【正文】 當(dāng)一個對實現(xiàn)某個目標(biāo)認(rèn)為是無足輕重時，效價為零；而當(dāng)他認(rèn)為目標(biāo)實現(xiàn)反而對自己不利時，效價是負(fù)的。 轉(zhuǎn)載《世界經(jīng)理人文摘》1997年12月。 做好調(diào)整計劃 實現(xiàn)目標(biāo)的道路絕不是坦途。 撇開朋友 對于那些不支持你目標(biāo)的“朋友”,要敬而遠(yuǎn)之。自以為長命百歲無益于你享受人生。要真正塑造自我和自己想要的生活,我們必須奮起行動。 自我激勵二十法 SteyeChanbler著第一層是出國前一次性付給外派人員約等于最后6個月的應(yīng)納稅總收33%的遷移費(fèi)；第二層是在海外任職期間可得到高達(dá)5,000美元的預(yù)批經(jīng)費(fèi)，用作配偶們參加就業(yè)相關(guān)的高等教育費(fèi)用；第三層就是回國時給員工發(fā)放1,000美元的津貼，用于回國后的就業(yè)幫助、簡歷準(zhǔn)備、面試技巧的提高以及技能分析?！庇羞@種雙職工問題的意識，并不表明惠普愿盡一切努力解決這一問題，因為解決方法必須符合基本外派原則和企業(yè)文化。 該公司很快就采取行動。她說，企業(yè)可提供許多簡便服務(wù)解決這一問題。 惠普、Shell International B．V．（編者譯：孟山都公司）等企業(yè)采取了雙管齊下的辦法。障礙這不僅是因為他們放棄了自己的事業(yè)，還因為他們在新環(huán)境中每天都壓力重重。這個她可能是位無法在外國交易所交易的股票經(jīng)紀(jì)人，也可能是位由于當(dāng)?shù)亓?xí)俗而不能工作的女建筑師，或者是一位無法取得工作許可秘書。因此，她的自尊開始受損，自信越來越不足，甚至有些火氣。后來，隨著丈夫外派到東京工作，她才放棄了在紐約的光明前途。但那天以后問題就出現(xiàn)了。英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志評論說，“這種改革，從根本上講，難以創(chuàng)造不依賴于經(jīng)濟(jì)周期變化的新的工作崗位，即無助于減少英國的結(jié)構(gòu)性失業(yè)。對此，戰(zhàn)后幾乎每一任財政大臣都企圖尋找一個藥方。僅此該雇員1年平均可多獲得250英鎊左右的收入。 另外，有意識地把工作推向高潮，給部下創(chuàng)造機(jī)會使其在限期內(nèi)完成一定任務(wù)，作為處或科的管理藝術(shù)來說，也是一項高級戰(zhàn)術(shù)。現(xiàn)在從規(guī)劃處來了緊急委托任務(wù)，讓我們搞一份比較重要文件一調(diào)查資料。我想你也是一個普通人，也會有不愉快的時候。部下也就會充滿信心主動積極地進(jìn)行工作。考試成績，既說明了課后學(xué)習(xí)的努力程度，也說明了學(xué)習(xí)的最初階段樹立學(xué)習(xí)信心的程度。 當(dāng)成交了大批的訂貨合同之后，營業(yè)主任就大聲地說： T先生總是讓這些營業(yè)員先負(fù)責(zé)向訂貨比較穩(wěn)定的顧客進(jìn)行推銷工作。 受到科長表揚(yáng)的S君，顯得非常高興，他合格地完成了工作任務(wù)，心情十分愉快，同時也增強(qiáng)了信心：“這樣的工作我也能做了。 本文摘自《管理學(xué)》哈羅德．孔茨 海因茨．維里克 著． 　讓部下體會到成功的好處 雖然工作生活的質(zhì)量僅在70年代才嶄露頭角，但現(xiàn)在已有數(shù)以百計的安全研究和實踐規(guī)劃，并且主要在美國、英國和斯堪的納維亞的一些國家成立了許多工作生活的質(zhì)量中心。這是20世紀(jì)20年代以來華爾街的一樁最大的丑聞，曾使公眾信賴受到動搖，他們害怕股票買賣可能受操縱。但是鼓勵職工參與管理不應(yīng)該意味著主管人員削弱他們的職守。也不會有人懷疑：在一個工作中心里的大多數(shù)人是既知道問題之所在，又知道如何解決問題的辦法。金錢只有當(dāng)預(yù)期得到的報酬與目前個人收入相比差距較大時，才能起到激勵作用。也許我們不得不衽可比工資和薪金的辦法。即使在這些方面，我們也還不能一概而論。也許這兩種看法都不是正確的。