【正文】 從成立之初就集聚一批人才開發(fā)信息系統(tǒng)。電子商務 例如： 85 ① 某些客戶可能只能提供總存儲量的 EDI數據 ， 而不是當前現有庫存數 。分銷商的參數、配置、交貨周期、運輸計劃、銷售歷史數據以及其他方面的數據，被統(tǒng)一輸進了計算機系統(tǒng)。設每家銷售網點布貨品種 20種， 30％為暢銷品占銷量的 70％，即 6種箱包的每月的送貨量為 26只，其余 14種每月送貨量為 12只， 分 3次送完。 第三方物流在供應鏈管理中的重要作用 80 案例：第三方物流費用與物流自營費用對比 背景：一家銷售額 6000萬元的箱包企業(yè)工廠總部位于北京，全國有九家分公司，距北京平均距離 1200公里。多見于企業(yè)維修、運作采購等。 雙方都明白各自的責任 ， 觀念上達成一致的目標 。 ? 用上 TPN后，幾個 GE公司的電子分公司，平均使采購周期縮短了一半，降低了 30%的采購過程費用，而且由于聯(lián)機報價降低成本，使原材料供應商也降低了原材料價格。簡單地申請一次報價就要花幾天時間，一個部門一個星期通過 100150次這樣的申請。 委托代理的 “ 激勵成本 ”（ incentive cost） 遠大于市場自由競爭的激勵成本 ， 代理問題中的“ 敗德行為 ” 相當嚴重 。 40 案例： HP打印機供應鏈 ? HP公司成立于 1939年， 1988年打印機進入市場，銷售部門分布在 110個國家，總產品超過 220xx類。 為每一個分銷中心選擇成本最低的工廠，即從 P2得到60000，剩余的 140000從 P1得到。排出的結果如下： 供應商 缺陷率 缺陷費用(元 /年 ) 缺陷處理成本 (元 ) 質量成本 (元 /件 ) 總成本 (元 /件 ) 排名 A 12% += 2 B 3% += 1 C 1% += 3 33 綜合考慮價格、質量和交貨時間的因素。如果零件出現缺陷，需要進一步處理才能使用。 6. 實施整個供應鏈系統(tǒng)的技術開發(fā)戰(zhàn)略，以支持多層決策，清楚掌握供應鏈的產品流、服務流、信息流。 改進交付可靠性 % 164。日本學者借助足球比賽中的“中場”一詞，把處于最終裝配企業(yè)和基礎材料工業(yè)之間的中間部分，稱為“中場產業(yè)” ? 爭奪“中場”的戰(zhàn)斗越來越激烈 企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是已經發(fā)展成為一個企業(yè)的供應鏈同競爭對手的供應鏈之間的競爭 14 實施供應鏈管理的必要性 ? 1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費了 6700億美元（占 GDP的 %） 。勞動的特點是簡單重復勞動 5 ? 信息特征和系統(tǒng)特征 ： 靜態(tài)、開環(huán)、相對封閉的剛性系統(tǒng) ? 企業(yè)與社會的關系、企業(yè)與企業(yè)的關系 ：以企業(yè)為中心，企業(yè)間是純粹的競爭關系 ? 文化特征 ：雇傭文化和經濟人 ? “大而全”、“小而全”的 “ 縱向一體化 ” 管理模式 6 傳統(tǒng) “縱向一體化 (Vertical Integration)‖ 管理模式的主要弊端 ? 增加企業(yè)投資負擔 ? 承擔喪失市場時機的風險 ? 迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動 ? 在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手 ? 增大企業(yè)的行業(yè)風險 ? 電子商務集約化對于節(jié)省交易費用的潛力不能發(fā)揮出來 ——電子商務在中國，理想狀態(tài)下應節(jié)省 %的交易費用，但實際情況，中國電子商務只能節(jié)省 %的交易費用 ? 管理思想與組織模式的轉變 7 管理模式的轉變 ? 從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉化 Vertical Integration ? Horizontal Integration ? 從“大而全、小而全”向“分散網絡化制造”轉化 ? 從“封閉式”向“開放式”的設計、開發(fā)與生產轉化 8 二、供應鏈管理 ——“橫向一體化”的代表 ? 供應鏈的含義 ? 供應鏈管理的含義與特點 ? 供應鏈管理的效益 ? 實施供應鏈管理需要解決的問題 9 （續(xù)二） ? 供應鏈 *(Supply Chain) : 是在相互關聯(lián)的部門或業(yè)務伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流和信息流、覆蓋從產品(或服務 )設計、原材料采購、制造、包裝到支付給最終用戶的全過程。 ? 供應鏈對企業(yè)資源管理的影響，是一種資源配置的創(chuàng)新。 庫存下降 1015% 164。 3. 根據市場動態(tài)使整個供應鏈需求計劃成為一體，保證資源的最優(yōu)配置。 ? 網絡設計所需要的數據 – 所涉及的產品 – 用戶所在地，庫存水平及來源 – 用戶對各種產品（零部件）的需求 – 運輸成本 – 倉儲成本 – 運輸批量 – 訂單的數量、頻率、季節(jié)、內容等 – 用戶服務的目標 31 供應鏈上游 (供應商 )設計 某企業(yè)生產的機器上有一種零件需要從供應鏈上的其它企業(yè)購進，年需求量為 10000件。 