【正文】 預(yù)期這些問(wèn)題的后果也許簡(jiǎn)單，但要找出解決辦法以重塑卡迪拉克世界標(biāo)準(zhǔn)的形象就是真正的考驗(yàn)了！一種在改進(jìn)的汽油發(fā)動(dòng)機(jī)基礎(chǔ)上研制的8缸柴油發(fā)動(dòng)機(jī)在其可靠性被證明為是災(zāi)難性之后，下馬了。雙門(mén)敞篷阿蘭特本指望第一年能售出6000輛，但到年尾只售出了2500輛（見(jiàn)表1一6，各車型的銷量以及表17，各車型的售價(jià)）。脫菲獎(jiǎng)。 1986年，卡迪拉克定位于高價(jià)市場(chǎng)，為消費(fèi)者提供保守型但距離保守與前衛(wèi)之間的分界點(diǎn)并不遠(yuǎn)的家用和個(gè)人用車?？ǖ侠说母鞣N車型都為體現(xiàn)這一主題而盡力達(dá)到以下的目標(biāo)：想出“最好的設(shè)計(jì)”；給消費(fèi)者提供“世界上獨(dú)有的卡迪拉克：行駛平穩(wěn)，駕駛安全；還有“精湛的工藝”和完善的售后服務(wù)所帶來(lái)的 “最后的滿意：心情平靜”。以57183美元的最低價(jià)和6000輛的限量，它是卡迪拉克中最貴且產(chǎn)量最少的車型。1986年卡迪拉克縮小了愛(ài)爾多拉多和塞維（塞維在1979年到1980年又?jǐn)U大了車型）的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)型，這兩款車一直與奧斯摩比爾和別克采用通用的底盤(pán)。為了吸引不屬于傳統(tǒng)卡迪拉克顧客群的年輕高收入消費(fèi)者，通用公司在70年代推出了一款新車。卡迪拉克朝小型方向發(fā)展始于1977年，是對(duì)1973年石油危機(jī)的反應(yīng)。30年代末在傳統(tǒng)的馬車制造業(yè)消失以后，通用公司以費(fèi)雪和霜林來(lái)維護(hù)其享有的高質(zhì)量形象。雷蘭和他的公司致力于制造最好的汽車，盡管在1906年他們的產(chǎn)量創(chuàng)下了4307輛的紀(jì)錄，卡迪拉克的管理層仍拒絕了繼續(xù)提高產(chǎn)量的誘惑，全力投人生產(chǎn)高質(zhì)量汽車?？ǖ侠送ㄓ闷嚬究ǖ侠耸聵I(yè)部前身是1899年創(chuàng)立的底特律汽車公司，1902年改名為卡迪拉克。它的先導(dǎo)車型將會(huì)類似于凌志LS400。根據(jù)《汽車雜志》介紹，凌志LS400型是“車身龐大、車內(nèi)寬敞、風(fēng)格古樸”的四門(mén)轎車，看起來(lái)揉合了寶馬和奔馳的設(shè)計(jì)風(fēng)格，又帶有卡迪拉克蛋形老爺車的擋柵，還有底特律風(fēng)格的木制內(nèi)緣和皺皮車內(nèi)裝飾。關(guān)于愛(ài)曲拉傳奇型車，汽車分析家馬瑞安由于難以獲得期望的利潤(rùn)，日本人開(kāi)發(fā)了許多結(jié)構(gòu)緊湊、尺寸適中的車型。1989年，奧迪5000系列重新出場(chǎng)，但名稱被改為奧迪100和奧迪200。奔馳公司的產(chǎn)品線與寶馬公司較類似，其190級(jí)與寶馬的3系列，300級(jí)與寶馬的5系列，S級(jí)與寶馬的7系列在體積上都是一樣的。在過(guò)去的幾年，寶馬公司通過(guò)推出上面提到的4門(mén)3系列車型擴(kuò)大了產(chǎn)品線。從一開(kāi)始，梅塞德斯奔馳就致力于研制耐用的汽車。德國(guó)的梅塞德斯奔馳是另外一種類型的豪華車。在1988年，林肯推出了大陸型的全新設(shè)計(jì)。新的大陸型車甚至借鑒了塞維的設(shè)計(jì)風(fēng)格，尤其是那種“裙撐”式的車尾。在30年代，有帕卡、利箭、奧本、弦、帝國(guó)和林肯這樣一些品牌。豪華車市場(chǎng)的發(fā)展傳統(tǒng)型豪華車與功能型豪華車美國(guó)的豪華車市場(chǎng)可劃分為兩個(gè)部分，即傳統(tǒng)型豪華車市場(chǎng)和功能型豪華車市場(chǎng)。