第四講：中小企業(yè)的績效管理-免費閱讀
【正文】 但是我覺得不能夠用很死板的一次兩次來衡量個人得好壞，還有他平常很多別的指標(biāo)你會看到這個人的基本素質(zhì)怎么樣，時間長了以后你會看到，不可能每一次他當(dāng)班的時候都出事故，那這個人也有問題啊。所謂強制分配就是因為資源有限，所以你要用相對評估，除了個人績效以外你還要注意未來得潛力，相對評估另外一個最大的意義是為人才發(fā)展做準(zhǔn)備，為接班計劃做準(zhǔn)備?！ ∷阅銜吹轿业墓芾矸椒ǎm然是從大公司來的，我很討厭系統(tǒng)，我希望有，但是不要懸乎的系統(tǒng)，做了半天又變成養(yǎng)一堆人去調(diào)這個系統(tǒng)。 李博士：我剛剛提到的是公司本來去年有一些大的生意要做，培養(yǎng)的人才也投入了，但是這些大的跨國公司不做了，所以在個時候你需要怎么樣縮編，我們做一個公司是有社會責(zé)任的，不能要人就來，不要了就裁掉。大的公司他們對主管都有管理職能，感覺職能會稍微高一點，但是剛開始定性比例不易過高，是目標(biāo)的部分要高一點。 主持人：感謝于秘書長的精采演講，大家可能有一點體會，于秘書長講的關(guān)于績效是非常實實在在的幾個觀點，一個是不同企業(yè)發(fā)展時期，它的績效管理是不一樣的，一個按照結(jié)果導(dǎo)向，另外特別強調(diào)了關(guān)于績效的文化。這個故事分蘋果的故事?！ ∷灾行∑髽I(yè)在不同的生命周期當(dāng)中，萌芽階段你非正式的績效管理就可以，你未必有一定的制式的表單表格，但是重點是不斷的改進。我們通常以前在臺灣中小企業(yè)講到績效評估他就講到打考勤，但是打卡機是主管最頭痛的一件事情，中小企業(yè)沒有那么多的時間去訓(xùn)練它的主管，他最后是分配資源，所以就用了簡單的制度發(fā)給主管，主觀根據(jù)制度來這樣做，這就造成怨聲載道，所以快速成長是目的，重點是過程。 我認為目標(biāo)管理是中小企業(yè)績效管理的核心體系。這是為什么？一定會經(jīng)過非常激烈的淘汰。但是對于黑熊隊他就比較注重個人競爭，因為訪問量越高獎金就越多，所以他就會排擠別的員工。結(jié)果怎么樣？黑熊不及灰熊的一半，他就問蜂王，蜂王就告訴他說他們拜訪客戶量每個月都增長一成，但是蜂蜜產(chǎn)量卻每月降下一成?！ ≡谖疫M行下面一個過程當(dāng)中，我本來要加一個投影片，是一家外國公司?！ ≈鞒秩耍焊兄x李博士的精采演講，我不知道大家是什么樣的體會，我剛才有一個特別深的體會，其實我們的李總他是公司的總裁，也是公司的COO，但是因為我們今天在場的所有的嘉賓應(yīng)該都是HR的相關(guān)人士，所以大家看到我們COO在HR的專業(yè)化水平越來越高?！ ∧敲次覀冋堖@個顧問公司來，大家看到我們跟員工交流，然后招聘活動的一個標(biāo)準(zhǔn)化，然后說員工素質(zhì)模型 。我想中小企業(yè)大家遇到的另外一個困難是我好不容易變出了一個很漂亮的計劃書，準(zhǔn)備行動計劃，結(jié)果公司老板說組織變了、業(yè)務(wù)方向變了，但是唯一的不變是變化，所以中小企業(yè)在這個時代是會必然發(fā)生的。常常公司會說我們最注重公司的培訓(xùn)，但是我們會發(fā)現(xiàn)公司要縮編省經(jīng)費的時候第一個砍的就是教育經(jīng)費。所以第三個大家會碰到的就是過了一兩年稍微順手了，然后他們就跑掉了。 我剛才講到人才的事情分成三個階段，第一個怎么找好的人過來，第二你怎么把這些天才高手服你管，第三個你要留住他?！ ‘?dāng)然大家仔細想想核算自己的公司的話，很可能兩年之后公司除了幾個骨干之外，所有的員工都換新的，不只是這樣，中國好幾個在美國上市的公司他們管理團隊兩年后都變了，這是現(xiàn)在我們遇到的問題。