【正文】 這主要有以下幾種信任關(guān)系。擴展企業(yè)要考慮的除了自制外包決策問題外，還要考慮以下三個方面的問題。2）擴展企業(yè)的核心企業(yè)與供應商和客戶建立一種長期、互相信賴的關(guān)系，把他們當作合作伙伴而不是競爭對手。3）采用更廣泛的產(chǎn)品周期的概念。這種開放式的結(jié)構(gòu)要求企業(yè)與供應商和顧客建立更加緊密的聯(lián)系，建立基于整個價值鏈的擴展企業(yè)，以響應市場的挑戰(zhàn)。供應、生產(chǎn)、分銷沒有形成真正有機的整體，而X模型體現(xiàn)了系統(tǒng)工程觀點，把三者有機結(jié)合起來。其中必然要考慮制造過程中的物流問題。在一定程度上，擴展企業(yè)是基于制造企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)計劃、市場營銷、庫存和運輸?shù)嚷毮苤g、企業(yè)與企業(yè)之間集成的要求而產(chǎn)生的，這使得企業(yè)與企業(yè)之間的職能能夠跨越企業(yè)的界限得以集成，從而發(fā)揮更大的資源配置優(yōu)勢。擴展企業(yè)的出現(xiàn)使企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)化為供應鏈與供應鏈之間的競爭。業(yè)務(wù)外包源于信息技術(shù)的推動，從根本上說，還因為信息技術(shù)為企業(yè)業(yè)務(wù)外包的快速運行，提供了必不可少的載體。全球業(yè)務(wù)外包也有它的復雜性、風險和挑戰(zhàn)。MCI公司的轉(zhuǎn)包合同每年都在變換，他們有專門的小組負責尋找能為其服務(wù)增值的企業(yè)，從而使MCI公司能提供最先進的服務(wù)。Altera公司與競爭者英特爾公司的合作就是一個最好的例證。企業(yè)用最少的雇傭工，最有效地完成規(guī)定的日常工作量，而在有輔助性服務(wù)需求的時候雇傭臨時工去處理。 許多業(yè)務(wù)外包的失敗不僅是因為忽略了以上問題的存在，同時也是因為沒有正確地將合適業(yè)務(wù)進行外向資源配置。 首先，業(yè)務(wù)外包一般可以減少企業(yè)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控，但它同時可能增加企業(yè)責任外移的可能性。企業(yè)可以將在內(nèi)部運行效率不高的業(yè)務(wù)職能外包，但是這種方法并不能徹底解決企業(yè)的問題，相反這些業(yè)務(wù)職能可能在企業(yè)外部變得更加難以控制。到1999年初，歐洲的業(yè)務(wù)外包開支已經(jīng)超過920億美元。在供應鏈管理環(huán)境下，企業(yè)成功與否不再由縱向一體化的程度高低來衡量，而是由企業(yè)積聚和使用的知識為產(chǎn)品或服務(wù)增值的程度來衡量。傳統(tǒng)縱向一體化模式已經(jīng)不能適應目前技術(shù)更新快、投資成本高、競爭全球化的制造環(huán)境。主要包括企業(yè)對現(xiàn)有技術(shù)和專長的保護與發(fā)展、對新技術(shù)信息及市場變化趨勢的追蹤與分析、高層領(lǐng)導的進取精神與預見能力等。 四、核心競爭力的診斷分析供應鏈節(jié)點企業(yè)在供應鏈管理環(huán)境下，要想在競爭中獲得競爭優(yōu)勢，就必須在供應鏈中具有獨特的核心競爭力，企業(yè)必須在診斷分析的基礎(chǔ)上找到企業(yè)的核心競爭力所在，并使之得到持續(xù)發(fā)展。它是根植于企業(yè)中的無形資源，不像實物資源會隨使用而折損；相反，它是組織中集體學習的結(jié)晶，將在不斷的應用和分享過程中得到改進和精煉。 但競爭力的形成又依賴于企業(yè)所擁有的諸多能力。這一理論的核心是波特提出的五性分析模型，即在對企業(yè)競爭者、購買者、供應者、替代者、潛在競爭者（產(chǎn)業(yè)潛在進入者）五種力量進行分析的基礎(chǔ)上確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。全球經(jīng)濟趨于一體化，用戶需求以及經(jīng)濟的不確定性日益增加，現(xiàn)代企業(yè)要在激烈的全球市場競爭中取得優(yōu)勢，就必須在發(fā)現(xiàn)與培植核心競爭力上做工作。 （2）競爭的焦點不斷轉(zhuǎn)移與改變。一、現(xiàn)代企業(yè)競爭特征的分析 當今企業(yè)競爭基本上是一個動態(tài)的過程。技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展日新月異，信息的瞬間萬變使不確定因素增多，而創(chuàng)造力又是21世紀獲得競爭優(yōu)勢的有力武器，所有這些都使企業(yè)感到在提高資源配置效率、贏得競爭優(yōu)勢方面比以往有更大的壓力。第三章 業(yè)務(wù)外包與擴展 第一節(jié) 企業(yè)核心競爭力企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)通過縱向一體化實現(xiàn)對資源的直接控制，適合于市場環(huán)境相對穩(wěn)定的情況，企業(yè)通過規(guī)模效益得到發(fā)展。 