【正文】 ? ４、企業(yè)內(nèi)部人際生態(tài)惡化，勞資關(guān)系緊張，員工忠誠(chéng)度與滿(mǎn)意度降低。企業(yè)戰(zhàn)略需要通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的層層分解和分擔(dān)實(shí)現(xiàn)傳遞?？?jī)效評(píng)價(jià)方法（ kPI、平衡計(jì)分卡、ＥＶＡ、標(biāo)桿基準(zhǔn)法、面向流程的績(jī)效考核、 360度考核法的適用性和局限性）的選擇。 40 六、人力資源總量控制、結(jié)構(gòu)優(yōu)化與效率提升 ? 規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、規(guī)模不強(qiáng)壯、規(guī)模不連續(xù) ? 規(guī)模 500強(qiáng)但人均效率 500弱 ? 人才浪費(fèi)與人才缺乏并存（機(jī)關(guān)聚集著大量高學(xué)歷人才，而基層經(jīng)營(yíng)行則人才匱乏） ? 人才缺乏與人才使用不當(dāng)并存 （制度約束軟化，考核機(jī)制、分配機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制方式單一 ，缺乏活力） ? 從粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術(shù)到集約化、精細(xì)化、精益化管理 ? 人才出現(xiàn)斷層（年齡斷層／知識(shí)斷層） ? 人才總量與人才流動(dòng)失控（人才只進(jìn)不出，或只出不進(jìn)，或不出不進(jìn)） ? 人力資源開(kāi)發(fā)效率低下，如何提升人力資源開(kāi)發(fā)的有效性 41 人力資源數(shù)量規(guī)劃與控制方法 人力資源規(guī)劃 結(jié)構(gòu) 數(shù)量 能力 工作效率法 預(yù)算控制法 標(biāo)桿對(duì)照法 以 科學(xué)的方法進(jìn)行各類(lèi)人員的數(shù)量配備 業(yè)務(wù)分析法 流程優(yōu)化法 關(guān)鍵工作崗位 ? 在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較，以體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)精干、用人相對(duì)較少、勞動(dòng)生產(chǎn)率相對(duì)較高的特點(diǎn) ? 從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來(lái)確定定員數(shù) ? 正確處理和協(xié)調(diào)企業(yè)各類(lèi)人員的比例關(guān)系（如直接與非直接業(yè)務(wù)人員、管理與全體員工等） 行業(yè)比例法 42 方法 —— 按照人力資源模型建立度量結(jié)構(gòu) 人力資源數(shù)量分解思路建立編制監(jiān)控 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) 數(shù)量 質(zhì)量 勞動(dòng)生產(chǎn)率模型 總數(shù)量框定 驅(qū)動(dòng)因素、 驅(qū)動(dòng)量模型 嚴(yán)格定編崗位 不能?chē)?yán)格定編崗位 發(fā)展階段 組織機(jī)構(gòu)演變 崗位編制演變 職類(lèi) 職種 職級(jí) 總數(shù)量控制 結(jié)構(gòu)分解 城市規(guī)模 43 組織人力資本衡量指標(biāo) (HCMI) ? 反映組織人力資本結(jié)構(gòu)（汽車(chē) )、能力（動(dòng)力）、流程和發(fā)展?fàn)顟B(tài)。同時(shí)預(yù)測(cè)每一項(xiàng)政策適應(yīng)的人群，可能產(chǎn)生的反應(yīng)，并建立應(yīng)急預(yù)案。 36 人員退出補(bǔ)充機(jī)制 在職 員工 人員退出的氛圍營(yíng)造 科學(xué)的選拔與評(píng)價(jià)人才 上崗或二次上崗 階 通道一 梯 通道二 式 通道三 退 通道四 出 通道五 退出 人員退出拉動(dòng)機(jī)制 人員退出通道設(shè)計(jì)： 多通道、分層分類(lèi)、逐步退出 人員退出動(dòng)因和依據(jù)研究 37 ? 人員退出動(dòng)因與依據(jù)研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)需求確定組織的人才需求（定崗定編）及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學(xué)依據(jù)。 。 職 類(lèi) 。 從管理中心向咨詢(xún)服務(wù)中心轉(zhuǎn)變 從微觀管理向宏觀管理轉(zhuǎn)變 從操作型向監(jiān)管型轉(zhuǎn)變 31 集團(tuán)的核心能力 管理 能力 業(yè)務(wù)管 理能力 研發(fā)設(shè) 計(jì)能力 操作 能力 。 ２、總部人力資源部門(mén)與下屬公司職責(zé)不清，權(quán)限不明，管控失效。 ? 高端人才頻繁的流動(dòng)與跳槽主要是來(lái)自四個(gè)方面的驅(qū)動(dòng)力：一是有節(jié)制的人才流動(dòng)可以帶來(lái)人才自身的價(jià)值增值；二是高端的知識(shí)型員工不再是簡(jiǎn)單的追求終身就業(yè)的飯碗，而是追求終身就業(yè)的能力，三是高端人才與經(jīng)營(yíng)管理人才嚴(yán)重短缺，企業(yè)人才需求缺口大，使高端人才有了更多的選擇權(quán)；四是企業(yè)內(nèi)部人才生態(tài)環(huán)境惡化。第三要對(duì)關(guān)鍵事件有足夠的敏感性，要從公司整體戰(zhàn)略考慮，服從大局。 