【正文】 比方說，故意在部屬面前說：“這個(gè)星期天我要搬家。從工作場所的實(shí)際表現(xiàn)看來，那些被視為干才的高材生型管理人員，他們轄下的部屬，少有以一當(dāng)十的精銳型人才。 （3）夸示其權(quán)威。人犯錯(cuò)誤能吃一塹，長一智，可說也是一件好事，況且人不是靜止不變的，缺點(diǎn)能轉(zhuǎn)化，錯(cuò)誤能改正。女性成才不能不受到環(huán)境的影響和制約，例如不能從事強(qiáng)體力勞動(dòng)，使女人缺少到重要崗位鍛煉的機(jī)會(huì)，而重男輕女的傳統(tǒng)觀念，又阻礙了婦女人才的脫穎而出，加上婦女自身的自卑心理，又束縛了她們自己應(yīng)有的進(jìn)步和發(fā)展。戰(zhàn)后取得輝煌發(fā)展的日本光興產(chǎn)業(yè)公司的創(chuàng)辦人出光佐三，在其創(chuàng)業(yè)時(shí)期曾四處奔走網(wǎng)羅人才，由于他求賢似渴，才創(chuàng)成現(xiàn)在這樣的輝煌局面。如何對(duì)策已成為當(dāng)務(wù)之急。因此，必須考慮采用能力主義的晉升管理。當(dāng)然，她也沒有給這位白馬王子一個(gè)工作機(jī)會(huì)。但一般人認(rèn)為，計(jì)劃工作是經(jīng)營主管人員的任務(wù)，他們每個(gè)人都必須對(duì)他們的計(jì)劃及其執(zhí)行負(fù)責(zé)。發(fā)放獎(jiǎng)金的目的是多種多樣的，有的是對(duì)有功者的獎(jiǎng)勵(lì)，有的是變相的生活補(bǔ)助、有的是利潤分配，有的是對(duì)全年工資總額的調(diào)節(jié)。 。 六、培育部屬態(tài)度診斷說明。 四、對(duì)評(píng)定人員是否進(jìn)行了教育。 十九、是否向建議者說明了不采納其建議的理由。 四、管理理論和實(shí)踐。 ，其實(shí)幾個(gè)月前就該做了。 ，每個(gè)經(jīng)理根據(jù)自己認(rèn)為最好的方法去選擇。 ，便可以更好地改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量。 ，以致產(chǎn)生破壞性的影響。 。 ，要么一做做兩次。 ，經(jīng)理人員并不會(huì)全心全意地幫助組織。 ，唯一的理由是要替股東賺錢。 。 。 ，就會(huì)增加成功的機(jī)會(huì)。 。 。 ，對(duì)組織會(huì)有好處。診斷是短期的，管理卻是長期的，只有通過診斷活動(dòng)普及有關(guān)現(xiàn)代化管理的理論和實(shí)踐知識(shí)，使人力資源管理者掌握科學(xué)的人力資源管理方法，才能保證企業(yè)人力資源工作長久高效運(yùn)作。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。依據(jù)不同的人力資源診斷目的，可以設(shè)計(jì)出調(diào)查對(duì)象不同、結(jié)構(gòu)不同、調(diào)查內(nèi)容不同的問卷。 人力資源診斷實(shí)施方法 由于人力資源診斷涉及企業(yè)“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般經(jīng)營診斷側(cè)重點(diǎn)略有不同。其目的在于通過調(diào)查企業(yè)經(jīng)營概況和人力資源部門運(yùn)營狀況，了解面臨問題，制定詳細(xì)調(diào)查方向。其診斷要點(diǎn)為： ； ； 、各職務(wù)之間權(quán)責(zé)分割是否明確、協(xié)調(diào)； 。其診斷要點(diǎn)為： ； ； ； 、方法、內(nèi)容、設(shè)施及實(shí)施時(shí)間是否有效。 七、德爾斐催化法 　　這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對(duì)企業(yè)有關(guān)方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣，然后分析這些數(shù)據(jù)，并作出帶有幾個(gè)探索主要方面問題的初步報(bào)告，再將可供選擇的處理觀點(diǎn)制成一覽表，要求對(duì)此提供反饋或不同意見，當(dāng)那些步驟得到最大限度回答時(shí)，即可最后定稿。因此，面談是人力資源管理診斷人員獲取第一手資料的一個(gè)有效的方法。 (3)不用威脅性的語句。依據(jù)不同的人力資源管理診斷目的，可以設(shè)計(jì)出調(diào)查對(duì)象不同、結(jié)構(gòu)不同、調(diào)查內(nèi)容不同的問卷。②指導(dǎo)與援助，并讓部屬積極地解決問題。鑒于在計(jì)劃工作中有許多易變的和不肯定的因素，請(qǐng)問你如何著手去解決這個(gè)問題? （4）請(qǐng)問你如何運(yùn)用計(jì)劃工作的主要原理來闡明計(jì)劃工作中所使用的方法? 