【正文】 問：為什么要等待？ 答：按 現(xiàn)行方法，工人乙在甲工作時(shí)，沒有任務(wù)，所以必須等待。這樣工序 8的 標(biāo)準(zhǔn) 作業(yè)時(shí)間變?yōu)?502s，工序 9的作業(yè)時(shí)間變?yōu)?450s，均小于節(jié)拍時(shí)間，滿足節(jié)拍要 求 ，消除了瓶頸工序的問題，達(dá)到了平衡生產(chǎn)的目的。 改進(jìn)前焊接工序的作業(yè)時(shí)間如下表： 表 48 改進(jìn)前焊接工序 作業(yè)時(shí)間表 Table of welding process standard time before optimization 對(duì)象 順序 作業(yè)內(nèi)容 時(shí)間 /秒 工人 1 將焊好的零件拖到傳送車上 20 2 等待傳送車將零件運(yùn)走 55 3 等待本工位升降機(jī)降 下 25 4 將零件裝入焊接機(jī)，開動(dòng)機(jī)器 115 5 將下一個(gè)待加工的零件拖到升降機(jī)上 18 6 等待焊接機(jī)焊接 258 焊接機(jī) 1 等待工人將焊接好的零件卸下 75 2 等待工人將待焊接的零件裝入 140 3 機(jī)動(dòng)焊接 276 傳送車 1 等待工人將焊接好的零件拖到車上 20 2 將零件運(yùn)走 55 3 等待升降機(jī)升起 137 4 傳送車返回 48 升降機(jī) 1 等待傳送車將焊接好的零件送走 75 2 升降機(jī)降下 25 3 延時(shí)等待 72 4 升降機(jī)升起 40 改善前人機(jī)作業(yè)分析圖如下： 2 05 52 51 1 51 82 5 87 51 4 02 7 62 05 51 3 74 87 52 57 24 0工 人 焊 接 機(jī) 傳 送 車 升 降 機(jī) 圖 46 改善前人機(jī)作業(yè)分析圖 The manmachine chart before optimization 改善前作業(yè)統(tǒng)計(jì)如下： 表 49 改善前統(tǒng)計(jì)表 Table of summary before optimization 項(xiàng)目 對(duì)象 工人 焊接機(jī) 傳送車 升降機(jī) 周程時(shí)間 /秒 491 491 491 491 工作時(shí)間 /秒 153 276 103 65 空閑時(shí)間 /秒 338 215 388 426 利用率 /% 31 56 21 13 從以上的人機(jī) 作業(yè) 圖可以發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)工位共同的問題是 ； 操作工人在焊接機(jī)機(jī)動(dòng)焊接時(shí)均處于等待狀態(tài)，且這一時(shí)間均占到工人作業(yè)總時(shí)間的 50%以上，是本工序最大的浪費(fèi)，因而需要針對(duì)這一問題進(jìn)行改善 [17]： 運(yùn)用“ 5W1H”提問技術(shù)分析： 問：為什么工人等待時(shí)間這么長(zhǎng)？ 答：因?yàn)橐粋€(gè)工人在一個(gè)工位只配一臺(tái)焊接機(jī)，機(jī)器工作時(shí)，工人只能空閑。 改善前后生產(chǎn)參數(shù)對(duì)比表如下： 表 46 改善前后 產(chǎn)品生產(chǎn)參數(shù)表 Table of production parameters before and after optimization 生產(chǎn)參數(shù) 改善前 改善后 作業(yè)時(shí)間（ 1班 /日） Tt 28800s 28800 s 休息時(shí)間 Tb 3600 s 3600 s 設(shè)備 平均故障時(shí)間 Tm 1800 s 450 s 日凈作業(yè)時(shí)間 T 23400 s 24750 s 合格率 Y 90% 98% 平均日需產(chǎn)量 Qd 40個(gè) 46個(gè) 節(jié)拍時(shí)間 Td 527 s 527 s 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的確定 通過作業(yè)測(cè)定可以制定出用經(jīng)濟(jì)合理的方法完成工作所需的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到減少人員、機(jī)器設(shè)備的空閑時(shí)間的效果。 