【正文】 文 ：學(xué) 習(xí) 文化典籍 書 ，從中 獲 得知 識(shí) 。 透析 經(jīng)營(yíng) ＴＯＰ的將來而制定 長(zhǎng) 期的 戰(zhàn) 略 計(jì) 劃 ,全 員 一同去快速 執(zhí) 行是當(dāng) 務(wù) 之急 。 ２．參考事例： GoogleDocument 參考事例：百度 文庫 Data快速 共有化 不管在何 處 ,只要 聯(lián) 網(wǎng) ,就可 進(jìn) 行管理編輯 個(gè)人 Data 83 ８．現(xiàn) 在的 Kaizen ～ 知 識(shí) 社群 活用～ ： 所 謂 知 識(shí) 社群 ,是指 員 工自 動(dòng) 自 發(fā) 而 組 成的知 識(shí) 分享的 團(tuán) 體 。 ２．使用事例： Skype（會(huì) 員 數(shù) 人 2022年） TV會(huì) 議 可名 費(fèi) 、畫像 可 共有。員 工相互分享 經(jīng)驗(yàn) 相互知 識(shí) ,共同 檢討問題 ,也可稱 為 Qamp。 技術(shù)革新 50年前 20年前 現(xiàn) 在 不安于 現(xiàn) 狀 , 天天向上 ！ 76 ５．改善 報(bào) 告 書 做了笨蛋的事情 改 進(jìn) 了呆板的事 。 并不是做了一些特殊的事情 。 削減人 員 ！ 71 Kaizenー思考編 作成：2022年２月 72 １．改善 的靈魂 １ ．這 些不行 ,那些也不行的 話 ,就 選擇 把他 們進(jìn) 行改 進(jìn)優(yōu) 化 。 但是 ,我 們 可以自由及 義務(wù) 地從 給 與的 選項(xiàng) 中 選 取 ,進(jìn) 行 創(chuàng) 造改 編 ,融合 。 改善前 改善后 無法 馬 上確定借用的 書應(yīng)該歸還 放在哪個(gè)位置 。 改善前 改善 后 忘 記 關(guān) 閉 水 龍頭 變 更 為 控制桿式 關(guān) 開 關(guān) 開 57 ６．『視覺 化? 可 視 化 』的 Ｋａｉｚｅｎ事例③ 人的 5感 觀 里 ,視覺 最 為發(fā) 達(dá) 大部分的信息都是通 過視覺獲 得 。 可立即 實(shí) 施 、不花仸何成本 。 以前的思考方式 ： １．開始很累 ,習(xí)慣 就好 。 ２．共通化 :ＰＣ基本 軟 件的 共通化 不依存機(jī)種 、廠商 ,所有數(shù)據(jù)可共享化 ８．改善 的常 規(guī) 化 ～ 共○化 具體事例～ 步 槍 電腦 的 OS 40 ８．改善 的常 規(guī) ～ 一○化～ 組織 龐 大 就會(huì)可能引起 重復(fù)工作 繭 浪 費(fèi)時(shí)間 ,人力 省去多余的作 業(yè) 一○化 『Ｋａｉｚｅｎ實(shí) 施 』 『?jiǎn)栴} 點(diǎn) 』 要素 多的 話 ,事情也會(huì) 變 得復(fù) 雜 而混亂 。 明 顯 。 ?回到 原點(diǎn)? 空杯心 態(tài) 。 有很多可以達(dá)成 目的 的方法 ,選擇 其中最適合 現(xiàn) 狀的方案 實(shí) 施 ！ 29 １．鑒 定 評(píng) 估工作的必要性 。 ２．培 訓(xùn) 其 他 部 門 ３．提出 問題 點(diǎn)、再 進(jìn) 行 檢討 Kaizen起源 実施 効果 確 認(rèn) 同事 、上司 溝通商量 IT、他部門 調(diào)査 共 享 化 向 他部 門 提供 信息 資 料 庫 化、教育料 ６．實(shí) 施 型改善制度 ～共享化 ～ 27 的 Ｋａｉｚｅｎ ～Ｋａｉｚｅｎ 價(jià) 值 的 公式～ ?不花 時(shí)間 。 若能 顯 示化 ,全 員進(jìn) 行 共 享 化 、然后新的 Kaizen生就會(huì)萌生了 。 【特 征 】 １．不花 銷 巨大 費(fèi)用、 時(shí)間 。 檢討現(xiàn) 有的或市 場(chǎng) 出售品等等可否代替 ４．集眾智慧 。 ３．教育： 培 訓(xùn) 高效的 Ｋａｉｚｅｎ技 術(shù) 、方法。 我 們 最大的缺點(diǎn)就是失 敗 就放棄了 ,而成功最好的方法就是 時(shí) 常再 嘗試 去做 愛 迪生 13 ３．Kaizen的 哲學(xué) 正因 為 世界 在 変化 ,所以 ,工作的方法 事 物也必 須 根據(jù)現(xiàn)實(shí) 狀況 進(jìn) 行相 應(yīng)變 化 。 往往非 BEST的 變 化里 隱 藏 產(chǎn) 生 BEST変化。 ① 生 產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) 控制技 術(shù) 核心 ② 后道工序根據(jù)看板向前工序取 貨 ③ 零 庫 存 ④ ”生 產(chǎn) 的均衡 化 ”→ 遵守 標(biāo) 準(zhǔn)作 業(yè) 周期 時(shí)間 ⑤ 標(biāo) 準(zhǔn)在制品存量 8 參考 資 料 ４．單 人旁的 自働化 發(fā) 生 時(shí) ,即 時(shí) 停止生 產(chǎn) 。