某集團財務(wù)管理模式暨財務(wù)控制體系建設(shè)計劃報告-免費閱讀
【正文】 20XX年是XX車行業(yè)發(fā)展的一個關(guān)鍵的年頭，由于內(nèi)外各種原因，公司的經(jīng)營也遇到了暫時的困難。第 20 頁 共 21 頁5. 財會團隊建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭。但在各子公司平臺分別建立之初，就要規(guī)劃并根據(jù)未來集團統(tǒng)一的規(guī)劃目標(biāo)及管理的要求第 18 頁 共 21 頁實施?？梢院敛豢鋸埖卣f，所有不能及時跟上新經(jīng)濟模式發(fā)展步伐的企業(yè)都將被快速地、毫不留情地淘汰出局。（2） 先粗后細(xì)。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)運營目標(biāo)，監(jiān)控運營目標(biāo)實施進度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。如沒有特別說明，一般的報表均指決算報表；（6） 按公司的性質(zhì)分為：制造型公司報表和銷售型公司報表；（7） 按報表報告對象分：對內(nèi)報表和對外報表。具體操作方面，（以下略）至少以下資金管理權(quán)限需由集團集中：（略）（略）由于歷史的諸多原因，XX集團當(dāng)前的資金管理方面尚存在較多的困難，主要是：（略）. 財務(wù)報告與分析體系設(shè)計財務(wù)會計最重要的、最直接的工作成果，就是定期編制的財務(wù)會計報告，以及應(yīng)決策層、管理層要求編制的各類管理會計報告。資金的有效管控是大型集團公司財務(wù)管控有效實現(xiàn)的關(guān)鍵。如下圖所示：建設(shè)內(nèi)部控制體系的第二個重要方面，就是要建立透明的信息傳遞與反饋機制。建議將XX集團集團公司的職能和關(guān)注重心主要定位在目標(biāo)規(guī)劃、資源優(yōu)化配置、執(zhí)行監(jiān)控和投資管理、資產(chǎn)管理等方面；而日常業(yè)務(wù)運營則授權(quán)相關(guān)經(jīng)營團隊在明確的授權(quán)范圍內(nèi)充分自主地進行。3） 搭建并逐步完善核算平臺，完善核算基礎(chǔ)工作建設(shè)，并在此基礎(chǔ)上，逐步形成完整、規(guī)范、統(tǒng)一的會計方法體系與報告體系。激勵與控制的互動關(guān)系還表現(xiàn)為：激勵程度越大，也就越有可能發(fā)揮控制的功能效應(yīng)；相對應(yīng)地，必須通過控制的有效跟進，才能更好地保障預(yù)期激勵目的的達成。但就XX集團當(dāng)前的現(xiàn)實來說，財務(wù)的職能首先則是要成為稱職的“帳簿記錄者”，即能及時準(zhǔn)確地“衡量”企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果和財務(wù)狀況。不僅增加了真實反映的難度，也為企業(yè)留下了巨大的管理及經(jīng)營隱患。缺乏管理理論、技術(shù)和工具的指導(dǎo)，沒有建立以流程優(yōu)化和現(xiàn)代集成信息技術(shù)做支撐的，以財務(wù)成本分析為主要工具，以預(yù)算控制和業(yè)績評價為手段的，統(tǒng)一、嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范的財務(wù)管理體系。但企業(yè)許多重要的管理職能卻沒能及時跟上企業(yè)發(fā)展的步伐并在相當(dāng)大程度上影響、制約了企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。其中財務(wù)管理能力的相對薄弱尤其是集團財務(wù)管控職能的缺失，便是其中重要的一環(huán)。從基礎(chǔ)管理的角度考察，動力公司等“基礎(chǔ)”較好的模塊處于按慣性核算“應(yīng)付”財務(wù)報表的階段，但核算的內(nèi)容仍處于較低的層面，核算的質(zhì)量仍有待提高；集團及XX機電等模塊，甚至連“基礎(chǔ)”的“基礎(chǔ)”均尚未建立，存貨核算、應(yīng)付核算等許多最基本的財務(wù)核算職能僅僅停留在“統(tǒng)計”的階段。人材選拔方面，無論是地域的選擇和行業(yè)的選擇基本上局限于一個很狹的范圍；同時沒有引入人力資源管理的理念和方法，導(dǎo)致現(xiàn)有財會人員隊伍尤其是關(guān)鍵崗位人員的素質(zhì)（包括專業(yè)能力和工作態(tài)度兩方面）與現(xiàn)代化企業(yè)的要求相去甚遠。其次是部分實現(xiàn)“價值創(chuàng)造者”的職能，包括1）在相對準(zhǔn)確的“衡量”基礎(chǔ)上，揭示記錄數(shù)據(jù)背后所反映的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及其異常情況，幫助經(jīng)營決策；2）通過包括財務(wù)制度體系在內(nèi)的內(nèi)部控制體系的逐步完善，規(guī)避業(yè)務(wù)運作風(fēng)險。XX集團財務(wù)管理的終極目標(biāo)就在于實現(xiàn)集團公司的價值最大化。第 9 頁 共 21 頁4） （以下略）第 10 頁 共 21 頁3. 財務(wù)控制體系建設(shè). 財務(wù)組織體系建設(shè)將集團公司定位于投資管理性質(zhì)的母公司，屬下各整車按品牌歸屬分別依托于XX機電和XX機電，XX發(fā)動機廠則作為一個單獨的單元管理。一方面，根據(jù)現(xiàn)代委托代理關(guān)系，將該下放的經(jīng)營權(quán)限盡可能地充分下放。如：運用現(xiàn)代信息技術(shù)，利用ERP等系統(tǒng)，建立透明的信息傳遞、反饋與溝通通路；建立以財務(wù)信息為核心的同時包括其他重要經(jīng)營信息的信息報告體系；等等。XX集團當(dāng)前采用的是分散運行的資金管理模式。第 14 頁 共 21 頁及時、準(zhǔn)確、完整的財務(wù)報告，是實現(xiàn)財務(wù)“決策支持”職能的基礎(chǔ)。本報告主要討論對內(nèi)報表。盡管近年來學(xué)術(shù)界對預(yù)算管理提出了許多質(zhì)疑，但許多跨國公司仍將全面預(yù)算管理作為有效公司整合戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)、人事管理的主要手段，作為對子公司經(jīng)營業(yè)績進行評價的主要依據(jù)。先從大的經(jīng)營指標(biāo)入手，如在產(chǎn)量、產(chǎn)值、利潤、應(yīng)收、存貨等方面形成考核目標(biāo)，然后在總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，逐漸細(xì)化并形成一個相對完整的預(yù)算指標(biāo)體系和預(yù)算報表體系。XX集團當(dāng)前的信息技術(shù)應(yīng)用還處于一個非常低級的層面。許多企業(yè)信息化建設(shè)方面往往在多次重復(fù)投入后形成一大堆各不相干平臺和一個個信息孤島，不僅沒有提高工作效率反而導(dǎo)致流程煩瑣、數(shù)出多門。XX集團當(dāng)前的財會團隊，尤其是關(guān)鍵崗位人員，無論是專業(yè)能力還是工作態(tài)度均與現(xiàn)代化企業(yè)的要求相去甚遠。但我們深信，困難的背后意味著更為廣闊的發(fā)展空間。
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