【正文】 為了實(shí)施直接管理的一些必要手段，包括會(huì)議管理、檔案管理、公文管理、信息系統(tǒng)管理等八個(gè)方面內(nèi)容 ? 過程管理系列。公司為解決產(chǎn)品生產(chǎn)、拓展市場(chǎng)等問題設(shè)立專門委員會(huì)，負(fù)責(zé)問題的調(diào)查、研究并提出解決方案，供高層管理者決策參考 ? 第四步，管理職能的協(xié)調(diào)和集體決策。適當(dāng)授權(quán)是其中的關(guān)鍵，過于集權(quán)將使下屬單位喪失積極性和創(chuàng)造性，難以適應(yīng)多元化的市場(chǎng)需求；過分分權(quán)必然影響資源優(yōu)化配置，不利于整體協(xié)調(diào)和優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭 ? 合理控制管理跨度和組織層次 ? 隨著公司經(jīng)營規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)大，各職能部門、事業(yè)部和子公司等分支機(jī)構(gòu)在數(shù)量上難免同步膨脹，管理跨度必然使人難以承受。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、資金運(yùn)用和稅務(wù)安排，子公司財(cái)務(wù)只是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的核算單位 ? 第三層次，圍繞公司的核心業(yè)務(wù)，建立互相依存又互相獨(dú)立的子公司。埃爾夫 阿奎坦股份公司 ? 法國埃爾夫 其下屬公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營上有較大獨(dú)立性 ? Ｍ型結(jié)構(gòu)是Ｕ型與Ｈ型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。委員會(huì)每個(gè)季度都要召開所有職工參加的企業(yè)代表大會(huì)，向職工做工作報(bào)告，讓職工了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，參與職工待遇、福利等問題的重大決策 ? 參與企業(yè)重大經(jīng)營決策 ?通過職工代表進(jìn)入公司領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)（監(jiān)事會(huì)、理事會(huì)）實(shí)現(xiàn) ?監(jiān)事會(huì)、理事會(huì)成員由勞資雙方代表組成，充分體現(xiàn)雙方利益，減少雙方的摩擦和對(duì)立 ?由于職工進(jìn)入監(jiān)事會(huì)，使得接管者對(duì)公司管理部門的改組較為困難，因?yàn)槁毠けO(jiān)事可能抵制接管者的接管嘗試。同時(shí)，對(duì)雇員來說，離職時(shí)支付的補(bǔ)償費(fèi)也構(gòu)成員工一生收入的主要組成部分 ? 公司內(nèi)的晉升制和報(bào)酬制，不僅激勵(lì)雇員努力發(fā)展關(guān)聯(lián)技能和與別人進(jìn)行有效合作，而且使雇員傾向長期與公司結(jié)合在一起，以求得事業(yè)上的發(fā)展 日本企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：雇員激勵(lì) 日本 德國 美國 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報(bào)告 長城電工 Page19 ? 德國公司股份總額中約有 40％由其他的企業(yè)擁有，最大的股東是銀行、保險(xiǎn)公司、非金融公司等，而且由于股份比較集中，導(dǎo)致股票流動(dòng)性很低，股票市場(chǎng)的調(diào)節(jié)作用很小 ? 銀行在德國公司的治理中發(fā)揮著突出的作用。作為公司的大股東，有資格聽取有關(guān)公司經(jīng)營狀況的匯報(bào)，并且以主要放款人的身份審查公司的重要投資計(jì)劃，派遣代表出席公司董事會(huì)召開的會(huì)議。職員在企業(yè)經(jīng)營惡化得不到改觀時(shí)，董事會(huì)才會(huì)改組經(jīng)理班子。首先，經(jīng)理激勵(lì)拉大了其與職員的收入差距，可能進(jìn)一步打擊普通職工的工作積極性，對(duì)公司的發(fā)展并不有利；其次，由于股票價(jià)格波動(dòng)較大，且投機(jī)嚴(yán)重，因而股票價(jià)格不能準(zhǔn)確反映企業(yè)收益水平和經(jīng)營績效。母子公司股權(quán)配置結(jié)構(gòu)的狀況直接影響二者之間的控制與被控制的關(guān)系。 為研究長城電工的管理模式創(chuàng)新課題，南洋林德項(xiàng)目組專門針對(duì)不同背景、不同規(guī)模、不同行業(yè)的國內(nèi)外集團(tuán)型企業(yè)之管理模式進(jìn)行了研究，試圖從中分析集團(tuán)型企業(yè)管理的一般性規(guī)律和成功經(jīng)驗(yàn)。 