無論采取工資的形式，計件工資（按一定質(zhì)量水平生產(chǎn)的件數(shù)所取得的報酬）或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、公司支付的保險金，或在作出成績而給予人們的其他東西等形式，金錢總是重要的因素。 摘自《管理學(xué)》一書 哈羅德．孔茨 海因茨．韋里克著 特殊的激勵技術(shù) 如果人們認(rèn)為個人的報酬要比認(rèn)為是公平的報酬要大，他們可能工作得更加努力。 如果人們覺得他們所獲的報酬不適當(dāng)時，他們可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量或質(zhì)量，或者離開這個組織?！」嚼碚?激勵手段走出“經(jīng)濟(jì)動物”的誤區(qū)英鼓勵企業(yè)實行“利潤分享”工資制 哈佛的心理學(xué)家B．F．斯金納（B．F．Skinner）所提出的一種有趣的──但有爭議的──激勵技術(shù)。主管人員能夠采用的主要激勵技術(shù)是哪些？雖然激勵是如此復(fù)雜并且因人而異，也不存在唯一的最佳答案，但我們還是可以指明一些主要的激勵技術(shù)。公平理論每一次遇到這類情形，我都會產(chǎn)生一種‘別人迫著我發(fā)財?shù)母杏X。從表面上看業(yè)主與我們是處于利害對立的局勢中，但實際上雙方是一個利益共同體?！庇嬎愕?結(jié)果，師公司用原寫學(xué)樓的租金，5年就可買下現(xiàn)購的寫宇樓。 此時財務(wù)提供的數(shù)字真讓師老板眉開眼笑。師公司這些高層次、高生活質(zhì)量的人員進(jìn)進(jìn)出出，給大樓帶來了一道靚麗的風(fēng)景線，為這商住樓增添了不少風(fēng)光色彩，整座大樓光鮮了不少?！苯底獗痪堋?它沒有時間招聘新員工，而且招聘新員工還得花時間查閱簡歷、與應(yīng)聘者約定面試時間等。原來弗蘭克已是該公司在半年內(nèi)聘請的第三位管理顧問。 “人們會因為人事凍結(jié)而感到沮喪，”Transforming the Organization(企業(yè)變革)一書的 合著者之一、格敏尼公司的弗朗西斯解釋道，“他們把這些員工作為管理顧問聘回是因為這樣做所受到的監(jiān)督要少得多?！彼踔林谱麂浵髱騿T工宣傳公司的目標(biāo)。 塔克接著補(bǔ)充道，聘用管理顧問除了省錢，還可幫助企業(yè)解決需求高漲與低落所帶來的問題。作為該公司的領(lǐng)導(dǎo)者，博丁對管理顧問的這種賺錢動機(jī)洞若觀火，他說，“我一直拿這點跟他們開玩笑。 蘭克施樂公司也下很大工夫促進(jìn)員工的參與。 在此，通用電器（GE）就是一例。 5．授權(quán)團(tuán)隊走向成功。 聯(lián)邦快遞（Federal Express Corporation）1990年獲鮑德里奇國家質(zhì)量獎(Malcolm Baldrige National Quality Award)。這就是質(zhì)量。 4．創(chuàng)造行諾文化（delivery culture）。以顧客為中心的宗旨使其實現(xiàn)了上述目標(biāo)。結(jié)果，它一躍成為“文檔服務(wù)公司（document pany）”。 Andersen worldwide（編者譯：安達(dá)信環(huán)球公司）的遠(yuǎn)景簡單有效：成為世界超級專業(yè)服務(wù)組織。整個過程就這么簡單。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)隊伍是成功企業(yè)發(fā)展的基石和顛峰。只要領(lǐng)導(dǎo)方式對路，員工就會全力以赴掃清障礙，實現(xiàn)目標(biāo)。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)喜歡制定使命和遠(yuǎn)景說明書，原因也在此。 成功的企業(yè)盡人皆知，只因他們不乏特別之處，使得人們樂意與他做生意。 我們對350余家歐美公司進(jìn)行了調(diào)查，考察它們的決策工作和計劃工作實踐，結(jié)果表明絕大多數(shù)計劃工作中發(fā)生的錯誤都可歸因于下列各種因素之一，或同時與其中幾個有關(guān)： 計劃失誤的原因 借這個機(jī)會就可以客觀地檢查一下你的學(xué)習(xí)計劃完成到什么程度，也可以重新考慮一下來年的能力開發(fā)計劃問題。 