我常常講，所以我很不喜歡一些大公司出來的自傳，你現(xiàn)在看到最近這個公司講它盈利不好了，你再到書店看看五年前、十年前吹得他多好，那些書現(xiàn)在看都是笑話，原來那些東西都還在啊，為什么公司不厲害了呢？所以這個絕對跟大環(huán)境有關(guān)系，兩個是相輔相成的，我們做人力資源的不要生意好就吹噓人力資源好，我們有貢獻但是不需要把這些功勞都抓到我們身上?！ 〔惶嗾勥@個行業(yè)的前景，應(yīng)該是非常好，而且是市場上所需求的。在去年的5月高通認為要跟我們進一步的合作，所以他做了一個合資軟件開發(fā)公司，目前有三個辦公場所，在上海、杭州，大約是1400人?！ ∥冶仨毎呀裉斓脑掝}稍微分成四份，第一部分就是我們公司德信無線到底是干什么的？第二我們所處于的產(chǎn)業(yè)里遇到的困難，這個是整個產(chǎn)業(yè)上面，高科技產(chǎn)業(yè)上都會遇到的。大家為什么關(guān)心這樣的一個話題呢？HRA每年在它的年會當(dāng)中都會提出一些話題，正像今天上午我們大會主題是全球化的人力資源挑戰(zhàn)，我們每個企業(yè)都希望我們的公司從小長到大，也希望我們公司成為百年老店，但是所有的大公司都有一個從無到有從小到大的過程，中小企業(yè)面臨的困惑難題可能比國際化的大公司面對實戰(zhàn)還要具體還要艱難，所以今天下午我們特別選擇這樣一個題目，就是如何面臨我們中小企業(yè)快速成長或者是艱難成長進行績效管理，先請李博士先給我們分析，中小企業(yè)在人力資源面臨什么樣的壓力以及對策。成立了一年之后03年我們就推出了手機，整個大行業(yè)的背景是，大家記得2000年左右中國很多的電子產(chǎn)品、家電產(chǎn)品廠商說手機是很大的一個市場，他們要做手機，但是我告訴各位在2000年的時候中國是沒有人會真正做手機的，當(dāng)時全中國大家看到的中國品牌手機幾乎通通都是韓國人的解決方案，波導(dǎo)是法國人的，沒有一個是中國人的解決方案。我們把這樣一個設(shè)計方案、解決方案賣到客戶那里，這是我們公司的工作。這樣造成什么問題呢？任何一個公司只要生意好，你可以把公司里面所有經(jīng)營的各種問題通通都掩蓋住，公司天天的可以上報，大家也看到各個有名的跨國公司，當(dāng)初我是摩托羅拉的，在15年前，有多少課本、多少報紙把摩托羅拉的一舉一動都說得跟神一樣，但是今天那套系統(tǒng)在嗎？還在。為什么？大家想想看麥當(dāng)勞這是一個很好的例子，也是一個很大挑戰(zhàn)的例子，麥當(dāng)勞、肯德基你們注意他們的店員非常有對客戶服務(wù)的意識，但是這種連鎖店里面他的人員流失替換率是非常快的，你不可能跟一個柜臺的服務(wù)員說你要好好努力、為企業(yè)文化，你將來在這個公司里可以升為店長，你不會這樣鼓勵他，除非你是騙子或者他是傻子。第三個是要使他有成就感。一個公司從創(chuàng)業(yè)12個人，5年之后一兩千人，我的公司管理方法是什么。包括大家看到幾個大的電信外企，他們都是往郊外搬，那么勢必交通就不便。這些我想大家都知道，是把員工放在對的位置上去用。最后不是為了我人力資源要管好，所以就請很多人，比銷售部門人還多，而是要想到如何有效的管理。所以說你在這個公司里，你的人力資源部只是一個人事部，只是管檔案的，在這樣的情況之下，你要看老板要什么東西，老板把你定位在這里你要把基礎(chǔ)的東西做好，而不是管人才的提升。我自己的背景因為在臺灣工作了二十年左右，后來來到南僑化工，原來很多的公司、外商企業(yè)、民營企業(yè)，在三十歲的時候到國外讀大學(xué)、念MBA，臺灣在過去十幾年前蠻流行所謂的海歸派，所以在臺灣就投入了人力資源工作。我們今天早上聯(lián)想喬女士在分享的時候，他說文化分享有四個風(fēng)險，在文化變革當(dāng)中她認為有超過50
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