計算機產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應鏈管理比品牌經(jīng)營更好的優(yōu)越性。 （4）適應供應鏈管理的組織系統(tǒng)重構(gòu)。供應鏈管理的出現(xiàn)，擴大了原有的企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計范疇，把影響生產(chǎn)系統(tǒng)運行的因素延伸到了企業(yè)外部，與供應鏈上所有的企業(yè)都聯(lián)系起來，因而供應鏈管理系統(tǒng)設(shè)計就成為構(gòu)造企業(yè)系統(tǒng)的一個重要方面。過去國內(nèi)企業(yè)對供應鏈的關(guān)注主要集中在供應商－制造商這一層面上，只是供應鏈上的一小段，研究的內(nèi)容主要局限于供應商的選擇和定位、降低成本、控制質(zhì)量、保證供應鏈的連續(xù)性和經(jīng)濟性等問題，沒有考慮整個從供應商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應鏈，而且研究也沒有考慮供應鏈管理的戰(zhàn)略性等問題。連鎖經(jīng)營是國際零售業(yè)的一種行之有效的經(jīng)營方式，然而我國許多模仿建立起來的連鎖公司卻半路夭折，原因就在于連鎖商店不連鎖，名為連鎖，實則各自為政，根本沒有發(fā)揮連鎖經(jīng)營的長處。在這樣的一個環(huán)境中求生存，企業(yè)如何成為一個能及時、快速滿足用戶需求的供應商，是企業(yè)生存、發(fā)展的關(guān)鍵。這些都需要采用Internet信息技術(shù)。供應商管理庫存（Vendor Management Inventory，簡稱VMI）和共同計劃預測與庫存補充（Collaborative Planning Forecasting andReplenishment，簡稱CPFR）的應用就是企業(yè)轉(zhuǎn)向改善、建立良好的合作伙伴關(guān)系的典型例子。quot。 此階段的供應鏈管理具有以下特征： ※ 強調(diào)戰(zhàn)術(shù)問題而非戰(zhàn)略問題。這對于生產(chǎn)多品種或提供多種服務(wù)的企業(yè)來說意義更大。 階段3：內(nèi)部供應鏈集成 這一階段要實現(xiàn)企業(yè)直接控制的領(lǐng)域的集成，要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供應鏈與外部供應鏈中供應商和用戶管理部分的集成，形成內(nèi)部集成化供應鏈。 ※ 積極為用戶提供各種服務(wù)，滿足用戶需求。 采購部門可能只控制物料來源和原材料庫存；制造和生產(chǎn)部門通過各種工藝過程實現(xiàn)原材料到成品的轉(zhuǎn)換；銷售和分銷部門可能處理外部的供應鏈和庫存，而部門之間的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)往往就會因各自為政而發(fā)生沖突。 （二）集成化供應鏈管理實現(xiàn)的步驟 企業(yè)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)向集成化供應鏈管理模式，一般要經(jīng)過五個階段，包括從最低層次的基礎(chǔ)建設(shè)到最高層次的集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟，各個階段的不同之處主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、管理核心、計劃與控制系統(tǒng)、應用的信息技術(shù)等方面，其步驟如圖27所示。面向?qū)ο蟮倪^程控制創(chuàng)造性團隊回路中主要涉及面向?qū)ο蟮募苫a(chǎn)計劃與控制策略、基于價值增值的多級庫存控制理論、資源約束理論在供應鏈中的應用、質(zhì)量保證體系、群體決策理論等。霍爾（David Hole）認為通過良好的供應鏈管理可以在進入新市場、開發(fā)新產(chǎn)品、開發(fā)新分銷渠道、改善售后服務(wù)水平、提高用戶滿意程度、降低庫存、后勤成本、單位制造成本、提高工作效率等方面獲得滿意效果。缺乏均衡一致的供應鏈管理業(yè)績評價指標和評價方法是目前供應鏈管理研究的弱點和導致供應鏈管理實踐效率不高的一個主要問題。當考查一個供應鏈成長過程時，我們不僅應該看到企業(yè)有形的力量在壯大，更應該看到企業(yè)無形的能量在升華，因此供應鏈的成長過程既是一種幾何（組織）生長過程，也是一種能量的集聚過程和思想文化的變遷過程。三流amp。是整個供應鏈中節(jié)點企業(yè)之間事實上共享的一個概念（任兩節(jié)點之間都是供應與需求關(guān)系），同時它又是一個有重要戰(zhàn)略意義的概念，因為它影響或者可以認為它決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。而輔助領(lǐng)域主要包括客戶服務(wù)、制造、設(shè)計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。