因此，80年代的美國(guó)汽車普遍較以往的要小，并且經(jīng)濟(jì)。然而美國(guó)政府在通用、福特和克萊斯勒三大汽車公司的壓力下，對(duì)日本進(jìn)口車的數(shù)量實(shí)行了“自動(dòng)限額”（或稱配額）法案。為分析卡迪拉克在市場(chǎng)上的處境，盧斯必須找到幾個(gè)問(wèn)題的答案，例如：它所出售的產(chǎn)品是否恰當(dāng)？產(chǎn)品是否定位在合適的市場(chǎng)上？它的形象適合卡迪拉克汽車購(gòu)買者所追求的口味嗎？廣告是否有效地到達(dá)了目標(biāo)市場(chǎng)并傳遞了適宜的形象？當(dāng)前的環(huán)境因素在整個(gè)50年代和60年代，能源充足且價(jià)格低廉，美國(guó)廠家以制造大體積大功率的汽車取得了巨大的成功。而更為重要的是，別再用會(huì)計(jì)目標(biāo)來(lái)控制和影響員工行為。由于該公司僅僅依靠會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)管理系統(tǒng)，流程管理人員也就得以通過(guò)操控系統(tǒng)來(lái)控制會(huì)計(jì)報(bào)表的結(jié)果。通過(guò)進(jìn)一步檢查，顧問(wèn)發(fā)現(xiàn)包裝機(jī)械已經(jīng)被調(diào)整過(guò)了，因而造成產(chǎn)品中的杏干添加量減少。在此工序中，人們把杏干和谷類混合、包裝并裝盒待運(yùn)。該公司于是讓新近聘用的一位具有流程管理經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)部顧問(wèn)來(lái)觀察其流程到底出了什么毛病。會(huì)計(jì)部在周報(bào)中發(fā)現(xiàn)了此問(wèn)題，因?yàn)樗麄兺ㄟ^(guò)拿出庫(kù)存清單，將庫(kù)存減少量與每箱所容許的標(biāo)準(zhǔn)量做一比較，計(jì)算出所消耗杏干的實(shí)際成本和數(shù)量。某速食早餐食品公司由于原材料的損耗超過(guò)了可接受的水平，公司給員工制定了一個(gè)憑主觀制定的會(huì)計(jì)目標(biāo)。里森說(shuō)：“有一群人本來(lái)可以揭穿并阻止我的把戲，但他們沒(méi)有這么做。2月中旬，巴林銀行全部的股份資金只有47000萬(wàn)英鎊。l995年1月18日，日本神戶大地震，其后數(shù)日東京日經(jīng)指數(shù)大幅度下跌，里森一方面遭受更大的損失，另一方面購(gòu)買更龐大數(shù)量的日經(jīng)指數(shù)期貨合約，希望日經(jīng)指數(shù)會(huì)上漲到理想的價(jià)格范圍。在1994年5月，得到英格蘭銀行主管商業(yè)銀行監(jiān)察的高級(jí)官員之“默許”，但此默許并未留下任何證明文件，因?yàn)闆](méi)有請(qǐng)示英格蘭銀行有關(guān)部門(mén)的最高負(fù)責(zé)人，違反了英格蘭銀行的內(nèi)部規(guī)定。事實(shí)上，每天都有一張資產(chǎn)負(fù)債表，每天都有明顯的記錄，可看出里森的問(wèn)題。因?yàn)榇筒僮?，風(fēng)險(xiǎn)由客戶自己承擔(dān)，交易員只是賺取傭金，而套利行為亦只賺取市場(chǎng)間的差價(jià)。1994年，城森對(duì)損失的金額已經(jīng)麻木了，88888號(hào)帳戶的損失，由2000萬(wàn)、3000萬(wàn)英鎊，到7月時(shí)已達(dá)5000萬(wàn)英鎊。為了賺回足夠的錢來(lái)補(bǔ)償所有損失，里森承擔(dān)愈來(lái)愈大的風(fēng)險(xiǎn)，他當(dāng)時(shí)從事大量跨式部位交易，因?yàn)楫?dāng)時(shí)日經(jīng)指數(shù)穩(wěn)定，里森從此將多交易中賺取期權(quán)權(quán)利金。