【正文】 對預(yù)算管理制度提出制度改進(jìn)建議和相關(guān)的規(guī)程修正建議。 預(yù)算考評機(jī)構(gòu)和考評依據(jù)財(cái)務(wù)部與人力資源部共同完成預(yù)算考核指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)的制訂；考評的基本依據(jù)是各責(zé)任中心的可控預(yù)算目標(biāo)。216。 178。 預(yù)算制度性監(jiān)控：對預(yù)算體制的合理性、運(yùn)行有效性、效率性等進(jìn)行整體制度性監(jiān)控。 但常規(guī)調(diào)整也可能涉及全面調(diào)整，即對產(chǎn)供銷、資金、費(fèi)用、固定資產(chǎn)等各項(xiàng)目在集團(tuán)公司內(nèi)進(jìn)行全方位調(diào)整。四）預(yù)算表編制說明表序號(hào)編制單位預(yù)算報(bào)表1集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部集團(tuán)公司損益預(yù)算表（表B1）集團(tuán)公司資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表（表B2）集團(tuán)公司現(xiàn)金流量預(yù)算表（表B3）集團(tuán)公司生產(chǎn)成本預(yù)算表（表B5）集團(tuán)公司銷貨成本預(yù)算表（表B6）注：匯總填報(bào)集團(tuán)公司稅金預(yù)算表（表B13）注：匯總填報(bào)集團(tuán)公司費(fèi)用分?jǐn)傤A(yù)算表（表B16）2二級(jí)利潤中心財(cái)務(wù)部門二級(jí)利潤中心損益預(yù)算表（表B1—）二級(jí)利潤中心銷貨成本預(yù)算表（表B6－）3集團(tuán)公司銷售部門集團(tuán)公司銷售收入預(yù)算表（表B4）注：匯總填報(bào)4二級(jí)收入中心二級(jí)收入中心銷售收入預(yù)算表（表B4—）5各隸屬公司財(cái)務(wù)部門生產(chǎn)成本預(yù)算表（表B5－01－）注：匯總填報(bào)財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表（表B9－）稅金預(yù)算表（表B13－）其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算表（表B14－）營業(yè)外收入預(yù)算表（表B15－）6各級(jí)生產(chǎn)成本中心產(chǎn)品消耗預(yù)算表（表B5－02－）生產(chǎn)消耗預(yù)算表（表B5－03－）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算表（表B5－04－）產(chǎn)品消耗定額附表庫存預(yù)算表（表B7－02－）7各級(jí)采購成本中心采購預(yù)算表（表B7－01－）8各管理費(fèi)用中心管理費(fèi)用預(yù)算表（表B8－）9集團(tuán)公司人力資源部公司人員及工資預(yù)算總表（表B10）注：匯總填報(bào)10各公司人事勞資部門公司人員及工資預(yù)算表（表B10－）11集團(tuán)公司設(shè)備管理部長期資產(chǎn)預(yù)算表（表B11）12集團(tuán)公司戰(zhàn)略投資部投融資預(yù)算表（表B12）五）預(yù)算調(diào)整說明1. 預(yù)算調(diào)整的權(quán)限216。非付現(xiàn)部分的費(fèi)用，如屬于長期資產(chǎn)/遞延資產(chǎn)攤銷或折舊性質(zhì)的費(fèi)用，按集團(tuán)公司各法人執(zhí)行的會(huì)計(jì)政策，預(yù)計(jì)該部分費(fèi)用的支出情況。 責(zé)任預(yù)算報(bào)表：各級(jí)費(fèi)用中心責(zé)任預(yù)算表為管理費(fèi)用預(yù)算表、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表、工資預(yù)算表（表B8至B10）；178。 數(shù)據(jù)來源：由各基層生產(chǎn)成本中心根據(jù)銷售預(yù)算和產(chǎn)成品庫存預(yù)期等情況填報(bào)；各基層生產(chǎn)成本中心的預(yù)算表依次向上匯總；生產(chǎn)成本中不可控部分根據(jù)財(cái)務(wù)部門、人事部門的相關(guān)預(yù)算表信息填報(bào)；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本表中的原材料等物資單價(jià)部分，按采購部門的采購預(yù)算單價(jià)填報(bào)；產(chǎn)品消耗定額附表由生產(chǎn)管理部門按分解的生產(chǎn)成本目標(biāo)負(fù)責(zé)填報(bào)；庫存預(yù)算表由生產(chǎn)部門庫管負(fù)責(zé)人根據(jù)存貨的消耗和存貨預(yù)計(jì)水平等填報(bào)。 數(shù)據(jù)來源：由二級(jí)利潤中心的銷售部門根據(jù)營銷計(jì)劃填列；銷售費(fèi)用中的不可控部分根據(jù)財(cái)務(wù)部門、人事部門和集團(tuán)財(cái)務(wù)部的相關(guān)預(yù)算表或附表信息填報(bào)；178。 數(shù)據(jù)來源：對于單一法人主體的二級(jí)利潤中心，由二級(jí)利潤中心各收入、成本、費(fèi)用中心的預(yù)算數(shù)據(jù)直接計(jì)算形成；對于非單一法人主體的二級(jí)利潤中心，由各法人匯總收入、成本、費(fèi)用數(shù)據(jù)，交利潤中心匯總合并計(jì)算形成；178。 預(yù)算假設(shè)的主要內(nèi)容：主要產(chǎn)品及原材料市場行情、行業(yè)政策和政府規(guī)定、同業(yè)競爭格局、行業(yè)工資增長率、銀行利率、稅收政策等；216。4各級(jí)責(zé)任中心根據(jù)調(diào)整后的預(yù)算調(diào)整指令和預(yù)算目標(biāo)體系，調(diào)整編制責(zé)任中心預(yù)算。（二）預(yù)算編制階段1各級(jí)責(zé)任中心根據(jù)責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，按照集團(tuán)預(yù)算管理辦公室的預(yù)算編制時(shí)間進(jìn)度和編制標(biāo)準(zhǔn)等要求，由下至上編制預(yù)算草案。