因此其主要的工作任務(wù)是管理庫存和運輸。 一、供應鏈管理的概念 計算機網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展進一步推動了制造業(yè)的全球化、網(wǎng)絡(luò)化過程。Chain）和反應性供應鏈（Responsive基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩(wěn)定性較強，而基于相對頻繁變化、復雜的需求而組成的供應鏈動態(tài)性較高。（2）動態(tài)性。它不僅是一條聯(lián)接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。這些定義都注意了供應鏈的完整性，考慮了供應鏈中所有成員操作的一致性（鏈中成員的關(guān)系）。早期的觀點認為供應鏈是制造企業(yè)中的一個內(nèi)部過程，它是指把從企業(yè)外部采購的原材料和零部件，通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動，再傳遞到零售商和用戶的一個過程。市場形勢好時對經(jīng)銷商態(tài)度傲慢，市場形勢不好時又企圖將損失轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，因此得不到經(jīng)銷商的信任與合作?！?、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒有形成amp。在經(jīng)濟全球化的背景下，橫向思維正成為國際管理學界和企業(yè)界的熱門話題和新的追求，供應鏈管理就是其中一個典型代表。Planning，DRP）的研究就是典型的屬于供應鏈中的物資配送問題。隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代的到來，以及全球制造的出現(xiàn)，供應鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應用。供應鏈管理是新的管理哲理，在許多方面表現(xiàn)出不同于傳統(tǒng)管理思想的特點。quot。信息系統(tǒng)落后。系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。以上這些問題的存在，使企業(yè)很難一下子從傳統(tǒng)的縱向發(fā)展管理模式很快轉(zhuǎn)到供應鏈管理模式上來。傳統(tǒng)的供應鏈概念局限于企業(yè)的內(nèi)部操作層上，注重企業(yè)自身的資源利用。而到了最近，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，如核心企業(yè)與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關(guān)系。二、供應鏈的結(jié)構(gòu)模型根據(jù)以上供應鏈的定義，其結(jié)構(gòu)可以簡單地歸納為如圖21所示的模型。供應鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應市場需求變化的需要，其中節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新，這就使得供應鏈具有明顯的動態(tài)性。在實際管理運作中，需要根據(jù)不斷變化的需求，相應地改變供應鏈的組成。Supply虛擬制造、動態(tài)聯(lián)盟等制造模式的出現(xiàn)，更加迫切需要新的管理模式與之相適應?，F(xiàn)在的供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業(yè)分擔的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體。 由此可見，供應鏈管理關(guān)心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運輸問題和實物分銷以外，供應鏈管理還包括以下主要內(nèi)容：※ 戰(zhàn)略性供應商和用戶合作伙伴關(guān)系管理※ 供應鏈產(chǎn)品需求預測和計劃※ 供應鏈的設(shè)計（全球節(jié)點企業(yè)、資源、設(shè)備等的評價、選擇和定位）※ 企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應與需求管理※ 基于供應鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計與制造管理、生產(chǎn)集成化計劃、跟蹤和控制※ 基于供應鏈的用戶服務(wù)和物流（運輸、庫存、包裝等）管理※ 企業(yè)間資金流管理（匯率、成本等問題）※ 基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理等供應鏈管理注重總的物流成本（從原材料到最終產(chǎn)成品的費用）與用戶服務(wù)水平之間的關(guān)系，為此要把供應鏈各個職能部門有機地結(jié)合在一起，從而最大限度地發(fā)揮出供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業(yè)群體獲益的目的。