mèng)　　自由撰稿人俞曉：上級(jí)壓制下屬是絕對(duì)存在的現(xiàn)象。接著，老板的秘書又悄悄告訴我，經(jīng)理在老板面前打我的小報(bào)告，說我偷取其它同事的策劃方案出去賣錢。 　　在我看來，壓制、打擊員工發(fā)展是上級(jí)沒有自信、比較無能的表現(xiàn)?！　‘?dāng)然，這也與我們企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展形式很有關(guān)系?！　〈蠹叶贾蕾e館服務(wù)業(yè)是個(gè)員工流動(dòng)性很大的行業(yè)，但是我們獵頭最近挖這類人才時(shí)卻經(jīng)常碰壁。第二，他必須對(duì)下屬充滿信任，讓下屬對(duì)他產(chǎn)生信賴感。別人說他是“百足之蟲，死而不僵”，言下之意，他生前是世界最大富豪之一，他一手創(chuàng)立的石油企業(yè)王國(guó)沒有因他死而倒塌，規(guī)模仍然非常龐大。事實(shí)并不是那樣。后來，他在英國(guó)牛津大學(xué)讀了兩年書后，回家鄉(xiāng)渡假，看到父親正在開采石油。他憑自己的勤勞和天才，共挖了43口井，居然有42白井冒出石油。但是，保羅由于他們有了成功的信心，就有了刻苦學(xué)習(xí)、動(dòng)腦筋挖掘自己潛力和尋找機(jī)會(huì)的毅力與積極想法。世界上絕對(duì)沒有不能成功的事，只有不知道成功或不愿意走向成功的人。保羅可是，靠做雜工掙來的500美元全部交了土地租金，哪有錢買入機(jī)械挖井呢?最后，他求父親合作，由父親投資機(jī)械，占公司70％的股權(quán)。保羅1927年2月21日，蓋蒂石油公司終于在那塊地上挖出了第一口井，后來接二連三地挖出數(shù)口井，每口井都產(chǎn)出巨量的原油，每天共產(chǎn)油17000多捅。蓋蒂獲取成功的高招之一。所以保羅油田上的一切都跟您有切身的關(guān)系，那使您眼光銳利，看出一切問題。據(jù)此，蓋蒂?zèng)Q定在用人上作一項(xiàng)大膽的嘗試。從那一天起，洛杉磯郊外油田的面貌一天天地改觀了。兩個(gè)月后，蓋蒂又去洛杉磯郊外油田視察，這回他高興極了，這里已找不著有浪費(fèi)的現(xiàn)象了，這里的產(chǎn)量和利潤(rùn)都大幅度增長(zhǎng)。他把員工分為四個(gè)類型：第一類，不愿受雇于人，寧愿冒風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)，自己當(dāng)老板，因此他 們?cè)诋?dāng)雇員時(shí)，表現(xiàn)很出色，為日后自我發(fā)展積蓄力量。蓋蒂認(rèn)為第一類員工的才干是突出的，能用其所長(zhǎng)，避其所短，可以為企業(yè)發(fā)揮重大作用。對(duì)于第二類員工，是保羅管理人得悉問題后，應(yīng)先冷靜下來，然后直接告訴員工問題的所在。讓他專注一至兩個(gè)方面，從而做出改善，會(huì)收到比較良好的效果。如何讓員工在工作崗位上越做越開心呢？　　賦予員工使命感　　使命感可以驅(qū)策人向前走。使員工開心　　開心是孕育創(chuàng)意的土壤?！薄　　∫韵率墙⒕哂芯礃I(yè)精神的忠誠(chéng)員工隊(duì)伍的7大秘訣。該公司要求各部門利潤(rùn)年增20%，毫無商量余地。公司行政總監(jiān) Jack Stack（斯塔克）說：“我們的每一個(gè)員工都能隨時(shí)查看公司的損益表?！　≈辽倩萜展荆℉awlett Packard）是這樣認(rèn)為的。如果你是當(dāng)家作主的，就與公司和公司的未來休戚相關(guān)了?！薄　』裟犴f爾公司為提高全球5,000名員工的士氣，制定了一系列獎(jiǎng)勵(lì)制度。因此，員工需要一張地圖指點(diǎn)迷津，免得今年做個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理，明年是研究主任，五年后呢？誰知道?！薄　〗逃龁T工?！薄? 