【正文】 例如，如果你將兩個部門合并成一個，員工的角色要調(diào)整，并會使有的人變得多余。識別各種對抗性、疑慮性或評價性等非語言信號能幫助你采用最佳方式處理異議。如果覺得那些反對你的決策的人只是誤解了你，那么實際情況很可能是你誤解了他們。不要忽視每次會議前的準備工作。日程中有所變化的地方應(yīng)當解釋清楚，并應(yīng)當做出相應(yīng)的補救措施。會議中，作為主持人，你要盡量避免發(fā)生爭論，因為爭論只會浪費本可用于討論和解決問題的寶貴時間。不管是要預(yù)先準備還是用其他方法，總之你得設(shè)法做好必要的準備工作。告知同事：你也可能需要同事的支持，因此使同事相信決策的正確性是必要的，特別是當他們懷疑你的動機時。有時候，確實需要將好消息暫時保密起來，這有可能是出于安全方面的考慮。在一個決策的執(zhí)行過程中，使每一個參與者及時了解最新的進展和政策的變動至關(guān)重要。成員詢問問題領(lǐng)導(dǎo)者解釋決策一旦做出了決策并制定了具體的實施計劃，就要及時將它告知與之相關(guān)的同事。你的職責(zé)就是將這些責(zé)任分配清楚并監(jiān)督他們的執(zhí)行、給予他們必要的支持。這樣，在每個階段工作完成后，有一個可以回顧和修改行動計劃的時間。在決策過程中，當可選方案逐漸減少、可行性方案逐漸清晰的時候，一個具體的行動計劃自然而然地逐漸有了雛形。仔細檢查你的材料，并準備回答可能的提問。小提示78：將帶有敵意的提問當作是一種鍛煉，而不是對你的攻擊。為了使人信服，這份報告應(yīng)該清楚地解釋下列問題：l 為什么需要做出這樣的決策；l 為實現(xiàn)這個目標，需要采取哪些行動；l 具體的行動計劃是什么；l 哪些人將參與這些行動；l 什么時候開始具體的行動。小提示76：撰寫一份思路清楚、組織嚴密的書面報告可以感染和打動你的上司。與其陷入這樣的窘境，不如增強自己的自信心。即使你已經(jīng)拿定了主意，與同事或朋友就此事交談也是很有幫助的。想想諸如“決策將得到什么？為什么現(xiàn)在采取這個決定？”此類的問題。當你完全相信自己的理由時，就果斷地做出決策。一旦一個新隊伍組建完畢，要順利地使其成員融入其中。小提示71：在決定人選時，一定要客觀公正。有時候，你可能會發(fā)現(xiàn)，不管是人數(shù)還是技能，已有的員工都可以滿足任務(wù)的需要和可以預(yù)見的下一步計劃的需要。情景設(shè)計是將同事帶入決策的理想方法。l 如果所有的方案都沒有理想的結(jié)局，就需要重新分析整個決策。在決策過程中評估潛在風(fēng)險時，要時常反問自己這樣的問題：“這樣做最合理最好的結(jié)局是什么？最壞的結(jié)果又是什么？”。比如，當決定一種新產(chǎn)品的上市時間時，就需要在上市的條件完全成熟和最佳的打擊競爭對手的時機之間做出折衷。比如，不可能要求利潤和投資都取得最大值——短期的利潤可以為長期的成功做出犧牲。做出一項決策通常意味著在將來的某個時刻要開展具體的行動。小提示60：如果模型的結(jié)果與你的直覺矛盾的話，要檢查、檢查、再檢查。有些決策是必須以預(yù)測和模型為依據(jù)。它顯示，隨著產(chǎn)品價格的下降，為實現(xiàn)收益率的提高，銷售應(yīng)當提高到一個什么樣的高度。對一些復(fù)雜問題的決策，例如庫存控制、后勤分配等，目前已有功能強大的、成熟的計算機程序。戰(zhàn)略家總是用預(yù)測的方法來制定實現(xiàn)其雄心的現(xiàn)實可行的行動計劃。未來很少與過去完全相同，因此預(yù)測總是不可避免地有某種程度上的偏差。是否已經(jīng)將所有的變數(shù)和方案都在預(yù)測時考慮進去了？能否評估預(yù)測的每一處結(jié)果的可能性？在預(yù)測時是否留有余地，它們是否合理？對所有的可能是否做出了客觀合理的評估？是否遺忘了某個重要的因素？小提示57：在預(yù)測前要認真思考每一個假設(shè)，并不時地檢查它們。