案例３：摩托羅拉最新領(lǐng)導(dǎo)人才勝任力模型 11 案例： 華為干部選撥的三維立體關(guān)系：由過(guò)去的業(yè)績(jī)與品德二維轉(zhuǎn)化為三維，即素質(zhì)、業(yè)績(jī)與品德，明確了遞推順序；業(yè)績(jī)是基本的門(mén)檻，是納入干部考查視線(xiàn)的先決必要條件，品德是排斥性條件，不好一定不行，在此情況下，素質(zhì)是提撥的依據(jù)，良好的素質(zhì)是高績(jī)效可持續(xù)保證的基礎(chǔ)。 持續(xù)學(xué)習(xí) 樹(shù)立終身學(xué)習(xí)的觀念，自己積極學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，同時(shí)與他人分享學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，在組織內(nèi)部建立學(xué)習(xí)型組織，最終不斷提高工作質(zhì)量和效率。 ? 企業(yè)家與企業(yè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)，是企業(yè)能力建設(shè)的關(guān)鍵，也是基于能力的人力資源開(kāi)發(fā)與管理的核心內(nèi)容。 關(guān) 鍵 戰(zhàn) 略 舉 措 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的 要求 人才的評(píng)估與發(fā)展 戰(zhàn)略目標(biāo) 建立領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型及評(píng)價(jià)中心 業(yè)務(wù)需求 管理需求 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 領(lǐng)導(dǎo)力提升 人才機(jī)制 基 于 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 的 調(diào) 整 領(lǐng)導(dǎo)力模型的構(gòu)建 7 領(lǐng)導(dǎo)力 素質(zhì)現(xiàn)狀 有提升的必要 領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)模型關(guān)注點(diǎn) 領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃 領(lǐng)導(dǎo)力 勝任素質(zhì) 適應(yīng)當(dāng)前需要 領(lǐng)導(dǎo)力 未來(lái)要求 適應(yīng)未來(lái)需要 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的關(guān)注點(diǎn) 8 案例 1：某電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策類(lèi)管理者領(lǐng)導(dǎo)力模型 領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)能力 ?組織承諾 ?社會(huì)責(zé)任 ?大局觀念 ?團(tuán)結(jié)協(xié)作 ?廉潔 ?正直 ?自省 ?尊重 ?追求卓越 ?戰(zhàn)略思考 ?理性決策 ?客戶(hù)導(dǎo)向 ?學(xué)習(xí)能力 ?計(jì)劃與組織 ?公共關(guān)系 ?領(lǐng)導(dǎo)影響力 ?培養(yǎng)人才 ?團(tuán)隊(duì)建設(shè) 9 職業(yè)經(jīng)營(yíng)者 素質(zhì)要求 包容與開(kāi)放的心態(tài) 理解寬容，相互尊重，對(duì)不同文化的價(jià)值觀持開(kāi)放的態(tài)度，能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)其中的差異。 ? 高級(jí)能力： 主要針對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人才的需要和特點(diǎn)。 五是ＥＭＴ成員（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）宣言主要是品德方面內(nèi)容，做為中高級(jí)干部首先要忠于公司，忠誠(chéng)于公司的理念和事業(yè)，將自己的事業(yè)融入到公司的事業(yè)之中，不僅自己不參與公司以外的各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，而且要時(shí)刻告誡和教育下屬，見(jiàn)到有人損壞公司利益行為（包括信息安全、說(shuō)怪話(huà)、用公司資源從事私事等行為，要勇于站出來(lái)；其次，要有強(qiáng)烈的使命感，這是內(nèi)在的自我驅(qū)動(dòng)力。 ? 職位分析信息與職位價(jià)值成為人力資源各項(xiàng)職能活動(dòng)的基礎(chǔ)與依據(jù) ? 關(guān)鍵點(diǎn)： ? 職務(wù)分析與評(píng)估，基于職務(wù)價(jià)值的薪酬 ? 人崗有效配置 ? 因崗設(shè)人，嚴(yán)格的定編、定員、定崗 基于職位的人力資源管理系統(tǒng)的特點(diǎn) 15 基于能力的人力資源管理的特點(diǎn)與內(nèi)容 ? 基于能力的人力資源管理的哲學(xué)基礎(chǔ)：以人為本（尊重人性、以人的能力與價(jià)值貢獻(xiàn)為本） ? 基于能力的人力資源管理的核心目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)組織與人的同步成長(zhǎng)和發(fā)展，人的能力的提升成為組織績(jī)效目標(biāo)與人力資源管理的核心目標(biāo)之一； ? 基于能力的