如果你抱著“誰知道三年之后會怎么樣，定了計劃也靠不住”這樣一種態(tài)度參加討論，那么你作為一個以晉升為目標(biāo)的管理者就是不合格的。確認(rèn)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果與當(dāng)初制訂的目標(biāo)相比達(dá)到什么樣的水平，從而找出值得反省的問題。 有人認(rèn)為半年檢查一次工作“有點忙不過來”。因為具體事例進(jìn)行評價，部下就會完全理解自己的問題，同時也一定會感謝上級提出的勸告和注意事項。本文摘自《提高管理能力的100個決竅》一書 中山諭著[日] （5）對經(jīng)營計劃和經(jīng)營方針的變更以及全公司完成計劃的狀況進(jìn)行探討。 與同部下談話一親，也要與直接上級在一個月間有一次談話的機(jī)會，以便討論各種各樣的問題。如果以工作太忙為理由，而忽視了這項工作，那就無異于半年或一年進(jìn)行一次的公式化的人事考核了。 本文摘自《提高管理能力的100個決竅》一書 中山諭著[日] 每月應(yīng)做的事情 作為公司的例行工作，雖然每隔半年或一年就要進(jìn)行一次人事考核，但加具體的方式，也就是能夠真正起到作用的方式，還是要對自己注意到的部下行動及其工作的結(jié)果進(jìn)行記錄。 不要與別人一起背后議論人（有過背后討論人的傾向）。 （2）對業(yè)務(wù)管理的自我檢查表進(jìn)行評分和反省。這對每天敏感地了解公司以外的動態(tài)很有用處。 C君，今日遲到，臉色不好，有什么憂慮的事情？無論是科長、處長或公司負(fù)責(zé)人都必須養(yǎng)成這種習(xí)慣。雖然企業(yè)的目標(biāo)是這家公司的基本計劃，但是每個部門也可能有它自己的目標(biāo)。目部門的目標(biāo)自然地要有助于達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，但是這兩套目標(biāo)可能是完全不同的。－－哈羅德．孔茨 海因茨．維里克 　 計劃失誤的原因 為了提高管理能力，每天都有一次應(yīng)做的工作。 為了提高管理能力，每月都有一次應(yīng)做的工作。 為了提高管理能力，每一年都有一次應(yīng)做的工作。堅持在當(dāng)天確認(rèn)明天應(yīng)做的工作，則第二天的工作便可扎實地進(jìn)行下去；同時，即使遇到某種意外的事件發(fā)生，也容易采取相應(yīng)的措施加以處理。 而要做到這一點，對工作的重要性進(jìn)行估價和采取正確的做法以及提高作業(yè)速度，就是很重要的了。另外，還應(yīng)該注意根據(jù)需要及時地對該部下進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。 （5）確認(rèn)直接上級對下周的工作安排。這是解決自己的業(yè)務(wù)上遇到的疑難問題和在使用部下的方法上碰到的困難問題的大好機(jī)會。對此，我想建議你在星期天或節(jié)假日抽出半天左右的時間到公司去，在那種誰都不在的安靜環(huán)境里，從容不迫地整理一下工作，或者思考一下過去制訂的計劃有些什么問題，也是不錯的。同時了要對每個部下的工作完成情況進(jìn)行評價。 其次是在編制公司年度預(yù)算的同時，對你本身擔(dān)負(fù)的年度業(yè)務(wù)計劃及其目標(biāo)進(jìn)行探討。因為象編制三年經(jīng)營計劃這樣的工作，是一種得到鍛煉的極好機(jī)會，可以通過它擴(kuò)大視野和增強(qiáng)預(yù)見性，提高一個管理者所必須具備的能力，對于以后的晉升是極為有利的。 每年都要對部下進(jìn)行一次例行的人事考核。另外，上級也要對你本進(jìn)行人事考核。 本文摘自《生產(chǎn)與經(jīng)營管理》一書E．E．小亞當(dāng)R．J．埃伯特 著[美] 策 多年來，軍隊使用“策略”這個詞是指，根據(jù)認(rèn)為敵人可能或者不可能做的事情，而制訂出來的宏偉計劃。這些企業(yè)的員工似乎很敬業(yè)，總是不停幫顧客忙。因為使命和遠(yuǎn)景說明書有助于企業(yè)把握發(fā)展方向，使員工對企業(yè)的發(fā)展心中有數(shù)。因此，企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)。