【正文】 4．績效改進方案的形式可以多樣，但關(guān)鍵是要控制過程，給員工以指導。如果只停留在理論上的話，績效改進方案根本沒有存在的必要。 1. 重審績效不足的方面。例如，銷售人員的一個改進目標是銷售額提高 10%，另一個改進目標是及時完成所有文書工作，很顯然，第一個目標比第二個目標重要的多?？冃Ц倪M目標是指與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的目標，如銷售額提高 20%，離職率降低 3%，能力發(fā)展目標是指那些和提高員工完成工作以及創(chuàng)造性業(yè)績的能力有關(guān)的目標，如提高人際關(guān)系能力、提高影響力等。 5. 明確 資源方面的保障。 “標桿超越 ”法是由美國的施樂公司首創(chuàng)的，它通過與同行業(yè)的先進企業(yè)進行對比，對本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、過程等關(guān)鍵的成功因素進行改進和變革，使之成為同行業(yè)最佳的系統(tǒng)性過程。 1. 制定員工績效改進策略時，應(yīng)遵循以下原則： ① 及早發(fā)現(xiàn)問題，及時處理問題； ② 客觀、徹底地調(diào)查分析； ③ 給予員工改善績效的指導和機會； ④ 充分發(fā)揮員工的主觀能動作用，結(jié)合員工的實際情況給予改進建議； ⑤ 以正式的文件明確績效改進策略，并交人力資源部備案； ⑥ 采取行動前，應(yīng)與高層管理者和人力資源顧問協(xié)商。而企業(yè)外部環(huán)境如宏觀經(jīng)濟的變動、國家新政策的出臺、全行業(yè)的萎縮等，以員工個人的力量是無法抗拒的，甚至連企業(yè)也無能為力?？梢愿鶕?jù)績效考評標準和員工實際績效表現(xiàn)之間的比較來確定績效差距，如表 9－ 4所示： 表 9－ 4 績效診斷與分析表 制表時間： 年 月 日 姓名： 部門： 職位： 序號 考評項目 績效標準 實際績效 差距原因 是否 改進 改進策略 被考評者簽字： 直接主管簽字： 部門主管簽字： 備注：本表必須交人力資源部備案。一方面，如果是員工自身的原因，公司就要教育他，幫助他認識自己的錯誤，或采用負激勵，即懲戒的手段來對其進行懲罰，幫助他改變工作態(tài)度。 四、考評結(jié)果與人力資源規(guī)劃 績效考評結(jié)果在以下方面對人力資源規(guī)劃發(fā)揮著極大地作用： （一） 提供人力資源信息 （二） 預(yù)測人員需要 （三） 清查內(nèi)部人力資源情況 （四） 確定招聘內(nèi)容和條件 （五） 幫助員工制定職業(yè)規(guī)劃 五、考評結(jié)果與激勵機制 戰(zhàn)略性激勵就是針對企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略而實行的綜合性激勵。常用的解聘員工辦法是 “末位淘汰 ”制，這是企業(yè)純粹為了追求高績效所采用的一種極端手段。 （二） 職位（級）降低 在一個企業(yè)里，績效優(yōu)秀的員工可以升職，績效低劣的員工也應(yīng)該可以降職。在績效考 評結(jié)果中，業(yè)績又是最重要的，在考評分數(shù)中占有很高的比重，很多企業(yè)的績效中，業(yè)績占 70%。因此，績效差距分析應(yīng)將組織戰(zhàn)略目標、績效考評結(jié)果、員工培訓三者緊密結(jié)合起來。 3. 依據(jù)考評結(jié)果所劃定的績效等級應(yīng)該實事求是，尊重員工的實際績效水平，而不能人為 框定范圍或進行 “強制分布比例 ”。 4. 中高層管理人員的績效獎金分配 中高層管理人員是指部門經(jīng)理及以上職位的管理人員，他們的績效激勵主要包括短期激勵和長期激勵兩部分，職位越高或職位越關(guān)鍵，長期激勵所占的比重越大。 （ 3）復(fù)合計劃 復(fù)合計劃就是對銷售人員實施薪資和傭金相結(jié)合的報酬激勵方式。 2. 銷售人員的績效獎金分配 （ 1）傭金計劃 傭金計劃是指直接按銷售額的一定比例確定銷售人員的報酬，即根據(jù)業(yè)績來確定報酬，類似于工人的計件工資。 （ 2） 5年的業(yè)績檔案的加薪記錄（ 1/ 1/ 1/6等級）可以累計計算，達到加一級的增幅即可以在下一年加薪。 一、考評結(jié)果與薪酬管理 （一） 考評結(jié)果應(yīng)用于定薪和加薪 薪酬管理中最重要的工作就是評定員工薪酬等級和業(yè)績加薪。對于考評排序在前面的人員如何落實獎勵措施？措施不適合、不到位，不容易產(chǎn)生激勵性，還容易造成負面影響。對于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說是，細化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項指標，同時突出工作業(yè)績的一套考評辦法。很顯然，這種做法是片面的。 對員工固定工資（年薪）定級后，每年要再次對員工進行績效考評，根據(jù)考評結(jié)果和當年企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，對不同績效的員工除了給予獎金外，還可以實行基于績效的加薪，作為今后年薪升級的依據(jù)。 1. 一線生產(chǎn)人員的績效獎金分配 針對一線生產(chǎn)人員 的工作特點，他們的工資制度可以有以下幾種： （ 1） 計件工資制：依據(jù)工人生產(chǎn)的產(chǎn)品的件數(shù)和每件產(chǎn)品的計件工資率來確定他們的報酬； （ 2）標準工時制：工人享有固定的基本工資，另外依據(jù)工人績效高于標準水平的百分比付給工人同等比例的獎金； （ 3）班組或團隊激勵計劃：主要有以下幾種操作形式，第一種形式是確定團隊中各成員的工作標準，并記錄每個成員的產(chǎn)出水平，團隊成員按以下幾種方式之一計算報酬：所有成員都按產(chǎn)量最高的工人的標準計算報酬，所有成員都按產(chǎn)量最低的工人的標準計算報酬，所有成員都按團隊平均水平計算報酬；第 二種形式是根據(jù)團隊最終的整體產(chǎn)出水平確定產(chǎn)量標準，然后，所有成員都根據(jù)團隊所從事的工作的既定計件工資率獲得同樣的報酬，團隊激勵既可以以計件工資制為依據(jù)，也可以以標準工時制為依據(jù)，但后者更為流行；第三種形式是簡單地選定團隊所能控制的績效或生產(chǎn)率的測量標準，例如，雇主可以使用每件產(chǎn)成品所耗總工時這樣的概括性指標，換言之，這種形式并不要求計件工資制或標準工時制所需的精確的工業(yè)工程標準。其中的績效獎金分配與中層管理人員的獎金分配類似。 3. 基層管理人員的績效獎金分配 基層 管理人員主要是指日常行政事務(wù)、辦公室、財會、倉儲配送以及其他后勤保障工作人員，他們的工作事務(wù)繁雜，很多都是難以量化考評的工作，工作質(zhì)量的穩(wěn)定性很重要，因此，對他們的績效激勵也應(yīng)體現(xiàn)在月度績效獎金上，每個月的考評結(jié)果都必須與他們的獎金掛鉤，讓績效高的員工馬上得到激勵，也讓績效差的員工得到及時的鞭策，以激勵他們更好地做好日常行政、后勤服務(wù)工作。 另外，對于某些關(guān)鍵崗位或有特殊貢獻的中高層管理人員，企業(yè)還可以每年或若干年發(fā)給這些員工諸如個人購房、購車、商業(yè)補充保險等多種福利補貼，也可以獎勵給他們股票期權(quán)或虛擬股份，長期享受企業(yè)發(fā)展的紅利，以激勵他們?yōu)槠髽I(yè)做出更大的業(yè)績貢獻。 績效差距分析法是一種被廣泛采用、非常有效的培訓需求分析方法。 三 、考評結(jié)果與人事調(diào)整 人事調(diào)整主要是指根據(jù)員工績效考評結(jié)果的優(yōu)劣，人力資源部門或直線經(jīng)理對該員工進行職位晉升、降級、崗位調(diào)動以及解雇，職位晉升或降級的具體條件可以參照表 9－ 1制定相應(yīng)的人事調(diào)整制度。 傳統(tǒng)上，晉升意味著管理職位的提升或向管理職位的提升，如員工升為科長、科長升為處長或經(jīng)理，經(jīng)理升為副總經(jīng)理等，但是，管理職位在企業(yè)中是稀缺資源，是相當有限的，如果企業(yè)把管理職位的提升作為晉升的唯一通道，對廣大員