但在種種考慮下，里森決定利用錯(cuò)誤帳戶“88888”，承接了40口日經(jīng)指數(shù)期貨空頭合約，以掩蓋這個(gè)失誤。于是里森馬上找來(lái)了負(fù)責(zé)辦公室清算的利塞爾，向她咨詢是否可以另立一個(gè)檔案。但關(guān)鍵是看你怎樣處理這些錯(cuò)誤。由于巴林銀行的卓越貢獻(xiàn)，巴林家族先后獲得了五個(gè)世襲的爵位。日本獨(dú)特的成本管理體系的建立，其目的并非是要改變?nèi)藗兊膬r(jià)值判斷，而是激勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理人員、工程設(shè)計(jì)人員和全體雇員實(shí)現(xiàn)他們?cè)谑澜缟溪?dú)占竿返哪勘輟?/p 日本大公司為了在白熱化的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，都力圖不為統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)所左右，在項(xiàng)目投資評(píng)估方面，被美國(guó)公司視為最為關(guān)鍵的一項(xiàng)指標(biāo) 投資收益率，僅僅是在日本公司經(jīng)理 工具?quot。索尼及其它日本公司的作法是根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某項(xiàng)產(chǎn)品在一類產(chǎn)品中所處的地位，公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤(rùn)，而另一些產(chǎn)品則可以只獲得微薄酌利潤(rùn)，甚至可以暫時(shí)虧本經(jīng)營(yíng)。在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包企業(yè)建立了一種獨(dú)特的長(zhǎng)期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)。按這種方式分?jǐn)傎M(fèi)用，雖然能給經(jīng)理提供制造每種產(chǎn)品所需的成本，但在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用往往背離了貌似精確的預(yù)算成本。NEC的一位財(cái)務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說(shuō):我們深知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在準(zhǔn)備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品，因此NEC制定目標(biāo)成本不僅參考現(xiàn)行的零售價(jià)格水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。日本公司也采用目標(biāo)成本去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。阿瑟安德森公司的總裁斯蒂文在側(cè)翼戰(zhàn)中，乘勝追擊與進(jìn)攻同等重要。在電視商業(yè)節(jié)目中，還沒(méi)有哪一個(gè)節(jié)目能像牛肉在哪里這則廣告一樣抓住了公眾的想象力。溫迪商號(hào)熱得流汁的漢堡包需要很多餐巾，商業(yè)節(jié)目如是說(shuō)。金的廣告預(yù)算還不能與麥當(dāng)勞的相比，但他們努力為電視廣告籌集了12億美元 與此同時(shí)，在伯格這件事情的發(fā)生對(duì)伯格最后，總公司派了一位來(lái)自匹茲堡的人員去接管它。現(xiàn)在商號(hào)甚至連符號(hào)也模仿羅納德伯格但如果現(xiàn)在以此為中 心展開(kāi)生意，麥當(dāng)勞就會(huì)把自己變成以往那種無(wú)所不包的連鎖咖啡后，那將是具有諷刺意味的。