以下列示了主要的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)：單位重點(diǎn)預(yù)算目標(biāo)利潤中心凈資產(chǎn)利潤率總資產(chǎn)收益率息稅前總利潤凈資產(chǎn)增長率資產(chǎn)現(xiàn)金回收率噸材市場利潤利潤總額凈利潤營業(yè)利潤主營業(yè)務(wù)利潤營業(yè)財(cái)產(chǎn)利潤率專業(yè)公司經(jīng)濟(jì)增加值＝可控利潤－資本成本＝可控利潤－凈投資額＊風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整成本收入中心銷售額增長率銷售利潤率銷售回款率銷售收現(xiàn)率總銷售收入銷售毛利率（不完全可控）銷售收入壞帳率銷售費(fèi)用率銷售費(fèi)用總額費(fèi)用中心費(fèi)用總額單項(xiàng)費(fèi)用定額可控費(fèi)用總額管理費(fèi)用總額財(cái)務(wù)費(fèi)用總額營業(yè)收入費(fèi)用率產(chǎn)品銷售收入費(fèi)用率資金費(fèi)用率成本中心成本利潤率產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品生產(chǎn)成本消耗定額可控成本總額成本降低率五、預(yù)算編制與調(diào)整一）預(yù)算編制與調(diào)整流程預(yù)算編制準(zhǔn)備階段流程：預(yù)算編制階段流程：預(yù)算調(diào)整階段流程：二）預(yù)算編制流程說明序號(hào)流程說明（一）預(yù)算準(zhǔn)備階段1董事會(huì)根據(jù)當(dāng)年整體經(jīng)營計(jì)劃和業(yè)務(wù)預(yù)期下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營總目標(biāo)和基本預(yù)算假設(shè)，以正式文件形式下達(dá)給集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)。 集團(tuán)公司的預(yù)算目標(biāo)體系由總戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和分解的各級(jí)責(zé)任中心責(zé)任目標(biāo)兩個(gè)層次構(gòu)成。3. 稽查審計(jì)部門——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控和考評機(jī)構(gòu)。 預(yù)算執(zhí)行過程中的常規(guī)審查，履行預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督職能；216。 負(fù)責(zé)填報(bào)預(yù)算報(bào)表，參與編制和修訂預(yù)算和具體分解年度預(yù)算至月度經(jīng)營計(jì)劃和周資金計(jì)劃；216。 各級(jí)財(cái)務(wù)部門縱向接受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部職能管理，負(fù)責(zé)預(yù)算組織工作的計(jì)劃和控制。 預(yù)算執(zhí)行過程中超預(yù)算行為的審批控制；216。 其他預(yù)算管理重大事宜決策。 責(zé)任預(yù)算的組織要素包括：預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)、預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)、預(yù)算考評機(jī)構(gòu)。 責(zé)任預(yù)算指按照責(zé)任會(huì)計(jì)劃分的責(zé)任中心體系，進(jìn)行總體目標(biāo)分解、預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行考核的預(yù)算模式；216。 預(yù)算考評與反饋三）預(yù)算管理基本循環(huán)圖—集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營總目標(biāo)—集團(tuán)業(yè)務(wù)預(yù)測、營銷計(jì)劃—各責(zé)任中心工作預(yù)期預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算編制 / 調(diào)整預(yù)算考評/反饋預(yù)算執(zhí)行 / 監(jiān)控預(yù)算目標(biāo)：考慮各業(yè)務(wù)部門工作預(yù)期，結(jié)合集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和總體業(yè)務(wù)預(yù)測，參考上期預(yù)算執(zhí)行情況和考評結(jié)果，制定預(yù)算方針，確定公司預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算目標(biāo)包括為集團(tuán)公司總目標(biāo)和各責(zé)任中心分解目標(biāo)的全面目標(biāo)體系，在預(yù)算中主要包括各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)及部分重點(diǎn)關(guān)注的業(yè)務(wù)運(yùn)行指標(biāo)；總目標(biāo)包括凈資產(chǎn)收益率，息稅前利潤，資產(chǎn)總周轉(zhuǎn)率等綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)，分解目標(biāo)包括二級(jí)利潤中心的利潤、收入中心的銷售收入、成本中心的生產(chǎn)成本、各基層單位的明細(xì)預(yù)算目標(biāo)項(xiàng)等。 集團(tuán)公司的中期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃基本指標(biāo)是預(yù)算管理的原則基準(zhǔn)；216。 變動(dòng)成本降低率三、考核方法 目標(biāo)考核178。 產(chǎn)品銷售收入費(fèi)用率178。 可控費(fèi)用降低額178。 高端產(chǎn)品銷售收入百分比178。 專業(yè)公司經(jīng)濟(jì)增加值＝可控利潤－資本成本＝可控利潤－凈投資額＊風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整成本 收入中心178。 利潤總額增長額178。二、考核依據(jù) 以下列示了各類責(zé)任中心部分主要財(cái)務(wù)考核指標(biāo)。