案例一：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷的目的是鞏固發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，如下表所示： 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷表 序號(hào)項(xiàng)目是尚可否 審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”） 轉(zhuǎn)達(dá)部門的現(xiàn)狀、今后的方向及方針、并共同 討論使它共有化 能受到上司的信賴，而且提案或意見也能被采 納，同時(shí)也能得到必要的援助、消耗品等的節(jié) 約和成本的降低 掌握部門的實(shí)態(tài) 平時(shí)會(huì)掌握部門的情緒，鼓動(dòng)部屬主動(dòng)地思考、行動(dòng)，并給予必要的指導(dǎo) 設(shè)法掌握部屬的能力、行動(dòng)、業(yè)績、合作等，并加以肯定 了解自己，并努力使自己受到部屬稱贊你是一 位好的管理者，或某方面被認(rèn)為很杰出 指導(dǎo)部屬建立彼此信賴的關(guān)系，并提高合作的意愿 研究并建立一個(gè)容易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的氣氛 必要時(shí)必須積極努力取得相關(guān)部門的管理者與相關(guān)人員的合作、協(xié)助 借助日常的接觸，與部屬溝通意見，并采取建立信賴關(guān)系的行動(dòng)與方法 研究并建立一個(gè)容易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的氣氛 領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表 審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”) 序號(hào)項(xiàng)目 是尚可否 1 研究如何才能受到部屬的信賴,并采取行動(dòng) 管理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應(yīng)讓部屬覺得受到公平的對(duì)待，工作或待遇也都很公平 對(duì)于部屬的要求或意見不會(huì)以曖昧或回避的方式回答，而會(huì)明確地回答以便讓部屬理解 不會(huì)讓部屬不知所措，能有信心做好適時(shí)適當(dāng)?shù)闹甘净蚴桥袛?掌握部門的工作，確實(shí)地回答部屬的問題 發(fā)生問題時(shí)，不會(huì)將責(zé)任或原因推諉給別人，要把它當(dāng)做是自己的問題積極地解決 案例二：領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷 診斷的目的包括如下兩條（如下表）： ①公平地對(duì)待部屬，不能有逃避或曖昧的行為。其診斷要點(diǎn)是： （一）是否有明確的工作目標(biāo) （1）企業(yè)的全體成員是否都了解其工作目標(biāo)； （2）是否定期地進(jìn)行從業(yè)人員意見調(diào)查； （3）從業(yè)人員完成工作目標(biāo)的熱情如何； （4）從業(yè)人員在制定目標(biāo)時(shí)是否充分發(fā)表了自己的意見； （5）工作目標(biāo)確定后，能否根據(jù)情況的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整； （6）對(duì)完成工作目標(biāo)的情況是否給予了公正的評(píng)價(jià)。素質(zhì)的因素中，天生的很少。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，對(duì)工資總額的管理狀況進(jìn)行診斷，其診斷要點(diǎn)是： （1）工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的? （2）決定工資總額時(shí)是否與工會(huì)協(xié)商，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見? （3）是否考慮了工資費(fèi)用的支付能力? （二）工資體系診斷 工資體系是構(gòu)成工資總額的各種工資支付項(xiàng)目的總括。不可只是敷衍，應(yīng)學(xué)習(xí)并設(shè)法如何提高成果。向上司或部屬表明培育部屬時(shí)除了要表明態(tài)度外，即使遇到障礙也不會(huì)影響決心，而應(yīng)自我鞭策。其診斷要點(diǎn)是： （1）人力資源記錄是否完整； （2）是否有成文的人力資源考核規(guī)程； （3）人力資源考核的方法是否適當(dāng)； （4）對(duì)評(píng)定人員是否進(jìn)行了教育； （5）人力資源考核的間隔時(shí)間是否適當(dāng)。 （17）對(duì)于采納的建議是否發(fā)給獎(jiǎng)金?如有，應(yīng)調(diào)查獎(jiǎng)金數(shù)目是否有助于促進(jìn)其積極性。其診斷要點(diǎn)如下： 一、人力資源方針和人力資源管理組織診斷 　　在生產(chǎn)力的組織管理中，人是居于主導(dǎo)地位的。 　　了解受診企業(yè)勞動(dòng)環(huán)境的特殊性。哈佛大學(xué)HR課程 Harvard Business School《人力資源診斷》 人力資源診斷 第一章 管理診斷前的準(zhǔn)備 一、人力資源管理診斷的意義 　　人是生產(chǎn)諸要素中最重要的因素，人也是企業(yè)各種資源中最寶貴的資源，因而企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)中的全體員工，員工素質(zhì)的高低決定了企業(yè)的盛衰。 　　