【正文】 沃爾瑪?shù)娜诵曰芾?，讓管理者與員工融為一體，共同為公司發(fā)展竭盡全力，這也是它成功的關鍵。讓員工掌握多種技能具有不可低估的優(yōu)勢。 　　對離職員工同樣重視　　沃爾瑪給每一位應聘人員提供相等的就業(yè)機會，并為每位員工提供良好的工作環(huán)境、完善的薪酬福利計劃和廣闊的人生發(fā)展空間。 　　門戶開放讓員工參與管理　　門戶開放是指在任何時間、地點，任何員工都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關心的事情，包括投訴受到不公平的待遇，而不必擔心受到報復。美國《華爾街日報》曾報導，沃爾頓有一次在凌晨兩點半結束工作后，途經(jīng)公司的一個發(fā)貨中心時和一些剛從裝卸碼頭上回來的工人聊了一會，事后他為工人改善了沐浴設施。領導的工作就是給予員工足夠的指導、關心和支援，以讓員工更好地服務于顧客。沃爾瑪是全球最大的私人雇主，但公司不把員工當作“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”。但是，不同的國家在對人的理解上卻有很大的差別，有的主要是指單個的人，因此，在管理工作中，管理者把激勵的理論和方法重點是分散運用到單個對象上；有的主要是指集體的人，因此，在管理工作中，強調(diào)“人和”效應、團隊精神、追求整體優(yōu)勢。知識經(jīng)營降為一種全新的經(jīng)營形態(tài)，第一次使企業(yè)有可能隆脫物質(zhì)資本或自然資源有限的制約，利用知識主產(chǎn)和消費的可持續(xù)性，獲得真正的可持續(xù)發(fā)展。知識能大大增多產(chǎn)品和服務的價值，經(jīng)濟增長的貢獻率主要來自知識價值。 　　要提高競爭力，企業(yè)必須提高獲取知識與應用知識的能力，而研究與開發(fā)是獲得這種能力的基本途徑，它左右著企業(yè)的命運。我們要積極主動地迎接知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，及時革新原有的管理思想和調(diào)整管理方式，以適應知識經(jīng)濟發(fā)展的要求。 　　 學會換位思考，提高全局意識和協(xié)作意識。 　　 溝通前把概念澄清。凱女士，在面對生下員工的時候，她總是設身處地地站在員工角度考慮問題，總是先如此自問：“如果我是對方，我希望得到什么樣的態(tài)度和待遇。 　　正確理解溝通含義 　　這里所言的“理解、認同和適應”是以保持個人風格為前提的，并不是讓企業(yè)管理者變成一個“千面人”，那樣企業(yè)管理者就等于失去自我。 　　作為一名企業(yè)管理者，要盡可能地與員工們進行交流，使員工能夠及時了解管理者的所思所想，領會上級意圖，明確責權賞罰。沃爾頓認為讓員工們了解公司業(yè)務進展情況，與員工共享信息，是讓員工最大限度地干好其本職工作的重要途徑，是與員工溝通和聯(lián)絡感情的核心。沃爾瑪決心要做的，就是通過信息共享、責任分擔實現(xiàn)良好的溝通交流。但從小生活在一起的貓狗就不會發(fā)生這樣的對立，原因是彼此熟悉對方的行為語言含義。 　　對于一些經(jīng)理來說，最大的挑戰(zhàn)不是高速運轉的工作，而是著名的“沃爾瑪歡呼”，一群人在大庭廣眾之下，突然大喊“我們是誰？給我一個W，給我一個A？？我們是沃爾瑪”。 　　沃爾瑪北京公關部的高靜在加入公司的幾天后，發(fā)現(xiàn)自己每次很恭敬地與上司打招呼的時候，上司卻一臉為難，終于，上司忍不住找到他，指著自己的胸牌說：“你看，我叫徐俊，你可以叫我的名字，也可以稱呼我的英文名，但是請別再叫我徐總，以后我不會再答應了。