選擇什么樣的人進(jìn)入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隊伍，很能體現(xiàn)一個企業(yè)的特點及其發(fā)展的重點。 不僅如此，惟超越競爭對手，更好滿足顧客需求，企業(yè)才能獲利不菲。其使命是：提供優(yōu)質(zhì)的專業(yè)服務(wù)，滿足全球市場的信息需求。在其“2000年遠(yuǎn)景”中寫道：“蘭克施樂，系一家文檔服務(wù)公司，提供文檔服務(wù)以提高的業(yè)務(wù)效率。 這不是太美了嗎！你知道人們會找你滿足其需求，會履行他們的承諾，為你帶來底線收益。這就是行諾文化的內(nèi)蘊(yùn)所在，是推動企業(yè)目標(biāo)的動力。但該公司在分揀業(yè)務(wù)中重速度、輕質(zhì)量，造成許多嚴(yán)重問題。 企業(yè)總是要求員工愛顧客、永無休止地為他們從未謀面的股東賺取利潤。1989年全美最有價值的企業(yè)中，該公司名列第11位。其系統(tǒng)的核心是員工人手一本的個人“藍(lán)皮書”，書中記載了公司的各種目標(biāo)、主要的優(yōu)先項目及為實現(xiàn)這些目標(biāo)和優(yōu)先項目所采取的步驟?！彼J(rèn)為設(shè)在北卡羅來納州的分公司W(wǎng)instonSalem(編者譯：文斯屯公司)聘過管理顧問，其間既有成功也有失敗。 管理顧問行業(yè)之所以成為大生意，企業(yè)和管理顧問將之歸結(jié)為如下3個主要原因： “變革速度的加快使企業(yè)對管理顧問的需求日見增加，”Gemini Consulting (編者譯：格敏尼公司)副總裁Francis (弗朗西斯)解釋到，“人們對明天充滿了憂慮，而管理顧問可以指導(dǎo)他們?nèi)绾芜M(jìn)行變革。當(dāng)然，企業(yè)聘請顧問還有個傳統(tǒng)原因，即需要吸收外部觀念。但顧問公司的經(jīng)理卻發(fā)現(xiàn)，蘭尼環(huán)球公司的員工非但沒有因此而對該公司的使命有所了解，相反卻在他們當(dāng)中產(chǎn)生困惑。 馬里蘭州Salisbury State University(編者譯：索爾茲伯里州立大學(xué)) Franklin School of Business（編者譯：博杜商學(xué)院）的教授Frank Shipper(弗蘭克)想起熟悉的一間高科技公司的遭遇?！惫芾眍檰枱徇€帶來其它問題。他的兩位前任都曾提出過類似建議，但很快就被打發(fā)走了。約翰遜說，摩托羅拉進(jìn)入國外新市場時都利用管理顧問。退讓不意味犧牲利益業(yè)主減租了，決不等于業(yè)主就受損了?！?摘自《經(jīng)理人》1999年第2－3期 管理精華激勵自我激勵二十法 孟山都、惠普、殼牌公司表明，要解決雙職工問題困難重重，但并非不可解決。讓部下體會到成功的好處 這種方法叫做正強(qiáng)化或行為修正理論，認(rèn)為個人可以通個對他們工作環(huán)境的專門設(shè)計，并對他們的業(yè)績加以贊揚(yáng)，而對成績差的加以懲罰，來產(chǎn)生相反的結(jié)果，使人們受到激勵。 領(lǐng)導(dǎo)人最重要的事情，就是要使處、科或股的全體人員精神狀態(tài)良好。 階梯式工資管理，是一種激勵鞭策員工的好方法。 個人所得的報酬／個人的投入＝（作為比較的）另一個人所得的報酬／（作為比較的）另一個人的投入某些人可能低估這種報酬，那也是有可能的。 職工的某些不公平感可能忍受一個時間。而且，正如某些作者所指出的那樣，金錢往往有比金錢本身更多的價值。但如果要使金錢能夠成為和應(yīng)該成為一種激勵因素，則主管人員必須記住下面幾件事。對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可能從來就不那么看重。 第三，金錢作為一種激勵因素，由于采取了確保一個公司晨各類主管人員的薪金適當(dāng)類似的做法，往往多少有點減弱。但一個管理良好的公司絕不要求對相同的業(yè)務(wù)在獎金方面加以限制。問題是很多企業(yè)增加了工資和薪水，甚至支付了獎金，但沒有大到足以激勵這些接受者的程度。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。雖然他們鼓勵下屬人員參與一些以后能有幫助的事情，并且雖然他們仔細(xì)地聽取下屬的意見，但對那些需要他們來決策的事情，