準(zhǔn)備診斷計(jì)劃和調(diào)查問卷。因此，重視人的作用，加強(qiáng)人事管理，大力開發(fā)人才是企業(yè)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和增加收益的重要途徑。 （18）一年提出多少項(xiàng)建議?被采納多少項(xiàng)?此外，還應(yīng)計(jì)算出采用的建議所占的比例。 三、能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷 　　能力開發(fā)和教育訓(xùn)練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略任務(wù)，企業(yè)人員能力不足是我國中小企業(yè)普遍存在的問題。此外，應(yīng)讓部屬了解管理者熱心而且認(rèn)真的態(tài)度，這樣比較容易推行教育。因此為了避免空洞化的現(xiàn)象產(chǎn)生，持之以恒是非常重要的。其診斷要點(diǎn)是： （1）現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調(diào)動(dòng)從業(yè)人員的積極性； （2）企業(yè)經(jīng)營者對(duì)工資問題的認(rèn)識(shí)如何，有無改善工資管理的愿望； （3）現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對(duì)現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。說“某某天生”就是經(jīng)商的料實(shí)在是一種誤解。 （二）情報(bào)交流的狀況如何 （1）受診企業(yè)采用何種手段進(jìn)行情報(bào)交流，其效果是否明顯； （2）妨礙情報(bào)交流的原因有哪些； （3）各職能部門之間的工作是否協(xié)調(diào)，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象； （4）上下級(jí)之間、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況； （5）現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)能否適應(yīng)情報(bào)交流的要求。 ②有信心指示部屬，并以部屬能夠理解的方式回答部屬。診斷內(nèi)容如下表所示： 宣傳激勵(lì)診斷表 　　讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質(zhì)詢、提供信息，并要他們對(duì)任務(wù)或行為做自我評(píng)估的工作 2 探討、思考職責(zé)中的問題，并加以解決 　要部屬解決問題時(shí)，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時(shí)，給予鼓勵(lì)以及必要的援助 察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時(shí)，應(yīng)加以援助、指導(dǎo)他努力解決 9 利用工作座談會(huì)、會(huì)議，共同討論職責(zé)中的問題 10 鼓勵(lì)部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題 活性環(huán)境診斷表審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”) 與其他管理者保持聯(lián)系，或向相關(guān)者收集情報(bào)，以找到適合中老年齡者的工作 在采納中老年齡者時(shí)，會(huì)明確地制定出指導(dǎo)項(xiàng)目內(nèi)容，并花時(shí)間充分地指導(dǎo) 從其他部門轉(zhuǎn)調(diào)過來的中老年齡者，應(yīng)留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo) 改變現(xiàn)狀時(shí)，應(yīng)留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時(shí)，應(yīng)設(shè)法消除運(yùn)用中老年齡者的特征，讓他們負(fù)責(zé)一般工作以外的特別任務(wù)為促進(jìn)中老年齡者與年輕人的意見溝通，會(huì)提供共同的話題以供大家討論自己單位里的中老年齡者要轉(zhuǎn)調(diào)至其他部門時(shí)，會(huì)與接納部門的管理者商討必要的指導(dǎo)以及憂慮的事項(xiàng) 為維持中老年齡者的健康與體力，會(huì)與相關(guān)人員合 力尋找對(duì)策 讓中老年齡者參加公司內(nèi)外的研討會(huì)，對(duì)未來的問 題或生活設(shè)計(jì)進(jìn)行會(huì)談 考慮中老年齡者運(yùn)動(dòng)神經(jīng)方面的低落，會(huì)指出災(zāi)害原因，或改善原有的機(jī)器設(shè)備，建筑物（門窗、地板等），或?qū)嵤└纳铺岚?案例九：自我活性激勵(lì)診斷 診斷的目的為：管理者應(yīng)自我勉勵(lì)，除了要求部屬活性化，自己本身也要活性化。