這就是那種把利潤(rùn)減少到最低水平的方式。努蓋特炸雞之類的午餐或晚餐食品將會(huì)減少連鎖商店的漢堡包銷售額?？系禄u，店浪費(fèi)了8年的時(shí)光。當(dāng)你戰(zhàn)線太長(zhǎng)時(shí)，你的中堅(jiān)部位就變得脆另外，如果人們想吃炸雞的話，為什么他們不去肯德基炸雞店?實(shí)際情況也確實(shí)如此，麥當(dāng)勞開(kāi)始的兩次主要擴(kuò)張行動(dòng)，麥克炸雞和麥克豬排都失敗于。金的銷售情況也作出了回答，按您的要求廣告在顧客服務(wù)和調(diào)味品方面，把兩家商號(hào)有效地區(qū)分開(kāi)來(lái)。如果你想要點(diǎn)特制的食品，你不得不站在另一支隊(duì)伍里耐心等候。運(yùn)用進(jìn)攻戰(zhàn)略的機(jī)遇就落在第二位連鎖商店伯格營(yíng)銷的神話會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的幻想:我們只要生產(chǎn)出比伯格這是領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)，而不是戰(zhàn)略。之所以會(huì)有許多市場(chǎng)營(yíng)銷的傳說(shuō)，其實(shí)是因?yàn)樾侣劷缫獙で竽骋活I(lǐng)導(dǎo)者成功的原因。今天，麥當(dāng)勞的銷售額超過(guò)了伯格但從軍事角度來(lái)說(shuō)，這種經(jīng)營(yíng)方式使戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，因而不堪一擊。在南部，有粗燕麥粉。麥當(dāng)勞的市埸營(yíng)銷戰(zhàn)范例：餡餅戰(zhàn)在1984年。同時(shí)福特公司正大幅度裁減管理人員，讓工人自己負(fù)起某種責(zé)任，好保證質(zhì)量，重新改進(jìn)生產(chǎn)程序和改進(jìn)產(chǎn)品。隨后在分?jǐn)?shù)較高而且有扎實(shí)工作經(jīng)驗(yàn)的1000名應(yīng)聘者中進(jìn)行初選。 二、造就新一代汽車工人　人才是成就事業(yè)的支柱，沒(méi)有人才就是空談。參與制不僅在福特公司，而且在美國(guó)許多企業(yè)，以至世界各地使用和發(fā)展著。管理人員要是真正尊重職工，就必須和職工建立起這種經(jīng)得起考驗(yàn)的友誼。如果當(dāng)職工找你來(lái)談關(guān)于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面的建議，或其它有關(guān)企業(yè)事宜，而被你拒絕的話，則會(huì)使他(她)的自尊心受到傷害，而對(duì)工作感到心灰意冷，最終影響企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率。這樣一來(lái)，職工們會(huì)以更加高昂的士氣去進(jìn)行工作。那么，怎樣才算是尊重人呢?我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原則。領(lǐng)導(dǎo)者尊于關(guān)心職工，也因此引發(fā)了職工對(duì)企業(yè)的知遇之恩，從而努力工作促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 面對(duì)這兩大壓力，福特公司卻在5年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了局勢(shì)。正因?yàn)槿绱耍麄冏院赖卣f(shuō):我們的蘭吉爾載重 汽車和布朗I型轎車的質(zhì)量可以和日本任何一種汽車一比高低了!