（3）供應鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡單的連接。quot。供應鏈成長過程體現(xiàn)在企業(yè)在市場競爭中的成熟與發(fā)展之中，通過供應鏈管理的合作機制（Cooperation Mechanism）、決策機制（Decision Mechanism）、激勵機制（Encourage Mechanism）和自律機制（Benchmarking）等來實現(xiàn)滿足顧客需求、使顧客滿意以及留住顧客等功能目標，從而實現(xiàn)供應鏈管理的最終目標：社會目標（滿足社會就業(yè)需求）、經(jīng)濟目標（創(chuàng)造最佳利益）和環(huán)境目標（保持生態(tài)與環(huán)境平衡）的合一（如圖25所示），這可以說是對供應鏈管理思想的哲學概括。為了掌握供應鏈管理的技術(shù)，必須建立、健全業(yè)績評價和激勵機制，使我們知道供應鏈管理思想在哪些方面、多大程度上給予企業(yè)改進和提高，以推動企業(yè)管理工作不斷完善和提高，也使得供應鏈管理能夠沿著正確的軌道與方向發(fā)展，真正成為能為企業(yè)管理者樂于接受和實踐的新的管理模式。 第四節(jié) 集成化的供應鏈管理要成功地實施供應鏈管理，使供應鏈管理真正成為有競爭力的武器，就要拋棄傳統(tǒng)的管理思想，把企業(yè)內(nèi)部以及節(jié)點企業(yè)之間的各種業(yè)務(wù)看做一個整體功能過程，形成集成化供應鏈管理體系。顧客化需求顧客化策略回路中主要涉及的內(nèi)容包括：滿意策略與用戶滿意評價理論、面向顧客化的產(chǎn)品決策理論研究、供應鏈的柔性敏捷化策略等。 階段1：基礎(chǔ)建設(shè)這一階段是在原有企業(yè)供應鏈的基礎(chǔ)上分析、總結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀，分析企業(yè)內(nèi)部影響供應鏈管理的阻力和有利之處，同時分析外部市場環(huán)境，對市場的特征和不確定性作出分析和評價，最后相應地完善企業(yè)的供應鏈。 處于這一階段的企業(yè)主要采用短期計劃，出現(xiàn)困難時需要一個一個地解決。 ※ 職能部門結(jié)構(gòu)嚴謹，均有庫存做緩沖。集成的輸出是集成化的計劃和控制系統(tǒng)。投資于提高企業(yè)的運作柔性也變得越來越重要。 ※ 制定中期計劃，實施集成化的計劃和控制體系。管理amp。通過建立良好的合作伙伴關(guān)系，企業(yè)就可以很好地與用戶、供應商和服務(wù)提供商實現(xiàn)集成和合作，共同在預測、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面設(shè)計和控制整個供應鏈的運作。 本階段企業(yè)采用銷售點驅(qū)動的同步化、集成化的計劃和控制系統(tǒng)。 集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟是基于一定的市場需求、根據(jù)共同的目標而組成的，通過實時信息的共享來實現(xiàn)集成。此間的原因是多種多樣的，觀念落后、管理模式跟不上時代發(fā)展就是其中一個主要原因。因此，可以說目前在我國還沒有形成真正意義上的供應鏈，供應鏈管理的研究與應用都是很不夠的。 （2）貫穿供應鏈的分布數(shù)據(jù)庫的信息集成?，F(xiàn)行企業(yè)的組織既然都是基于職能部門專業(yè)化的，基本上適應可制造性、質(zhì)量、生產(chǎn)率、可服務(wù)性等方面的要求，但不一定能適應于供應鏈管理，因而必須研究基于供應鏈管理的流程重構(gòu)問題。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長過程。但是在強調(diào)快速滿足用戶需求的今天，擁有大量的子公司、設(shè)備或雇傭大量的職工并不一定能達到此目的，相反，這種對原材料制造分銷銷售全過程控制的管理模式已經(jīng)不再具有吸引力。企業(yè)資源包括內(nèi)部資源和外部資源兩個方面。企業(yè)所面臨的外界環(huán)境與所采取的競爭行為，會因時間、競爭對象以及顧客的不同而變化。一般企業(yè)成立之初，關(guān)注的焦點大多為產(chǎn)品，只要產(chǎn)品好，顧客就會上門購買。二、企業(yè)核心競爭力理論的起源 企業(yè)核心競爭力理論首先源于現(xiàn)代企業(yè)理論的局限性。波特的競爭戰(zhàn)略理論實際上是將以結(jié)構(gòu)行為績效為主要內(nèi)容的產(chǎn)業(yè)組織理論引入企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中，有關(guān)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)內(nèi)優(yōu)劣對比、進入壁壘、退出壁壘、壁壘后的相互勾結(jié)等概念和相關(guān)理論，為解釋