一級(jí)采購成本中心為集團(tuán)公司采購主管副總經(jīng)理，二級(jí)采購成本中心為集團(tuán)公司物資供應(yīng)處、煤炭處、進(jìn)出口處和設(shè)備管理部?！?cái)務(wù)費(fèi)用中心責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表－3單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團(tuán)主管副總經(jīng)理一級(jí)財(cái)務(wù)費(fèi)用中心集團(tuán)主管副總經(jīng)理03集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部二級(jí)財(cái)務(wù)費(fèi)用中心集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人0301集團(tuán)公司財(cái)務(wù)費(fèi)用股份公司財(cái)務(wù)處二級(jí)財(cái)務(wù)費(fèi)用中心股份公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人0302股份公司財(cái)務(wù)費(fèi)用集團(tuán)各分子公司財(cái)務(wù)科二級(jí)財(cái)務(wù)費(fèi)用中心分子公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人0303分子公司財(cái)務(wù)費(fèi)用——管理費(fèi)用中心集團(tuán)及下屬各公司的各職能部門分別對本部門的管理費(fèi)用（辦公費(fèi)、招待費(fèi)、差旅費(fèi)、物料消耗、運(yùn)輸費(fèi)等）負(fù)責(zé)；其他無法歸集至責(zé)任部門的管理費(fèi)用（如水電費(fèi)、長期資產(chǎn)攤銷等）直接進(jìn)入各級(jí)利潤中心的利潤表，按可控或不可控等因素確定考核重點(diǎn)。一級(jí)利潤中心為集團(tuán)公司，二級(jí)利潤中心為股份公司和集團(tuán)公司下屬各分子公司。 管理責(zé)任人以物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本以及部分直接可控管理費(fèi)用為決策準(zhǔn)則；178。178。 控制目標(biāo)是特定財(cái)務(wù)期間內(nèi)的銷售收入、銷售回款和銷售費(fèi)用指標(biāo)，并據(jù)此評估達(dá)成效果。 收入中心定義為負(fù)有銷售收入和銷售費(fèi)用責(zé)任的銷售部門/銷售公司/銷售單位，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人。利潤中心利潤中心定義為負(fù)有利潤責(zé)任的公司整體/子公司/公司部門，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人。 對集團(tuán)公司實(shí)施多層次責(zé)任管理，建立不同種類的責(zé)任中心并對各級(jí)責(zé)任資金、責(zé)任成本、責(zé)任效益進(jìn)行核算、控制、分析；216。 通過余額集中等手段保證由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理和監(jiān)控企業(yè)資金資產(chǎn)，掌握流動(dòng)額度；216。二、功能及內(nèi)容 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理內(nèi)容示意經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的基本內(nèi)容如下圖示意：合理劃分責(zé)任中心建立責(zé)任預(yù)算系統(tǒng)基于責(zé)任預(yù)算的考核工作確定責(zé)任主體、責(zé)任結(jié)構(gòu)和責(zé)任范圍確定各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)責(zé)任考評及反饋等責(zé)任改進(jìn)措施178。第三條 本管理制度適用于集團(tuán)公司本部及所有成員單位。 作為企業(yè)價(jià)值管理的重要組成部分，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制通過目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本等指標(biāo)的分解，層層落實(shí)到各個(gè)經(jīng)濟(jì)成員單位、職能部門和個(gè)人，以此為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)化管理。 建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度，使企業(yè)的現(xiàn)金余額、應(yīng)收帳款、存貨等維持在一個(gè)最適當(dāng)?shù)乃缴?，以獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。 劃分責(zé)任中心，可以將集團(tuán)公司的整體經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)和具體的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)按照組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)關(guān)系逐級(jí)分解，使各責(zé)任中心明確各自的預(yù)算目標(biāo)，通過各層責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)及考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保證公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。178。 管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位銷售收入和銷售費(fèi)用的主要因素，包括銷售量、銷售折扣、銷售回款、銷售員傭金等；178。 費(fèi)用中心的管理責(zé)任人對本單位涉及的有關(guān)期間費(fèi)用負(fù)責(zé)；178。178。 根據(jù)責(zé)任中心的劃分原則和責(zé)任關(guān)系，在集團(tuán)各業(yè)務(wù)主體和成員單位之間劃分責(zé)任中心，明確責(zé)任類型；178。各級(jí)收入中心同時(shí)