改善的方案如下所示 [15]： 改 善后的平面線路圖如下： 原 料 庫171 0噴涂區(qū)1 1焊 接 區(qū)8鈑 金 區(qū)2 3 4 59半 成 品 庫1 3檢 驗(yàn) 區(qū)1 41 5裝 配 裝 箱 區(qū)1 7 1 81 920發(fā) 運(yùn) 中 心2 191 21 6 圖 44 改善后線路圖 The flow diagram after optimization 改善后的生產(chǎn)流程程序圖如下： 步驟 說明 距離 /m 時(shí)間 /min 工序系列 加工 檢查 搬運(yùn) 等待 儲(chǔ)存 1 運(yùn)輸 10 1 ○ □ → D ▽ 2 剪板 ● □ → D ▽ 3 沖 ● □ → D ▽ 4 折彎 ● □ → D ▽ 5 檢驗(yàn) 1 ○ ■ → D ▽ 6 暫存 60 ○ □ → D ▼ 7 運(yùn)輸 31 3 ○ □ → D ▽ 8 焊接 ● □ → D ▽ 9 等待 60 ○ □ → D ▽ 10 運(yùn)輸 43 4 ○ □ → D ▽ 11 噴涂 ● □ → D ▽ 12 等待 60 ○ □ → D ▽ 13 運(yùn)輸 30 3 ○ □ → D ▽ 14 檢驗(yàn) 2 ○ ■ → D ▽ 15 暫存 120 ○ □ → D ▼ 16 運(yùn)輸 28 3 ○ □ → D ▽ 17 裝配 ● □ → D ▽ 18 裝箱 ● □ → D ▽ 19 驗(yàn)箱 3 ○ ■ → D ▽ 20 運(yùn)輸 95 9 ○ □ → D ▽ 21 儲(chǔ)存 1440 ○ □ → D ▼ 合計(jì)： 235 圖 45 改善 后 流程程序圖 The flow process chart after optimization 改善前后的統(tǒng)計(jì)表如下： 表 44 改善前后統(tǒng)計(jì)表 Table of summary before and after optimization 統(tǒng)計(jì)表 項(xiàng)目 改善前 改善后 節(jié)省 加工（○）次數(shù) 7 7 0 檢查（□）次數(shù) 3 3 2 搬運(yùn)（ →） 次數(shù) 8 6 2 等待（ D）次數(shù) 5 2 3 儲(chǔ)存（▽）次數(shù) 4 3 1 總距離 /m 總時(shí)間 /min 393 235 158 生產(chǎn)線平衡的改善 生產(chǎn)節(jié)拍的計(jì)算 節(jié)拍是指連續(xù)完成相同的兩個(gè)產(chǎn)品 (或兩次服務(wù)，或兩批產(chǎn)品 )之間的間隔時(shí)間。使其物流路線與總體一致，縮短了總物流距離，也減少了物流路線交 叉的次數(shù)。 問：為什么要搬運(yùn)和暫存？ 答：裝配與裝箱不同步，這需要庫存來保障裝箱的正常生產(chǎn)。 問：為什么？ 答：按照生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行。 問：為何檢驗(yàn)區(qū)要離零件庫這么遠(yuǎn)？ 答：現(xiàn)行布局方案就是 如此。 問：為什么？ 答：既定工藝要求。 問：有無其他更好的辦法？ 答：有，若轉(zhuǎn)序頻次多的話，可以減少暫存量。 它 以產(chǎn)品或零件的制造全過程為研究對(duì)象， 把加工工藝劃分為加工、檢查、搬運(yùn)、等待和儲(chǔ)存等五種狀態(tài)加以記錄。 HY 公司現(xiàn)場(chǎng)改善方案的確定 針對(duì)公司存在的各種問題，公司成立了現(xiàn)場(chǎng)改善領(lǐng)導(dǎo)小組，由生產(chǎn) 部經(jīng)理 親自掛帥 ，明確目標(biāo)制定 持續(xù) 改善計(jì)劃，在一年內(nèi)在公司所有車間 實(shí)行 ，用一年的時(shí)間總結(jié)提高和鞏固，力爭(zhēng)在三年內(nèi)達(dá)到同行業(yè)一流企業(yè)水平。 HY 公司現(xiàn)場(chǎng)改善方案的確定 HY 公司現(xiàn)場(chǎng)改善體系 HY 公司應(yīng)用的現(xiàn)場(chǎng)改善體系如下： 現(xiàn) 場(chǎng) 改 善 生 產(chǎn) 線 平 衡 現(xiàn) 場(chǎng) 管 理 程 序 分 析 布 置分 析 流 程 程序 分 析 標(biāo) 準(zhǔn)時(shí) 間確 定人 機(jī)作 業(yè)分 析均 衡生 產(chǎn)原 則聯(lián) 合作 業(yè)分 析5 W 1 H提 問 技 術(shù)E C R S原 則5 S管 理目 視管 理定 置管 理動(dòng) 作經(jīng) 濟(jì)原 則 圖 32 現(xiàn)場(chǎng)改善體系圖 The diagram of floor improvement system 該 體系中所運(yùn)用的方法如下： 1） 程序分析以整個(gè)生產(chǎn)過程為研究對(duì)象，研究分析一個(gè)完整的工藝 (加工、制造、裝配 )從第一個(gè)工作地到最后一個(gè)工作地全面研究 。 2）秩序混亂。 ，重新排布生產(chǎn)工序。利用標(biāo)準(zhǔn)資料來綜合制定各種作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的方法就叫標(biāo)準(zhǔn)資料法。 秒表時(shí)間研究主要應(yīng)用于對(duì)重復(fù)進(jìn)行的操作尋求標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。 ，應(yīng)按其固有的能力分工 ； ； 、手輪及其他操作件的位置和機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)，要能做到使操作者極 少變動(dòng)姿勢(shì)時(shí)就能以最高的效率操作。