為了把《雇員參與計(jì)劃》輻射開(kāi)來(lái)，福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團(tuán)到世界各地的協(xié)作工廠訪問(wèn)并傳經(jīng)送寶。蘭吉爾載重汽車和布朗I型轎車的空前成功就是其中突出的例子。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商。亨利二世說(shuō)到做到，他啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來(lái)改變他在接替老亨利時(shí)，公司職員消極怠投產(chǎn)前，公司大膽地打破了那種工人只能按圖施工的常規(guī)，而是把設(shè)計(jì)方案擺出來(lái)，請(qǐng)工人們?cè)u(píng)頭論足，提出意見(jiàn)。這充分體現(xiàn)了員工參與決策的重要性。原因是從1982年開(kāi)始，福特公司在管理層大量裁員，并且在生產(chǎn)、工程、設(shè)備及產(chǎn)品設(shè)計(jì)等幾個(gè)方面都作了突破性改革，即加強(qiáng)內(nèi)部的合作性和投入感。從福特二世和今朝重振雄風(fēng)的事例中我們也可以得到許多關(guān)于職工管理的啟示。要使職工真正地感覺(jué)到自己是重要的。俗話說(shuō)得好，人心都是肉長(zhǎng)的。特別是青年人，往往會(huì)因?yàn)槭艿缴霞?jí)的責(zé)難懷恨在心而怠工，生產(chǎn)次品來(lái)進(jìn)行報(bào)復(fù)。但要想到這點(diǎn)，并不是一件很容易的事，這要求管理者無(wú)論身居何職都要堅(jiān)持不恥下問(wèn)，與部屬間兄弟般相處 福特公司曾經(jīng)向職工公開(kāi)帳目，這一作法使職工大為感動(dòng)。實(shí)踐證明，一旦勞動(dòng)力參與管理，生產(chǎn)效率將成倍提高，企業(yè)的發(fā)展將會(huì)獲得強(qiáng)大的原動(dòng)力。在當(dāng)今新技術(shù)革命中，世界各國(guó)之間，或一 個(gè)國(guó)家各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)已經(jīng)集中在人才上。至少由兩名公司雇員對(duì)候選人進(jìn)行面試，選擇最有前途的求職者。無(wú)疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定優(yōu)勢(shì)。要收回這筆錢，它必須售出大量的漢堡包。這是一場(chǎng)爭(zhēng)奪市場(chǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)。克羅克作出了明智的抉擇。金、溫迪以及肯德基炸雞店3家的總和。出于道德的考慮，我們似乎不能接受這樣的解釋:即是因?yàn)辂湲?dāng)勞是第一家，并運(yùn)用了最大的壓迫手段 實(shí)力原則的初級(jí)運(yùn)用?！皼](méi)有你，我們做不了。金更好的餡餅或提供比麥當(dāng)勞更好的服務(wù)，我們就能……如此黃梁夢(mèng)做起來(lái)連續(xù)不斷。金肩上。同時(shí)一位服務(wù)員不得不到后面去特制，打亂了系統(tǒng)的運(yùn)行。人們也注意到，麥當(dāng)勞商號(hào)受到了壓力。緊接著是麥當(dāng)勞努蓋特炸雞品種的出現(xiàn)，這個(gè)項(xiàng)目取得了成功，并增加了麥當(dāng)勞的銷售額。在那些年里，他們本可以利用麥當(dāng)勞的廣告宣傳，把業(yè)務(wù)發(fā)展到更深的領(lǐng)域。為什么要花費(fèi)上百萬(wàn)美元來(lái)推銷一只麥克但如果孩子們?cè)谀氵@里喝了大量?jī)r(jià)格為90美分的可口可樂(lè)，那么在其它一切產(chǎn)品上，你不賺錢都可以承擔(dān)下去。