海王品牌戰(zhàn)略診斷-免費閱讀
【正文】 在回顧作為品牌戰(zhàn)略先驅(qū)的海王之旅后，再環(huán)顧我們身邊的其他國內(nèi)品牌時，我們不禁發(fā)現(xiàn)，海王決非個案，即使包括海爾、海信、TCL等國內(nèi)品牌資產(chǎn)排名居前的大品牌，它們身上或多或少都存在海王同樣的失誤。海王在品牌管理上的缺陷也表現(xiàn)得相當(dāng)充分，在受對媒介的大量質(zhì)疑時，首先缺乏基本的預(yù)警機制，更少有得力的危機處理與公關(guān)；針對品牌傳播上的不利，也是反應(yīng)遲鈍，未作出及時有力的調(diào)整；更談不上通過種種活動或努力去建立、維持以及增強品牌與其顧客之間的關(guān)系的品牌關(guān)系管理。海王意圖通過這種“貌似神離”的主副品牌模式一舉兩得，共同打造企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌，所謂“魚和熊掌兼得”，其實是理想化的貪大求全，行為上有冒進浮躁之嫌，中了“形式主義”病毒。 海王沒有資格作主品牌與背書（擔(dān)保）品牌據(jù)診斷表明，“海王”的知名度不如其下屬產(chǎn)品“金牡蠣”，海王的形象僅僅局限于股市，自身就缺乏號召力，更短缺拉動力。對主副品牌模式的理解牽強附會，沒有明白主副品牌之間的主次輕重。而典型的“企業(yè)品牌+產(chǎn)品品牌”屬背書（擔(dān)保）品牌模式，如豐田與“皇冠”“佳美”，通用與“凱迪拉克”“別克”。如美的的“冷靜星”“健康星”系列空調(diào)，既分享了主品牌美的的資產(chǎn)，又豐富與突顯了具體產(chǎn)品的個性，可以說是一舉兩得。比較了單一品牌、多品牌等品牌模式后，最終選擇“主副品牌”模式，意圖兼顧企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌，對藥品與保健品兩大系列品牌加以整合。 正是這些來源為我們提供了一個分析、診斷與提煉品牌識別的依據(jù)?！敖】怠?，它是一種狀態(tài)，它的表現(xiàn)形式是多樣的，養(yǎng)生堂朵兒提出“女人什么時候最美”，講究的是“以內(nèi)而外，補血養(yǎng)顏”的健康，血爾的健康也是“臉色紅潤，我喜歡”，安利與高博特的“健康”是平衡，它們都是消費者能夠感受到的“健康”，海王的“健康”僅僅是“三十歲的年齡，六十歲的心臟”“第二天舒服一點”等或間接或遙遠(yuǎn)或膚淺的東西嗎？起碼，消費者沒有感受到海王給自己帶來了什么健康。而海王給我們的感覺是何其生硬，整個廣告的前后風(fēng)格也不統(tǒng)一，情節(jié)脫節(jié)，“健康成就未來”來得是多么突兀，真有點莫名其妙。作為奢侈品，消費者關(guān)心的是“尊嚴(yán)”與“身份”，對電器是“技術(shù)”與“品質(zhì)”，而作為醫(yī)藥保健品，在當(dāng)今中國的市場環(huán)境下，人們可能更注重其“安全”與“功效”。如“讓我們做得更好”“我們一直在努力”等，它們都是企業(yè)的自己的追求，或?qū)ψ约旱囊?，它恰恰短缺對消費者的重視，缺少和消費者之間的互動式的交流溝通，而是我要“說什么”你就“聽什么”。它與太陽神訴求的力量精神、紅塔的實力氣勢等訴求一樣，它們都是在標(biāo)榜自我的企業(yè)使命，均是一種大眾化、普遍性的企業(yè)追求。在完成了診斷與確立了戰(zhàn)略愿景后的同年10月，在通過一個“不是縝密的邏輯思維過程，而是高度發(fā)散的形象思維過程”，創(chuàng)意了一個當(dāng)時為海王上下激動的深具“觸動力和感染力，震撼人心”的核心價值：“海王，健康成就未來！”。（三）空洞混淆的核心價值所謂“品牌的核心價值”。