（重 視過 程 ） 豐田生 產(chǎn) 方式正是 傳 承了日本良好 傳統(tǒng) 。由 日本 的制造 業(yè) 向海外展開 時(shí) ,從日本派遣的培 訓(xùn) 教 練對(duì) 當(dāng)?shù)?職員 工 進(jìn) 行培育 ,在 1980年代 ,以 MIT為 中心 ,通 過對(duì) 日本制造 業(yè) 的 強(qiáng) 度的研究等 ,改善作 為 日本制造 業(yè) 的重要因素之一 ,遍及國(guó)外 ,蔓延全世界 ,推廣 應(yīng) 用于全世界 . 為 了提升 現(xiàn) 狀 的 設(shè)備 、機(jī)器 質(zhì) 量 、生産 效率 , 廣泛吸 納職場(chǎng) 全 員 的意 見 和建 議 ,提高品 質(zhì) ,生 產(chǎn) 效率而開展的活 動(dòng) . 3 １．利用 知 慧 , 與使用相同 設(shè)備 ,機(jī)械的其他公司找出差異之 處 。 ① 豊田佐吉??? 帶單 人旁的 自働化 才是 自働化 ②豊田喜一朗??? 準(zhǔn) 時(shí) 生 產(chǎn) 系 統(tǒng) (JIT) ③大野耐一??? TOYOTA生産方式 的系 統(tǒng) 化 『TOYOTA』最初就是系 統(tǒng) 吸 納 ,活用全 員 的智慧 ,提升成果 5 參考資料 １．豐田 生産方式 的 歷 史 和 理念 豊田佐吉 （豊田 自働 紡織 機(jī) ?設(shè)計(jì) 者） 『?jiǎn)?人旁的 自働化 』 “自働化 就是適 時(shí) 自 動(dòng) 停止 ” 機(jī) 械 異常 時(shí) ,安裝 設(shè) 置使機(jī)械 自 動(dòng) 停止 , 徹 底分析解決原因了之后開始工作 . 豐 田喜一郎 （豐 田 汽 車 車? 創(chuàng)業(yè) 者） 『JUST IN TIME』 “需要的 時(shí) 候 ,按所需的量生 產(chǎn)所需的 產(chǎn) 品 ！”” ?開始生 產(chǎn) ＡＡ型 汽 車（Ａ 1型 汽 車 的 量産型） 1936年 大野耐一 （原豐田汽 車 副社長(zhǎng)） 『豐田 生産方式 』的 導(dǎo) 入 １９４２年～ ” 徹 底排除浪 費(fèi) ” 6 ? 豐田 生産 模式成功并非是靠 『看板管理 』、『KAIZEN』等生産管理 工具 ,而是有很 優(yōu) 秀的改善管理人 員 日日夜夜在 現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行 徹 底改 進(jìn) 、也正是因 為 形成了 這 種良好的本土特點(diǎn) 。德 魯 克 (美國(guó)的 經(jīng)營(yíng) 學(xué)者 ) 7 參考 資 料 ３．看板 方式 ? 將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的 時(shí)間從上道工序送到下道工序 。 開始在限制的條件下摸索 變 化 。 成功率 很 低、 誰 也不想去做 ,誰 也沒有去做的事情 ,正因 為 如此 ,才有了 嘗試 去 試 的價(jià) 值 。 ?Ｋａiｚｅｎ教育 極筑工作 現(xiàn)場(chǎng) 可以持 續(xù) 全面推 進(jìn)實(shí) 施的機(jī)制 。 若有商量 ,要確 認(rèn) 的事 項(xiàng) , 當(dāng) 場(chǎng) 向上司 ,前 輩們請(qǐng) 教 。 ３．屢次 發(fā) 生 。s law ） 管理 遺 漏 管理 遺漏 管理 遺 漏 5．Kaizen＆Ｉｎｏｖａｉｏｎ ～ Ｉｎｏｖａｉｏｎ型 為 ～ 21 發(fā) 生改革 發(fā) 生改革 改革 理想 型 改革 現(xiàn)實(shí) 型 為 了減低 管理 遺 漏 ,實(shí) 施 ＱＣ管理＆ 設(shè)備 管理 、持 續(xù)現(xiàn) 狀 管理 遺 漏 管理 遺漏 管理 遺漏 5．Kaizen＆Ｉｎｏｖａｉｏｎ ～ ＱＣ管理＆ 設(shè)備 管理 ～ 22 發(fā) 生改革 發(fā) 生改革 改革 理想 型 改革 現(xiàn)實(shí) 型 Ｋａｉｚｅｎ型 Kaizen在 現(xiàn) 行有限制條件下 ,尋 找出更好的解決方案 。 試 做了之后 ,再次 檢討 不好之 處 。（資 金 時(shí)間 ） 進(jìn)行方向 28 的 Ｋａｉｚｅｎ ～Ｓｉｍｐｌｅ ｉｓ Ｂｅｓｔ～ １．工作很復(fù) 雜 的 話 ,失 誤 也 變 多 。 ?改 變 手 順 ?方法。 反復(fù) 問為 什么 為 什么 、要 實(shí) 施 具體化 要怎 樣 做最好 ,立即快速執(zhí) 行 ,習(xí)慣 化 。 但 是 、若是 単 一的 「多 樣 化」 ,就會(huì)參差不 齊 ,各式各 樣 ,各不相同 , 互 換 性 就失去其作用了 。 42 ９．改善能力 的培 訓(xùn) １ ．作 業(yè) 者 及管理 員 的 教育 ２．培茲出 Ｋａｉｚｅｎ領(lǐng)導(dǎo) 人才 , 再由 Ｋａｉｚｅｎ領(lǐng)導(dǎo)進(jìn) 行培育