小提示56：努力促成事情如所希望的那樣發(fā)——這是最有效的預(yù)測方法。小提示53：要時刻預(yù)計競爭對手的行動，以更好地在市場上與之抗衡。1． 要時常留心競爭對手在市場上的動作。而且，你必須理解其中必然的因果聯(lián)系。小提示51：要經(jīng)常留意競爭對手的行動。個人資源包括朋友、與外界交往、競爭對手、講座、新聞媒體和出版物l 有用的信息可能來自處于不同領(lǐng)域、不同層次的人l 許多非正式的、個人的信息資源是難于全部開采的。以此作為決策的基礎(chǔ)，并作為今后行動的基礎(chǔ)。同時，也不要忽視公司中的同事，他們可能為你提供意想不到的信息。小提示48：在授權(quán)收集信息時，一定要利用你最聰明伶俐的員工。l 因特網(wǎng)提供了大量有用信息和數(shù)據(jù)。例如，對于一項投資決策，標準可以是最大投資量、回報周期、資金回收情況和戰(zhàn)略定位。在評估方案的有效性時，應(yīng)用“如果……將會怎樣”？這樣的問題來進行分析和評估。l 不要僅僅因為是常規(guī)的想法，就拒絕它。產(chǎn)生新思想的目的，是發(fā)現(xiàn)其中最好的一個想法并實現(xiàn)它。例如，在任何關(guān)于激發(fā)新思維的會議中，要避免使用諸如“對，但是……”這樣的話，這是一種典型的扼殺新思維的劊子手行為。l 最重要的是，不要在你的同事面前批評任何想法。如果你正在主持一個需要產(chǎn)生創(chuàng)造性思維的會議，可能考慮使用下面列出的方法：l 要求每個與會人員準備兩到三個方案。要盡早確定講討論的問題和相關(guān)的限制條件，并胡保所有的建議都記錄在案。每一個想法提出的時候，小組的速記員應(yīng)該及時記錄下來。當你尋求新思路的時候，要注意在幻想和現(xiàn)實之間保持平衡。市場相對份額表示與你的三個主要競爭對手相比時，你的市場份額的百分比。如果分析表明相對較低的利潤可以用較大的市場份額來彌補的話，你同樣可以通過用中等價格甚至低價出售商品來獲得高額利潤。同時，這樣的分析可以讓你發(fā)現(xiàn)你過去不曾注意到的東西。在實踐中，有好幾種既有效又非常簡單的分析方法。要鼓勵那些與你商量的人講出他們的心里話，并且一定要表現(xiàn)出你的理解和對此感興趣的態(tài)度。第二，如果過多的人參與進來，你有可能失去對整個決策過程的控制。盡管日本人具有先天的、與生俱來的對上級和權(quán)威的尊敬，但是日本人還是會就具體的事情與他們的上司爭論。如果你沒有完全的自主權(quán)，你一定要向有關(guān)的權(quán)威請教——不僅是為了得到他們的祝福，更是為了得到他們的直接參與和支持。（咨詢）進行集體決微的討論總是高效的。做出戰(zhàn)略性決策的首要任務(wù)是在不利的環(huán)境中找到有利的一面。小提示59：在計劃你將來的目標時要樂觀，但是也要現(xiàn)實。實際上，僅20%的行動就會產(chǎn)生80%的結(jié)果。但是，時刻慮及思維和實施決策的質(zhì)量，而不是考慮還剩多少時間，對于決策而言是非常關(guān)鍵的。要將那些受這個決策影響的人員羅列出來，例如高級管理層中那些具有很強決策能力的人，以及那些受此影響的部門、客戶和供應(yīng)商。我是否已經(jīng)全面考慮過與決策有關(guān)的所有事情？我是否客觀地考慮過有疑問的事情？我的決策是理智的，還是帶有感情色彩的？我的決策對每件事情都適用嗎？我是否已經(jīng)確定哪些事情可能再度發(fā)生？只抓住問題的某一方面的決策是注定要失敗的。在做出任何決策前，必須清楚地界定事件界限。l 如果競爭對手采取一個新動作或者游戲規(guī)則突然改變，可以使你有所準備。進程中的在最初的行動之后，進一步的決策是在前一個決策順利完成的基礎(chǔ)上逐步做出的。l 允許在實施計劃的早期承認錯誤，而不致使錯誤一直存在下去。比如，就得當場決定是否滿足客戶的要求，留住客戶，保證生意的繼續(xù)進行。