一個星期后，他根據(jù)自己的觀察得出結論：那些說法都是真的，總經(jīng)理真的會一起整理貨架，上面來巡店的老總真的會過問員工對顧客笑沒笑這種事情，原來單位的采購員一年動輒能收上百萬回扣，在這里竟然被禁止。 　　鄭冠童自稱“整個人的性格、價值觀，在進入沃爾瑪最初的幾年內(nèi)幾乎全部被改變。 　　他的對策之一就是設立比其他公司更開放的溝通方式，如果每個員工在他需要的時候，都能否找到一個高層肯傾聽他的話，他就不會郁積對整個組織的抵抗情緒，而不會求助于建立內(nèi)部團體以爭取自身的利益。然后，人力資源部門根據(jù)調(diào)查公司的報告，對需要改進的問題舉行草根會議，在出現(xiàn)問題的賣場或部門舉行基層員工會議，聽取意見，并制定出員工可以接受的解決方案。在薩姆。另外，如果他的建議不符合公司的原則，那更應該把公司的思路和原則講清楚，如果不花這個時間，以后要推一件事，可能要花十倍的時間。由于每個場所都將管理者的聯(lián)系方式公布出來，即使其他賣場的員工偶爾路過，看到有不足之處，也可以直接給管理人員打電話或者寫提出建議。 　　為了激發(fā)員工的“權力感”，沃爾瑪設立了各種各樣上下貫通的建議渠道和批評渠道。這就等于將銷售商品并且獲得利潤的激情，灌注在百萬員工身上。到指定期限后，再統(tǒng)計這些計劃是否有效地促進了參賽商品的銷售量，以此決定勝利者。如果此時只有位其他崗位的員工在場，沃爾瑪?shù)奈幕膭钏ヌ峁椭摹?　　這三大原則，保證了沃爾瑪?shù)膯T工在服務顧客時，可以靈活地針對事件狀況作出判斷，解決問題，同時服務內(nèi)容、服務態(tài)度與服務時效，可以達到令人滿意的標準，正所謂“隨心所欲不逾矩”。 　　單靠制訂一套巨細糜遺的規(guī)章條款，在百萬員工中強力推行，并建立一支巨大的監(jiān)察隊伍來確保沒有偷瞞漏報的現(xiàn)象，是否能有效杜絕如此大基數(shù)中難免存在的貪婪和僥幸對公司的損害？還沒有一家企業(yè)成功做到。不僅勞動局出面勸說，這么少的金額，內(nèi)部批評一下算了，還有員工為此將沃爾瑪告上法庭，即使在法律的范疇里，這種行為也很難明確算作偷竊，沃爾瑪還為此輸了官司。在他看來，反正分開與合起來最后的銷售額是一樣的，他的處理對客戶有利，對公司無損。值得一提的是，在大廳的入口，設有一個小窗口，有些供應商帶來的樣品不愿帶回去的話，采購員會交到這個窗口，由公司統(tǒng)一捐贈給慈善機構。人力資源副總裁王培是從1995年就加入沃爾瑪?shù)牡谝慌鷨T工，盡管是從美國公司過來的，她還是處處覺得這個公司太新鮮了。 　　在觀察一家沃爾瑪賣場的時候，我在服務臺遇到一次爭吵。當一種文化不再是天然存在于人們心中，而是變成需要“致力于營造的”，它的成本可能比建造一個嚴密的管理體系更加昂貴。樸素的白墻被這些五顏六色、隨意涂鴉式的“裝飾品”們搞得活像幼兒園的繪畫大賽現(xiàn)場。好像“經(jīng)理對基層的同事不禮貌嗎？這種事情在沃爾瑪一定會要求這位經(jīng)理當面道歉?！?　　世界最大的“小鎮(zhèn)家庭” 　　據(jù)說觀察一家公司的停車場，能夠了解這家公司的風格是務實還是奢華，我在北京知春里盈都大廈的停車場里兜了大半圈兒，還是沒有找到地上畫著“員工專用”白色字樣的停車位。（袁衛(wèi)東） 　　想像這樣一個特殊的人群：他們有150萬之眾，遍布在世界各地的城市與鄉(xiāng)村，他們或聰明或平凡，可能受過高等教育，也可能只有小學畢業(yè)，他們來自不同的文化與社會，說不同的語言，有迥然相異的性情。