由于社會(huì)背景和經(jīng)濟(jì)背景的不同，國際性跨國公司的管理模式和長城電工的企業(yè)情況差異較大，能夠直接借鑒的經(jīng)驗(yàn)有限，所以，我們將研究重點(diǎn)放在了國內(nèi)企業(yè)，特別是與長城電工可比性較強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)。母公司持股增加有利于母公司對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督管理，可以直接替換管理者，而無需借助兼并市場(chǎng)和破產(chǎn)威脅等方式進(jìn)行間接管理 美國企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：股權(quán)結(jié)構(gòu) 日本 德國 美國 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報(bào)告 長城電工 Page5 美國企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：治理結(jié)構(gòu)框架 股東大會(huì) 董事會(huì) 常 委 會(huì) 監(jiān) 事 會(huì) 酬 金 會(huì) 提 名 會(huì) 財(cái) 務(wù) 會(huì) 公 共 會(huì) 總經(jīng)理 中層管理者 ? 基本框架：企業(yè)在股東大會(huì)的終極控制下，實(shí)行董事會(huì)大框架的主管委員會(huì)分工負(fù)責(zé)制 ? 運(yùn)作過程：各委員會(huì)根據(jù)自己的責(zé)任分工范圍，首先提出各自的看法或政策主張， 然后交由大框架的董事會(huì)集體討論表決 日本 德國 美國 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報(bào)告 長城電工 Page6 ? 美國法律規(guī)定，股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu) ? 董事會(huì)由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，是僅次于股東大會(huì)的決策機(jī)構(gòu)，在股東大會(huì)閉會(huì)期間總攬公司大權(quán)。因此，股票期權(quán)作為對(duì)經(jīng)營者長期激勵(lì)的制度，需要股票市場(chǎng)能夠?qū)ι鲜泄疚磥韮r(jià)值做出正確評(píng)價(jià)，并基本反映公司效益高低走向 美國企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：經(jīng)理激勵(lì) 日本 德國 美國 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報(bào)告 長城電工 Page11 ? 日本公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的特征是：企業(yè)法人相互持股相當(dāng)普遍。這樣，便鞏固了經(jīng)理對(duì)企業(yè)的支配權(quán)或控制權(quán) 日本企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：經(jīng)理控制 日本 德國 美國 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報(bào)告 長城電工 Page14 ? 經(jīng)理主導(dǎo)的形成與股權(quán)監(jiān)督弱化是對(duì)稱的。同時(shí)，作為主要股東和主要放款人，主銀行有能力也有動(dòng)力對(duì) “ 客戶 ” 公司進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督 日本企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：主銀行約束 日本 德國 美國 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報(bào)告 長城電工 Page16 ? 由于公司間的相互持股，使各公司之間互為大股東，因而定期召開的社長會(huì)、總經(jīng)理會(huì)等就成為事實(shí)上的大股東會(huì)。在各類股東中，銀行的持股量并不是最大，它持有的股票只占德國上市公司股票總量的 9％左右，但是，銀行除直接持有股票外，還是其他委托人所持股票的保管人。這樣，公司受到接管的威脅較小，管理部門可以較穩(wěn)定存在，有利于經(jīng)理人員做出長期決策 德國企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：職工參與決策制度 日本 德國 美國 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報(bào)告 長城電工 Page22 ? 監(jiān)事會(huì) ? 監(jiān)事會(huì)的職責(zé)是監(jiān)督董事會(huì)的經(jīng)營、董事會(huì)成員，及向董事會(huì)提供咨詢等。