第三級：按價格 +質量水平 +交貨時間排序。 36 配送成本分析（供應鏈下游設計）： 單個產品 兩個工廠 P1和 P2 工廠 P2的年生產能力是 60000個產品 兩個工廠的生產成本相同 兩個分銷中心 W W2，具有相同的庫存成本 有三個市場 C C C3，需求量分別為 50000、 100000、 50000個產品。 總成本是：￥ 。 實際調查表明 ， 企業(yè)外部資源利用低 ， 企業(yè)與供應商的合作還沒有形成戰(zhàn)略伙伴關系 。 6） 企業(yè)與企業(yè)之間信息傳遞工具落后 。領料要求被抽取出來送入一個批處理過程，自動和存儲在光盤機中的相對應的工程圖紙相匹配。 VMI不是關于成本如何分配或誰來支付的問題 ， 而是關于減少成本的問題 。聯(lián)合庫存管理和供應商管理用戶庫存不同，它強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者（供應商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。通過外包給第三方物流承包者，企業(yè)能夠把時間和精力放在自己的核心業(yè)務上，提高了供應鏈管理和運作的效率。計費噸數為 34t。在 STS公司的幫助下，對員工進行了培訓，設置了必要的基本參數和使用規(guī)則。所有計劃好的補充庫存的數據都要復核一遍，然后根據下一周（或下一天）的業(yè)務，輸入主機進行配送優(yōu)化，最后確定出各陪送中心裝載 /運輸的數量。DH公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數量（因為數量太多影響庫存成本），然后用 VMI中的工具設置好，以備今后使用。 深九物流的業(yè)務之一是配送。 ? FORWARD使用了 Inter方式，方便了顧客，節(jié)省了通訊費用 。主要業(yè)務是進出口貨物保稅、監(jiān)管、國際代運、多式聯(lián)運。為解決這個問題 ， DH公司用 VMI軟件中的一種預設的庫存模塊讓這些客戶先運行起來 ， 直到積累起足夠的銷售數據后再切換到正式的系統(tǒng)中去 。 為把工作做好， DH公司應用了多種不同的預測工具進行比較，選擇出其中最好的方法用于實際管理工作。 為對其客戶實施 VMI， DH公司選擇了 STS公司的 MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機 /服務器的 VMI管理軟件。平均計價 144元 /只，每箱貨值 。 – 第三方物流供應者是一個為外部客戶管理、控制和提供物流作業(yè)服務的公司。使供需雙方能共享利益和消除浪費。 在實施該策略中 ， 相互信任與信息透明是很重要的 ， 供應商和用戶 （ 零售商 ） 都要有較好的合作精神 ， 才能夠相互保持較好的合作 。分布在世界各地的原材料采購部門可以把各種采購信息放入該網絡，原材料供應商馬上就可以從網上看到這些領料請求，然后用 TPN給出初步報價。 4） 企業(yè)合作關系中短期行為普遍存在 。生產周期為 6個月。當然，成本最低的是 P1?W1 ?C1，即用 W1供應 C1。 計算結果： 供應商 提前期引起的庫存價值 (元 ) 批量引起的庫存價值(元 ) 總庫存價值 (元 ) 年缺陷零件造成的費用(元 ) 實際總庫存成本 (元 ) A B C 34 再考慮與零件庫存有關的維持費用，如庫房租賃費、貨物保險費等，按庫存價值的 25%計算（這個系數根據企業(yè)的不同而不同）。 供應商 價格 (元 /件 ) 合格品率 提前期 (周 ) 提前期的 安全期 (周 ) 采購批量 (件 ) A 88% 6 2 2500 B 97% 8 3 5000 C 99% 1 1 200 32 為了比較分析評價的結果 ， 共分為三個級別評價供應成本和排名： 第一級：僅按零件價格排序 。 供應商 制造商 分銷商 零售商 顧客 價 格 利益 關鍵流：原材料、產品， 服務，信息，資金 供應鏈系統(tǒng) 28 原則 2： 自頂向下的設計和自底向上相結合的設計原則 原則 3： 簡潔性原則 原則 4： 集優(yōu)原則（互補性原則） 原則 5： 協(xié)調性原則 原則 6： 動態(tài)性（不確定性）原則 原則 7： 創(chuàng)新性原則 原則 8： 戰(zhàn)略性原則 29 供應鏈系統(tǒng)構建策略 ? 在原有上游供應商和下游分銷商中進行篩選 ? 尋找核心企業(yè)，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 通過虛擬企業(yè)構建供應鏈系統(tǒng) ? 收縮戰(zhàn)線，通過業(yè)務外包建立供應鏈系統(tǒng)，本企業(yè)只抓關鍵性的核心能力 ? 利用集團公司的內部聯(lián)系構建供應鏈 ? 借助電子商務、 IT尋找合適的合作伙伴，建立供應鏈 ? 以產品結構為媒介構建供應鏈 ? 通過實施新的物流管理技術（如 VMI、 IS、 TPL等）構建供應鏈 ? 通過價值鏈分析 (Value Chain Analysis)構建供應鏈 30 供應鏈系統(tǒng)的設計