而太多卷入其中的中國人，即使如抨擊微軟的強勢時，也不由自主勸誘其適應所謂的“中國規(guī)則”。一個全球商業(yè)帝國在此，裸露了其平凡、繁瑣的日常，也展現(xiàn)了在其中孜孜以求的職業(yè)素養(yǎng)和價值關懷，而這一切均導向一個價值2880億美元的商店文化的正面和背面。 　　一個現(xiàn)象是，十年之間，跨國公司在中國，已經(jīng)由“神”，走下了“神壇”?；氐搅闶蹣I(yè)，當那些關于商業(yè)的政經(jīng)限制，一一消失之后，唯一能決定勝負的是什么呢？ 　　我們相信公司價值會大興其道。就象精明的猶太人，即使他們離開沃爾瑪多年，也很容易從人群中辨認出來，因為他們的工作方式、待人接物、甚至習慣用語，都顯示出“沃爾瑪”的烙印。這種事情在沃爾瑪是不分級別的，停滿了我就到外面找個地方停。沃爾頓本人身上找到起源，因此，難免帶著一絲美國小鎮(zhèn)色彩，淳樸、勤勞、熱情、誠懇、謙卑。從這個狹小雜亂的空間，可以看到對他人的尊重所營造出的一種家庭式暖意，誠信務實的正直態(tài)度，以及輕松熱情的“小鎮(zhèn)文化”，和諧地融合一處，構成了沃爾瑪獨特的文化氛圍。但只有一件事，是絕對不可以做的，就是不誠信。沃爾瑪?shù)睦碛墒?，這是稅務部門明確規(guī)定禁止的，所以我們無論如何都不可開。 　　沃爾瑪?shù)目偛吭O置了專門接待供應商的區(qū)域，供應商要先在類似前臺的地方播打內(nèi)部電話，約采購員到會談大廳見面。 　　近幾年發(fā)生的誠信案子，更加微妙和難以劃分。為了維護強硬的誠信標準，沃爾瑪付出了與一貫節(jié)儉風格極不相稱的高額成本。一件正確的事情，被數(shù)千門店、百萬人復制，成就了沃爾瑪?shù)某晒?。因此，沃爾瑪這樣的零售業(yè)巨頭也很難在員工手冊上羅列出所有情況下正確的做法，除了預留出10％左右因賣場情況不同而無法規(guī)定的情況，需要各賣場經(jīng)理酌情處理，只有在服務顧客中比較常見問題才有答案。 　　如果當事情的解決超出了一線員工的權限呢？這種問題令很多服務優(yōu)良的大企業(yè)左右為難，當企業(yè)達到一定規(guī)模，內(nèi)部職責清晰與結構穩(wěn)定的重要性往往會超越顧客滿意度的重要性，因此，他們限定一線員工的權限，要求遇到不能解決的問題時逐級上報。 　　“我的沃爾瑪”，平凡員工的偉業(yè) 　　在沃爾瑪深圳總部的樓道里，貼著2005年度單項商品銷售競賽（VPI）的參賽名單：下面一排貼著個很打眼的外國人的照片，這是沃爾瑪亞洲區(qū)的總裁鐘浩威。 　　一名沃爾瑪?shù)膯T工在進入公司之后，通過一系列“沃爾瑪化的過程”，徹底成為一個沃爾瑪人，遵從沃爾瑪?shù)膬r值標準，做事方式，思考模式，但是獲得的是一個被充分尊重的環(huán)境，平等的發(fā)展機會，和在公司內(nèi)部幾乎無限的發(fā)展空間。 　　在沃爾瑪?shù)拿考屹u場后面，都張貼著經(jīng)營的成本與銷售數(shù)字，員工可以隨時了解自己的賣場、自己所在的小組賣掉了多少東西，是虧本還是盈利。由于效果不錯，這個主意被選為最佳實踐，被宣傳推廣到全國的賣場，雖然沒有實質(zhì)的物質(zhì)獎勵，但是看到自己的創(chuàng)意在全國各地被變?yōu)楝F(xiàn)實，點子的“版權所有者”都將之視為莫大的榮譽。其中，有些是很有價值的建議，但很大一部分是他早已知道，或者公司以有定論的事情。 　　在中國區(qū)，有兩三位總監(jiān)級別的管理層只有初中學歷，從賣場員工一步一步地走上來。 　　草根調(diào)查是為了保持士氣的一種制度，定期在員工當中發(fā)放調(diào)查問卷，匿名填寫自己感到