它是分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合，更強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)。阿奎坦股份公司是法國的大型國有集團(tuán)公司，該公司擁有 800多家子公司，主要從事石油、天然氣的跨國性生產(chǎn)經(jīng)營，是世界 10大化學(xué)公司之一，是法國的第二大制藥公司。阿奎坦股份公司設(shè)置的管理部門主要有 3大類 ? 第一類，按產(chǎn)品系列劃分的專業(yè)化經(jīng)營管理部門，如碳化氫系列產(chǎn)品部、化工部、醫(yī)藥衛(wèi)生與生物工程部。子公司不是完整意義的利潤中心，更不是投資中心，它本質(zhì)上是一個(gè)在統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)或經(jīng)營單位。設(shè)立超級(jí)事業(yè)部等協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)壓縮了管理跨度，同時(shí)也增加了組織層次，政策貫徹與下情上達(dá)的效率下降和成本上升又不可避免。為了協(xié)調(diào)公司各部門或各子公司的相互關(guān)系以實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)，客觀上要求各職能部門加強(qiáng)協(xié)調(diào)，集中的集體決策是實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)的有效途徑 ? 第五步，決策權(quán)的下放。上海儀電的前身 —— 上海儀表局遺留下來的一些政府部門的職能 ? 黨群工作系列。直接管理系列是集團(tuán)管理體系的最核心內(nèi)容，它的功能有三個(gè)方面 ? 第一，如何行使 《 公司法 》 規(guī)定的股東三項(xiàng)基本權(quán)力，即重大經(jīng)營決策權(quán)、人事管理權(quán)、收益分配權(quán) ? 第二，如何實(shí)施一般集團(tuán)常用的三項(xiàng)管理，即戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、監(jiān)控管理 ? 第三，如何進(jìn)行產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理 ? 輔助管理系列。在主管部門設(shè)立后，公司高層管理者將管理職能下放到各個(gè)主管部門，由這些部門按照職能分工掌管公司相應(yīng)的業(yè)務(wù)活動(dòng) ? 第三步，設(shè)立專門委員會(huì)。這次組織變革給松下集團(tuán)帶來了一系列變化，主要是調(diào)動(dòng)了生產(chǎn)單位的積極性，強(qiáng)化了母公司的集團(tuán)管理功能，精減了母公司的管理人員 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報(bào)告 長城電工 Page37 母子公司組織體制： U型、 M型、 H型組織體制比較 ? 三種組織體制各有特點(diǎn)，適應(yīng)的條件也各不相同 ? 從 500家世界大公司的組織體制發(fā)展變化來看， 50年代以來，使用 M型的比例不斷增加，使用 U型的比例不斷減少，使用 H型的比例略有減少，這說明 M型結(jié)構(gòu)更具有生命力 U型 M型 H型 組織形態(tài) 一元結(jié)構(gòu) 多元結(jié)構(gòu) 控股結(jié)構(gòu) 集權(quán)分權(quán) 高度集權(quán)結(jié)構(gòu) 集權(quán)程度較高，突出整體協(xié)調(diào)功能 多角化經(jīng)營的控股公司結(jié)構(gòu) 適用企業(yè) 規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司 規(guī)模較大，多元化經(jīng)營的控股公司 純粹資本經(jīng)營型公司 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報(bào)告 長城電工 Page38 ? 通過對(duì) U型、 H型、 M型組織機(jī)構(gòu)的分析，可以歸納母子公司組織體制設(shè)置的基本原則 ? 權(quán)責(zé)分明并適當(dāng)授權(quán) ? 只有根據(jù)實(shí)際情況合理設(shè)置各職能部門和分支機(jī)構(gòu)，并明確其業(yè)務(wù)分工和職責(zé)權(quán)限，才可能使公司有效運(yùn)作，協(xié)調(diào)一致。其中計(jì)劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。阿奎坦股份公司采取股份制形式，公司的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，并下設(shè)若干專門委員會(huì)，如執(zhí)行委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、人事任命委員會(huì)和公共事務(wù)委員會(huì)等，來協(xié)助董事會(huì)工作的開展 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報(bào)告 長城電工 Page33 母子公司組織體制： H型模式（四） ? 