盡管如此，但在這里，決策的真正含義就是積極決策。那支隊伍被授權(quán)繼續(xù)執(zhí)行最初的決定。案例研究約翰是工程隊的老板。那些與決策息息相關(guān)的人也應(yīng)該參與決策。保留決策權(quán)并不意味著專制統(tǒng)治，因為在你最后決策時，下屬同樣可以參與到?jīng)Q策的過程中來。但是，作為管理者，你一定要明確，哪些決策必須由你親自做出，哪些決策可以授權(quán)讓你的下屬來完成。l 主動和革新是最有價值的特征之一。l 公司的利益總是高于個人的成功。例如，有時敢冒風(fēng)險的公司可能不得不中途取消其大膽的決策，因為這已經(jīng)超出了其財力范圍，他們難以為繼了；而有時候那些努力回避風(fēng)險的公司可能需要耐心地處理沒有先例的行動，以保證在與對手的競爭中保持領(lǐng)先。小提示14：確保你能正確識別好的、富有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的思想。人們經(jīng)常重復(fù)做出那些以前被證明是成功的決策，這會導(dǎo)致結(jié)果更趨完善，因為不斷重復(fù)自然會“熟能生巧”。這兩種決策方法的最大不同，在于其思維方式的不同：直覺型決策者總是贊成他們認為是理所當然的那種選擇，雖然在別人看來這可能是一個很少有機會成功的方案；邏輯分析型決策者分析計算所有的不確定因素，唯此才尋求最佳選擇，做出決定。雖然每個人的兩側(cè)大腦思維發(fā)達程度有差異，這并不說明決策者可以分成兩種獨立的類型：直覺型決策者的決策是創(chuàng)造性、自發(fā)性的，而邏輯型決策者的決策是以事實為基礎(chǔ)的合理的判斷。你的長期目標和短期目標是什么？這個產(chǎn)品或這項服務(wù)或這個想法可為我們盈利嗎？為進入市場，我們需要付出多大的精力？我們需要招聘新員工嗎？如果市場情況變化，會發(fā)生什么樣的事情？最壞的情形是什么？我們?nèi)绾蚊鎸λ鼈?？小提?：決策時，要考慮所有可能的結(jié)果。如果新廠能最終達到其預(yù)定目標的話，誰也不愿中止這個項目。不同的管理者（即決策者）可以用不同的方法得到各自的方案。其次，需要對問題進行詳細的分析。然而，有些情況是沒有先例的——你必須在事情發(fā)生的時候及時做出自己的決策，這就是緊急決策，這類決策消耗了管理者的大部分時間。？決策就是一種選擇，就是從一系列可供選擇的方案中挑選出最佳方案的過程。同時，本書為你提供了101個對進一步發(fā)展極具價值的提示。 目 錄 引 言 3第1章 分析決策 3 3 5 6 7 8第2章 做出決策 10 10 12 14 15 17 17 18 21 22 23 24 25 26 27第3章 實施決策 28 29 29 30 32 33 34 35自我決策能力評估 36決策技巧引 言不管是工作中還是工作以外，決策都是人生的一個重要組成部分。第1章 分析決策管理者的一部分工作就是做出一系列或大或小的決策。決策者就是做出這個選擇的人。最重要的決策形式是戰(zhàn)略決策：確定目標，然后把它們轉(zhuǎn)變成明確的計劃或分解成多個子決策，這是管理者最重要的任務(wù)。對問題的分析會揭示出哪些方案是不可能的、不現(xiàn)實的，從而產(chǎn)生可管理的、數(shù)量適當?shù)目蛇x方案供詳細評估。在這些方案中，有的是基于事實和外部特征做出的，清晰正確；有的是基于經(jīng)驗做出的，看起來是正確的；有的甚至可能需要設(shè)法模擬一下，也就是要嘗試后才能確定；有的可能是一種只宜短期采用而不便長期采用的對策（例如向工廠的“瓶頸”環(huán)節(jié)投資）；也有的可能是一種模糊的方案——看起來好像可行，實際上沒有什么實際效果（例如，投放一種新產(chǎn)品，看看它是否影響了市場）。因此，退卻總比繼續(xù)前進的風(fēng)險更大。不同的人有不同的決策風(fēng)格。