對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行加工、分析、核對(duì)后所提出的相應(yīng)的改革措施，員工也易于接受。 (4)問句排列要合乎邏輯，便于回答者思考。 四、統(tǒng)計(jì)分析法 　　統(tǒng)計(jì)分析法即對(duì)人力資源管理部門提供的有關(guān)報(bào)表用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法分析綜合，揭示某方面的變動(dòng)趨勢(shì)。 經(jīng)典制度 人力資源診斷要點(diǎn) 　　 企業(yè)人力資源診斷是管理咨詢?nèi)藛T通過對(duì)企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運(yùn)行、實(shí)施的實(shí)際狀況和管理效果進(jìn)行調(diào)查評(píng)估、分析人力資源工作的性質(zhì)、特點(diǎn)和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達(dá)到“人” 與“事”的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性目的的一種顧問服務(wù)活動(dòng)。 四、工資診斷。 人力資源診斷的實(shí)施要點(diǎn) 一、預(yù)備診斷的實(shí)施要點(diǎn) 　　預(yù)備診斷是為正式診斷作準(zhǔn)備的，因此正式診斷的規(guī)模越大預(yù)備診斷越應(yīng)該細(xì)致，只有預(yù)備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準(zhǔn)確，但預(yù)備診斷亦不宜耗時(shí)耗力過多，以免喧賓奪主。診斷人員可以通過與人力資源部門主管，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和其他有關(guān)人員面談獲取信息。人力資源診斷多采取如下方法： 一、實(shí)地觀察：診斷人員在診斷過程中常到企業(yè)內(nèi)走動(dòng)，進(jìn)行現(xiàn)場觀察，仔細(xì)調(diào)查、詢問和了解企業(yè)的工作氣氛。對(duì)調(diào)查結(jié)果加工、分析、核對(duì)后所提出的相應(yīng)的改革措施員工也易于接受。 六、德爾斐催化法：這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對(duì)企業(yè)有關(guān)方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣、然后分析這些數(shù)據(jù)并作出帶有幾個(gè)探索主要方面問題的初步報(bào)告，再將可供選擇的處理觀點(diǎn)制成一覽表，要求對(duì)此提供反饋或不同意見，當(dāng)那些步驟得最大限度回答時(shí)即可最后定稿。 四、人力資源診斷必須尊重企業(yè)現(xiàn)行的人力資源政策和人力資源安排。 。 。 ，使這里的員工常辭職。 。 ，而是偶爾拾得的。 。 。 ，就很少受到挑戰(zhàn)。 。 。 。 ，大家不滿意。 “不滿的員工”所付的代價(jià)。 。 、社會(huì)、市場和其他環(huán)境對(duì)管理的影響； ； ； ； ； ； ； ； ； ； 。 二十、有無職員入股制度？如有，應(yīng)調(diào)查職員持有股票總數(shù)相當(dāng)于總資本的百分比。 五、人力資源考核的間隔時(shí)間是否適當(dāng)。 。 工資診斷要點(diǎn) 　　 工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎(jiǎng)金診斷等。與發(fā)放獎(jiǎng)金的目的相對(duì)應(yīng)，發(fā)獎(jiǎng)的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強(qiáng)調(diào)考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全面考查。請(qǐng)問這兩種做法在實(shí)際工作中能否一致起來？ 三、良好的計(jì)劃工作就是要能成功地適應(yīng)變化了的情況。 　　面試是招聘整個(gè)過程中比較敏感的方面，有可能會(huì)讓人覺得你有各種歧視和偏見。 　　晉升管理的關(guān)鍵是調(diào)動(dòng)從業(yè)人員的自覺工作積極性，激發(fā)從業(yè)人員自我上進(jìn)的能力。各企業(yè)通過職能資格制度、專門職務(wù)制度等，來采取了相應(yīng)的對(duì)策。在同行中規(guī)模首屈一指的住友銀行，專以羅致人才而聞名于世，他們以堀田莊三總經(jīng)理、淺井孝二副總經(jīng)理和董事組成的最高會(huì)議，花費(fèi)時(shí)間最多的事務(wù)，并不是審查貸款賬目，而是鑒別和選擇勝任領(lǐng)導(dǎo)的人才。其實(shí)，男女兩性比較，是各有所長的，其作用是不能相互替代的。 第三，重年老，輕年輕。 （4）采取高壓態(tài)度。 　　將個(gè)人以及人為判斷的余地減到最低限度，只以法則、規(guī)則、章程來推動(dòng)部屬去工作的上司，叫做“官僚型”管理人員。”或者說：“周末，我們家要大掃除。