惠普公司允許員工脫產(chǎn)攻讀更高學(xué)位，學(xué)費(fèi)100%報(bào)銷，同時(shí)還主辦時(shí)間管理、公眾演講等多種專業(yè)進(jìn)修課程，博格說：“我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務(wù)價(jià)值。誰想找各方面都好、只有優(yōu)點(diǎn)沒有缺點(diǎn)的人，結(jié)果只能找到平庸的人。(3)鼓勵(lì)“沖突爭(zhēng)辯”，不問是否“跟我合得來”人才的可貴就在于有主見、有創(chuàng)見，不隨波逐流，不看眼色行事。盡管年輕人經(jīng)驗(yàn)不足，但他們未必比資歷深的長(zhǎng)者知道的少。(7)用人之忌政治思想品質(zhì)惡劣和沒有原則的老好人，當(dāng)然不能用。這種人沒有事業(yè)心和責(zé)任感，是個(gè)按酬付勞者，且胃口會(huì)越來越大。8．阿議奉承，吹吹拍拍的人。商業(yè)領(lǐng)袖的最終目標(biāo)非常明顯：他應(yīng)該讓懷有不同事業(yè)抱負(fù)、不同家庭目標(biāo)、不同經(jīng)濟(jì)要求的員工去直接分享公司的前景、信息、決策程序以及回報(bào)。商業(yè)領(lǐng)袖們也應(yīng)該這樣說：董事會(huì)是公司的決策機(jī)構(gòu)，我只是各項(xiàng)決策的執(zhí)行者。他們將樂于向人們陳述事實(shí)，這對(duì)他們將不會(huì)造成任何損害。讓別人保住面子你可以贏得一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，但未必能贏得真正的和平。然而，僅有目標(biāo)還不夠，還要使目標(biāo)帶來行動(dòng)，并產(chǎn)生效果，如果產(chǎn)生不了應(yīng)有的效果，就不能算是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，我就利用那段時(shí)間做一周的總反省，打開記事手冊(cè)，把一周來所有的會(huì)議討論與拜訪等約會(huì)都仔細(xì)審查回想一遍，然后問自己：39。當(dāng)然，有時(shí)候這種反省會(huì)把我弄得非常不快樂，驚訝的發(fā)現(xiàn)自己的失誤竟是那么多?！　? 劉易斯這一成功的舉措、贏得了美國(guó)各界廣泛的贊揚(yáng)和支持。其中，影響較大的有參議員拉塞爾這種危機(jī)感將創(chuàng)造出許多智慧，而平時(shí)是產(chǎn)生不了的。 　　把地位看得比結(jié)果更重要 　　有時(shí)候，人們會(huì)很容易滿足于現(xiàn)狀，而不著眼于將來。 　　總是在等待進(jìn)一步的信息來作決策 　　失去決策的機(jī)會(huì)比決策失誤更糟糕。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何激勵(lì)下屬領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬實(shí)施激勵(lì)是其永恒的課題。 　　作為領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然不可能不“說”，卻更忌諱不“做”。持這種觀點(diǎn)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)秉持“影響別人最好的方法就是放棄控制他們”的觀點(diǎn)，其下屬工作的主動(dòng)性是相當(dāng)突出的。 　　由此可知，人的感情因素是領(lǐng)導(dǎo)者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會(huì)被信任，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠設(shè)身處地想想，得出的結(jié)論將是：己所不欲，勿施于人。 　　公正強(qiáng)調(diào)讓事實(shí)