動(dòng)作分析常用的方法有目視動(dòng)作觀察法、動(dòng)素分析法和影片分析法。改善最好耗時(shí)間的作業(yè)，縮短作業(yè)總時(shí)間，降低周程時(shí) 間 ，提高作業(yè)效率及效益。 、實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化及改善作業(yè)區(qū)的布置。根據(jù)不同的調(diào)查目的，作業(yè)分析可分為：人 — 機(jī)作業(yè)分析；聯(lián)合作 業(yè)分析； 雙手作業(yè)分析。 進(jìn)行程序分析時(shí)，可根據(jù)其目的而選擇適當(dāng)?shù)姆治黾夹g(shù)。尤其是借助了一些目視化的機(jī)電信號(hào)、燈光等，可使一些隱形浪費(fèi)的狀態(tài)變?yōu)轱@性狀態(tài)，使異常造成的損失降到最低。 。 目視管理 目視管理是一種以公開化和視覺顯示為特征的管理方式，亦稱“看得見的管理”、“一目了然的管理”、“圖式管理 。前兩者稱為“引導(dǎo)媒介物”，后兩者稱為“確認(rèn)媒介物”。這樣操作者就能夠很快的取到需要用的工具，提高工作效率。通常將其劃分為 A、 B、 C 狀態(tài)，即 : A 狀態(tài) — 人與物處于立即結(jié)合的狀態(tài)，即將經(jīng)常使用的直接影響生產(chǎn)效率的物品放置于作業(yè)者附近，當(dāng)作業(yè)者需要時(shí)能立即拿到。 5） 素養(yǎng)（ SHITSUKE），又稱教養(yǎng)，是指培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員遵守規(guī)章制度的習(xí)慣和作風(fēng)。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)將工裝夾具、量具、無聊、半成品等物品的存放位置固定，明確放置方法并以標(biāo)示（若零件和材料如有相似，為避免混淆，整頓時(shí)，就要對(duì)不同場(chǎng)所所使用的物品用不同顏色進(jìn)行區(qū)分），消除因?qū)ふ椅锲范速M(fèi)的時(shí)間。 “ 5S”管理 “ 5S” 管理源于日本企業(yè)廣泛采用的現(xiàn)場(chǎng)管理方法，它通過開展以整理（ SEIRI）、整頓（ SEITON）、清掃（ SEISO）、清潔（ SEIKETSU）和素養(yǎng)（ SHITSUKE）為內(nèi)容的活動(dòng)，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的生產(chǎn)要素進(jìn)行有效管理。 4） 結(jié)合 HY企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際問題，運(yùn)用工業(yè)工程進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善的應(yīng)用研究。 國內(nèi)研究現(xiàn)狀 我國于 90 年代正式引入 IE 理論，在多所高校開設(shè)課程，培養(yǎng) IE人才。亨瑞等人提出了“ 6σ 質(zhì)量管 理”方法。 20 世紀(jì) 70 年代后期 至今，工業(yè)工程進(jìn)入與系統(tǒng)工程相結(jié)合的時(shí)代，自此，工業(yè)工程具備了更加完善的科學(xué)基礎(chǔ)和分析方法， 現(xiàn)場(chǎng)管理與改善 的 理論日趨完善， 20 世紀(jì) 90 年代，隨著日本經(jīng)濟(jì)泡沫的破滅，日本制造業(yè)從此走下神壇。 40 年代中期開始 ，工業(yè)工程與運(yùn)籌學(xué)相結(jié)合，數(shù)學(xué)規(guī)劃、優(yōu)化理論、排隊(duì)論、存儲(chǔ)論和博弈論等理論和方法都引入工業(yè)工程的理論和方法體系 ， IE進(jìn)入 成熟時(shí)期 。其中的“基本動(dòng)作要素分析”和“動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則”等理論方法一直沿用至今。今井正明認(rèn)為，提升質(zhì)量的改善焦點(diǎn)是在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中產(chǎn)生的，最具關(guān)鍵性的地方是現(xiàn)場(chǎng)，也就是實(shí)際發(fā)生行動(dòng)的場(chǎng)所。同時(shí)，注重培養(yǎng)企業(yè)員工全面的工業(yè)工程改善意識(shí)，即 :成本與效率的意識(shí)、問題和改革的意識(shí)、工作簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化 的意識(shí)、全局和整體的意識(shí)、以人為中心的意識(shí)。