不管你的決策風(fēng)格傾向于何種類型，你總要在兩者間達成平衡。其實，兩種方法都希望使所承擔(dān)的風(fēng)險最小。然而，在某些時候，由于前提改變了，一個以前正確的決策會變得錯誤或不那么合適。決策受周圍環(huán)境的影響，同時也影響周圍的環(huán)境。不論在何種情況下，都要清楚地了解權(quán)力影響的關(guān)鍵所在，并要盡量與那些能與你共患難的人結(jié)成牢固的聯(lián)盟。l 命令和控制占明顯的主導(dǎo)地位。l 公司和個人目標是高度統(tǒng)一的。好的決策者與下屬分擔(dān)責(zé)任。小提示20：相信他人有正確決策的能力。向上級匯報決策會延誤時間，而且如果級別越多，延誤的時間也越長。有一次，他派出一支施工隊到其競爭對手處，想看看能否得到什么經(jīng)驗以改善自己的作業(yè)方式。產(chǎn)量下滑的趨勢也隨之得到了控制，最終獲得了預(yù)期的收益。真正的領(lǐng)導(dǎo)必須非常自信地處理決策問題，必須明白哪些是應(yīng)該考慮的重要因素，而且在整個決策過程中處于主導(dǎo)地位。然而，如果你正在考慮一個自發(fā)的降價行動，你可以在準備好之后再決定做些什么。l 當情況發(fā)生改變時，確實需要更改原先的決策。l 在實施計劃的進程中積累正反兩方面的經(jīng)驗時，你可以近距離地監(jiān)測風(fēng)險。l 使你在今天經(jīng)常變化的市場面前快速做出反應(yīng)。這同時也意味著要弄清誰與此事有關(guān)，也意味著要分析這些人與此事究竟有什么關(guān)系。決策可能要影響到整個公司系統(tǒng)的某個中門或多個部門。你要估計一下，哪些人需要你與之商量以獲得他們的支持和良好祝愿。決策時，應(yīng)當克服不必要的匆忙，也不要故意拖延時間。這被稱作帕累托（PARETO）規(guī)則，即80/20規(guī)則，或稱“少數(shù)重要的和多數(shù)平凡的”原則。在做出一個戰(zhàn)略性決策之前，首先必須要對目前的情況有詳細認識。只有當你已經(jīng)確定和分析所有劣勢，才能做出讓公司達到目的的決策。俗語“三個臭皮匠賽過一個諸葛亮”就是一個最好的例子。你應(yīng)該樂于邀請所有你信任的資深同事為你的決策會診。然而，一旦達成一致意見，他們就會全力以赴地去執(zhí)行，這也是東南亞地區(qū)的普遍趨勢。為避免這些不利影響，一定要確保你對整個過程的把握和控制，并且要限制商量的人數(shù)與觀點的數(shù)目。不論是在大會上還是在小組會上，都要運用策略來提倡和建立一種不斷協(xié)商的環(huán)境和氛圍。運用這些分析方法可以做出可靠的結(jié)論以及好的戰(zhàn)略性決策。分析你自己的公司的SWOT之后，也要分析競爭對手的SWOT。利用價格/性能表這個表格顯示，在市場中提高產(chǎn)品的質(zhì)量可以帶來相應(yīng)的價格上揚并隨之帶來最好的利潤。最好的相對市場份額是100%或更多，如果小于100%，你就不應(yīng)該降低你的高質(zhì)量產(chǎn)品的價格，因為你沒有足夠的市場份額。然而，你的首次跨越來自他人的思想。討論時一定要民主，不要否定任何想法。討論會設(shè)一名速記員是很有用的，速記員不需要提出新建議，但是要求他參與整個過程并記錄所有建議。l 輪流給每個與會人員表達其觀點的機會。有一種錯誤的觀點，認為創(chuàng)造性思維和做出創(chuàng)新性決策是決策者與生俱來的能力，頁不是后天可以學(xué)會的東西。小提示43：要鼓勵和肯定新思想、新思維。這方面的專家布朗經(jīng)常在集中討論中采用“5步法”（簡稱ASISA）。l 新思想和其他的思想同樣重要，但是不要僅僅因為它新奇就不加分析地采納。你要自我估計一下，如果采用A或B或C方案，分別會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？也可以對這些問題進行分組討論，以這種討論和辯論