從摩擦走向磨合—跨國經(jīng)營中的跨文化管理-免費閱讀
【正文】 建立共同的經(jīng)營觀和公司文化 通過識別文化差異和進行跨文化培訓(xùn)，公司員工提高了對文化的鑒別和適應(yīng)能力。正式規(guī)范是人的基本價值觀，判別是非的標準，它能抵抗來自外部企圖改變它的強制力量，因此正式規(guī)范引起的沖突往往不易改變；非正式規(guī)范是人們的生活習(xí)慣和習(xí)俗等，由此引起的文化沖突可以通過較長時間的文化交流克服；技術(shù)規(guī)范是指人們的知識、技術(shù)、經(jīng)驗等，它可以通過人們技術(shù)知識的學(xué)習(xí)而獲得，很容易改變。其次，中國企業(yè)跨國經(jīng)營也需要跨文化管理?！ 〗鉀Q組織跨文化沖突有三種方案可供選擇： 凌越 所謂凌越是指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統(tǒng)治者的角色，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中，設(shè)計出切實可行的組織機構(gòu)和管理機制，最大限度地發(fā)掘和利用企業(yè)的潛力和價值。隨著跨國公司經(jīng)營區(qū)位和員工國籍的多元化，這種日益增多的文化沖突就會表現(xiàn)在公司的內(nèi)部管理上和外部經(jīng)營中。能否正確理解受特定文化影響的員工的特點，就成為異域文化中管理者成功駕馭文化沖突的關(guān)鍵所在。如果片面以自我為中心，死守教條，不知變通，勢必導(dǎo)致管理上的失敗。因此，中外合資企業(yè)的跨文化管理更要注重決策目標、共同價值觀等深層次文化因素的溝通與融合。更多的合資企業(yè)管理實踐表明，由于文化差異的存在，中外雙方在交流與合作中常存在以下問題： 中外雙方對各自的政治、經(jīng)濟、法律、尤其是社會文化環(huán)境缺乏足夠的了解，文化敏感性差，雙方往往依據(jù)自身的文化，對來自對方的信息做出分析和判斷，從而產(chǎn)生了不少誤解和沖突。這需要一定的心理和文化適應(yīng)期。截止1997年8月，未能達到國家產(chǎn)業(yè)政策所規(guī)定的年產(chǎn)15萬輛的標準。跨國公司必須在異域文化環(huán)境中努力建設(shè)具有本國公司特色的企業(yè)文化，樹立共同的價值標準、道德標準和行為模式等，把具有不同文化背景的各國員工凝聚起來，共同實施公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。這一方面意味著企業(yè)文化是對本民族歷史文化的繼承和發(fā)展，但另一方面也給企業(yè)開展跨國經(jīng)營帶來了無形的壓力。由于文化差異導(dǎo)致合資失敗的企業(yè)個案，影響較大的莫過于廣州標致的解體。建設(shè)合乎企業(yè)自身文化特色的企業(yè)物質(zhì)外殼是合資企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化的重要外在因素。廣州標致建立12年來，中法雙方的高層管理人員并沒有致力于企業(yè)共同價值觀的塑造，沒有意識到共同價值觀的塑造可以減緩文化沖突，沒有提煉出比較符合廣州標致實際情況的企業(yè)精神，這就使中法雙方未能齊心協(xié)力、統(tǒng)一行動。即使像上海大眾等這樣一些成功的合資企業(yè)也往往是在經(jīng)歷了“煉獄”般的文化磨合后才走上坦途的。如果一位跨國公司的管理者以此種觀點對待東道國的人，他的行為將可能被當?shù)厝怂浐?，也可能遭到抵制，引發(fā)沖突，造成管理失敗。一個人獨特的感性認識是在自己特殊文化背景中通過親身經(jīng)歷獲得并發(fā)展起來的，存在某種慣性，其變化不及環(huán)境變化的速度，一旦進入異域文化，這種慣性常常導(dǎo)致錯誤的估計和判斷。如果跨國公司管理者不相信工人，只“管”他們，而不會“理”他們，就會造成管理者和職工關(guān)系的疏遠和社
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