通過改善現(xiàn)場(chǎng)管理，使現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境更加有序，降低企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理成本。 現(xiàn)場(chǎng)管理是指運(yùn)用科學(xué)的管理手段，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)中的生產(chǎn)要素和管理目標(biāo)要素進(jìn)行設(shè)計(jì)和綜合治理，達(dá)到全方位的配置優(yōu)化，創(chuàng)造一個(gè)整潔有序、環(huán)境優(yōu)美的場(chǎng)所，使現(xiàn)場(chǎng)中最具活力的人心情舒暢，操作得心應(yīng)手，達(dá)到提高生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，增加經(jīng)濟(jì)效益 [2]。在企業(yè)的所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)場(chǎng)所中，生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)無疑是最重要的，它直接實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)轉(zhuǎn)換 ，將勞動(dòng)對(duì)象經(jīng)過加工轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品。由于產(chǎn)品在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)被制造出來，所以，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞、成本與效益的高低都是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的 [1]。 而 現(xiàn)場(chǎng)改善其實(shí) 就 是現(xiàn)場(chǎng)管理的深化，是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理中發(fā)現(xiàn)的問題有計(jì)劃、分步驟地進(jìn) 行分析和解決，它是一個(gè)循環(huán)往復(fù)，永無休止的優(yōu)化過程， 使生 產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)持續(xù)改善對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展也有著重大的意義。 3)現(xiàn)場(chǎng)改善能夠幫助企業(yè)有效地提高產(chǎn)品質(zhì)量 現(xiàn)場(chǎng)改善的質(zhì)量控制圖等工具能夠 幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)在生產(chǎn)過程中隊(duì)產(chǎn)品的實(shí)時(shí)監(jiān)控，以保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中存在的和潛在的質(zhì)量問題。 HY 公司作為國內(nèi) 典型 的 民營(yíng) 制造企業(yè)，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理水平有待提高 ， 改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)狀況，提高現(xiàn)場(chǎng)管理水平的需求十分迫切。所有企業(yè)都得從事三項(xiàng)賺取利潤(rùn)的主要活動(dòng)：開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。 1908 年 美國賓州大學(xué) 首次開設(shè)了工業(yè)工程課程，后來又成立了工業(yè)工程系， 1917 年美國成立了 工業(yè)工程師 協(xié)會(huì)。這一階段的現(xiàn)場(chǎng)管理與改善運(yùn)用數(shù)學(xué)規(guī)劃方法、統(tǒng)計(jì)分析、作業(yè)分析、可行性分析、存儲(chǔ)論、決策理論和人因工程等方法。但是豐田生產(chǎn)方式 (Toyota Production System， TPS)引發(fā)的變革沒有止步，隨著研究的深入和精益理論的廣泛傳播，越來越多的專家學(xué)者都參與進(jìn)來，理論研究和實(shí)踐應(yīng)用層出不窮，出現(xiàn)了百家爭(zhēng)鳴的景象。其中 6σ 不單是一條統(tǒng)計(jì)術(shù)語 — 代表缺陷率為百萬分之 — 更是一種管理理念。但至今 國內(nèi)的現(xiàn)場(chǎng)改善研究 仍 處于起步階段，還沒有形成一個(gè)完整的體系，主要是總結(jié)和模仿日本的“ 5S”管理、目視管理以及歐美的“ 6σ