伯格金開(kāi)始執(zhí)著地引進(jìn)一批從小牛肉巴拿馬粉到烤牛肉的系列三明治，更不用說(shuō)火腿和乳酪、油炸的帶骨的雞胸，魚(yú)片以及牛排了。麥當(dāng)勞，他們采用麥吉克幾個(gè)古怪的三明治品種從菜單上取消，但最大的變化發(fā)生在廣告方面。金極為有利。金正忙于發(fā)動(dòng)一場(chǎng)攻勢(shì)時(shí)，另一連鎖商號(hào)正在采用了一種不同的 市埸營(yíng)銷策略。(你不會(huì)讓你的孩子吃這種面包，否則的話，當(dāng)你們回家后，你將不得不為他們換換衣服。在1984年，牛肉在哪里這條廣告使溫迪商號(hào)的銷售額提高了26%。羅尼克說(shuō):美國(guó)公司在設(shè)計(jì)一項(xiàng)新產(chǎn)品之前從不規(guī)定一個(gè)目標(biāo)成本，而是一開(kāi)始就由工程師設(shè)計(jì)圖紙，設(shè)計(jì)階段結(jié)束時(shí)，產(chǎn)品成本的85%就已確定，然后設(shè)計(jì)部門(mén)將詳細(xì)成本報(bào)告交給公司財(cái)務(wù)部門(mén)，財(cái)務(wù)人員再根據(jù)勞動(dòng)成本、原材料價(jià)格和現(xiàn)行的生產(chǎn)水準(zhǔn)計(jì)算出該產(chǎn)品的最終成本。同其它大多數(shù)汽車制造商一樣五十鈴汽車公司以對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的汽車部件詳細(xì)的比較研究為基礎(chǔ)，為其汽車部件制定出目標(biāo)成本。日本公司負(fù)責(zé)計(jì)劃和核算成本的專業(yè)人材大多不是剛出校門(mén)，對(duì)具體產(chǎn)品接觸不多的財(cái)務(wù)人員，而是在公司享有盛名的成本管理人員。因此，某項(xiàng)新產(chǎn)品也許無(wú)利可圖，也許恰恰相反。設(shè)在東京的庫(kù)帕斯以東京為基地的麥金西咨詢公司的凱文角落里才能找到的一個(gè)微不足道的統(tǒng)計(jì)手段。巴林銀行的財(cái)務(wù)監(jiān)管漏洞巴林銀行創(chuàng)建于1793年，創(chuàng)始人是弗朗西斯巴林爵士，由于經(jīng)營(yíng)靈活變通、富于創(chuàng)新，巴林銀行很快就在國(guó)際金融領(lǐng)域獲得了巨大的成功。這可算得上一個(gè)世界記錄，從而奠定了巴林銀行顯赫地位的基礎(chǔ)。在期貨交易中更是如此。很快，利塞爾就在電腦里鍵入了一些命令，問(wèn)他需要什么帳號(hào)。另一個(gè)與此同出一轍的錯(cuò)誤是里森的好友及委托執(zhí)行人喬治犯的。若運(yùn)氣不好，日經(jīng)指數(shù)變動(dòng)劇烈，此交易將使巴林惺薌?笏鶚?。厘?諞歡問(wèn)比漳謐齙沒(méi)辜?呈幀５?993年7月，他已將“88888”號(hào)帳戶虧扣的600萬(wàn)英鎊專為略有盈余，當(dāng)時(shí)他的年薪為5萬(wàn)英磅，年終獎(jiǎng)金則將近10萬(wàn)英磅。事實(shí)上，里森當(dāng)時(shí)所做的許多交易，是在被市場(chǎng)走勢(shì)牽著鼻子走，并非出于他對(duì)市場(chǎng)的預(yù)期如何。例如里森利用新加坡及大阪市場(chǎng)極短時(shí)間內(nèi)的不同價(jià)格，替巴林賺取利潤(rùn)。即使是月底，里森為掩蓋問(wèn)題所制造的假帳，也極易被發(fā)現(xiàn)如果巴林真有嚴(yán)格的審查制度。在發(fā)現(xiàn)總是至其后巴林倒閉的兩個(gè)月時(shí)間里，有很多巴林的高級(jí)及資深人員曾對(duì)此總是加以關(guān)切，更有巴林總部的審計(jì)部門(mén)正式加以調(diào)查。l月30日，里森以每天1000萬(wàn)英鎊的速度從倫敦獲得資金，已蚪??萬(wàn)口日經(jīng)指數(shù)期貨，并賣空日本政府債券。199