公司董事會(huì)通過事業(yè)部對(duì)子公司實(shí)行按產(chǎn)品系列的專業(yè)化管理。這種體制有效地協(xié)調(diào)了各專業(yè)及部門間的關(guān)系，明確了他們的職責(zé)范圍，避免了正副兼職之間的扯皮和矛盾 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報(bào)告 長城電工 Page30 母子公司組織體制： H型模式（一） ? H型母子公司的組織結(jié)構(gòu)與 U型母子公司相似，但其職能層不具備戰(zhàn)略控制功能，主要是對(duì)子公司的收益進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和監(jiān)督；另一方面在于母公司并不持有被控股公司的全部股份 ? 單純的 H型控股公司由于其職能層較弱，對(duì)子公司的控制權(quán)只能通過董事會(huì)來實(shí)施，所以是典型的純粹型控股公司結(jié)構(gòu) ? 母公司的主要權(quán)限是 ? 決定公司整體的經(jīng)營目標(biāo)、基本方針、長期計(jì)劃和利潤計(jì)劃 ? 擬定公司整體的資金計(jì)劃和資金籌措 ? 決定公司整體預(yù)算，審批一定限額以上的設(shè)備投資 ? 制定和調(diào)整公司會(huì)計(jì)管理、成本計(jì)算、預(yù)算控制、內(nèi)部審計(jì)的程序 ? 確定公司人事管理的基本制度和原則 ? 制定各子公司向總部的報(bào)告和請(qǐng)示制度 ? 協(xié)調(diào)各子公司的關(guān)系，對(duì)各子公司的工作進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)等 ? 子公司的主要職權(quán)是 ? 根據(jù)公司整體經(jīng)營方針和長期經(jīng)營計(jì)劃要求，對(duì)本單位的生產(chǎn)技術(shù)活動(dòng)進(jìn)行全面的經(jīng)營管理 ? 采用各項(xiàng)措施，完成母公司給各單位規(guī)定的產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、成本和利潤指標(biāo) ? 編制本單位的預(yù)算、成本和利潤計(jì)劃 ? 決定和調(diào)整某些產(chǎn)品的價(jià)格，制定產(chǎn)品的工藝計(jì)劃和項(xiàng)目的施工計(jì)劃 ? 制定和執(zhí)行設(shè)備的購買、維修和更新計(jì)劃 ? 決定屬于本單位管轄范圍的干部任免等 ? H型模式適應(yīng)于純粹資本經(jīng)營型公司 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報(bào)告 長城電工 Page31 母子公司組織體制： H型模式（二） ? H型模式的優(yōu)點(diǎn) ? 各子公司保持了較大的獨(dú)立性，能在較大程度上調(diào)動(dòng)子公司發(fā)展的積極性 ? 投資取向靈活，經(jīng)營領(lǐng)域較寬 ? 以出資額為限負(fù)有限責(zé)任，進(jìn)退自如 ? 戰(zhàn)略與經(jīng)營決策完全分離 ? 有利于企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中考慮企業(yè)的重大問題 ? 有利于企業(yè)對(duì)經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)，實(shí)行小批量、多品種生產(chǎn) ? H型模式的缺點(diǎn) ? 公司管理松散，難以有效地制定和實(shí)施集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，難以發(fā)揮公司間的協(xié)同效應(yīng) ? 由于各子公司對(duì)于各自的收入有搶先占據(jù)的權(quán)利，它們往往為避免將利潤交給母公司而過度地進(jìn)行投資 ? 戰(zhàn)略層的母公司對(duì)子公司績效的評(píng)價(jià)和監(jiān)測(cè)能力有限，難以控制成本和利潤 ? 容易產(chǎn)生分散主義和本位主義，企業(yè)的人才、物資和設(shè)備調(diào)配困難，不能集中優(yōu)勢(shì)資源，甚至產(chǎn)生只顧眼前利益、忽略長遠(yuǎn)目標(biāo)的傾向 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報(bào)告 長城電工 Page32 母子公司組織體制： H型模式（三） ? 案例：法國埃爾夫 監(jiān)事會(huì)與管理董事會(huì)成員不可兼任，但母公司可以向子公司派出監(jiān)事 德國企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：兩會(huì)制 日本 德國 美國 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報(bào)告 長城電工 Page23