大家知道，一個成功的品牌是建立在一個或幾個有代表性的產(chǎn)品基礎(chǔ)上的，而海王錯誤地選擇了打造品牌的載體。在筆者看來，調(diào)查診斷之前不僅僅需拿出想解決的具體問題，更要針對問題設(shè)計具體的解決思路，診斷的目的重點不僅在于發(fā)現(xiàn)問題，更重要的是核驗解決之策，而非找出問題然后“閉門造車”。我們認(rèn)為“最好的學(xué)習(xí)是從失利中學(xué)習(xí)” 從失利中吸取教訓(xùn)，不僅來得更加容易，而且對其中有成敗因素也將得出更透徹的分析。61548。amp。品牌戰(zhàn)略規(guī)劃大致包括品牌化決策、設(shè)立品牌愿景、選擇品牌模式、品牌識別與延伸規(guī)劃、管理規(guī)劃、與CS、CIS等戰(zhàn)略之間的整合、戰(zhàn)略導(dǎo)入等方面。但讓人百思不解的是，作為一個重金在握的上市公司，為什么在導(dǎo)入了品牌戰(zhàn)略后，在當(dāng)今中國這個市場尚不細(xì)分、競爭還不白熱、消費者遠(yuǎn)未成熟的營銷環(huán)境下，在一個堪稱完美的媒介計劃下，短短2年間在全國范圍里投下巨額廣告，一個耳熟能詳?shù)钠放?，卻未能一炮走紅呢？而作為海王的同行，少了些唯美的創(chuàng)意表現(xiàn)，甚至于惡俗，媒介計劃也是拾遺補缺般，同樣的廣告轟炸，哈藥成功了，腦白金成功了，腦白金甚至在2003新春的一周內(nèi)創(chuàng)造了7個億的銷售奇跡，為什么惟獨海王是如此命運呢？我們認(rèn)為，海王做品牌是正確的，品牌不能成為海王問題的替罪羊，這一切的根本不在品牌戰(zhàn)略本身，而在于是否能正確認(rèn)識與合理運用品牌戰(zhàn)略。８７億元。3億，實現(xiàn)利潤為4222萬，每股收益為0。65億，實現(xiàn)利潤為6965萬，每股收益為0。25元銷售，即投入了1。有的將“品牌模式”等同于“品牌戰(zhàn)略”，甚至于將“品牌定位”等同于“品牌戰(zhàn)略”。 （導(dǎo)入期）2000年9月，策劃公司花了2個月時間進行了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)外部調(diào)查，拿出了有針對性的品牌診斷書；amp。 （低谷期）2002年4月，久盼出臺的2001年年報揭示利潤額不足預(yù)期的50%，董事會公開向投資者致歉。 （危機期）2003年4月，2002海王年報與2003首季報出臺，業(yè)績下滑，乃至虧損。它是制定品牌戰(zhàn)略的第一步，目的在于清晰地描繪出品牌的現(xiàn)實狀態(tài)，為以后的品牌戰(zhàn)略與傳播規(guī)劃奠定基礎(chǔ)。它大致包括界定層次與內(nèi)涵、設(shè)計階梯發(fā)展階段和制定明確的可衡量的具體指標(biāo)等內(nèi)容。它們都很難擔(dān)當(dāng)明星品牌之大任。但“品牌的核心價值”并不一定是感性的精神主張，也可能是理性的功能訴求，或是理性與感性的混合體，如Pamp。但須明白，我們是在做品牌戰(zhàn)略咨詢而不是CIS策劃，而不是搞藝術(shù)創(chuàng)意，我們面對的不是海王人和廣告人而是消費者，品牌最終是消費者的。 誤將企業(yè)形象等同于品牌形象“健康成就未來”樹立的是企業(yè)形象而不是品牌形象。策劃公司認(rèn)為“品牌的核心價值是品牌的精神主張，它決不是陳述某個產(chǎn)品的屬性。又如維珍（Virgin）航空的品牌的核心價值就包括以下四點：服務(wù)品質(zhì)、創(chuàng)新精神、富有情趣與物超所值，而不是所謂“做得最好，做得最妙”一句口號。其實，作為品牌的核心價值，并不一定要處處掛在嘴上，海爾并沒有天天
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