【正文】 績(jī)效改進(jìn)能否成功，關(guān)鍵就在于是否能控制改進(jìn)的過(guò)程。與之相比，績(jī)效改進(jìn)方案雖然也是根據(jù)上一階段績(jī)效考評(píng)結(jié)果而制定的， 但其更具有針對(duì)性，是著重針對(duì)績(jī)效低下的原因而制定的。 2．績(jī)效改進(jìn)方案制定的原則也要符合 “SMART”原則，做到具體、可衡量、可達(dá)到、相關(guān)聯(lián)和有時(shí)限。 4. 以所花的時(shí)間、精力和金錢較少的方面優(yōu)先進(jìn)行改進(jìn)。 2. 從員工愿意改進(jìn)之處著手。 ⑥ 能力發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該能夠幫助績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)的完成。 2．設(shè)定能力發(fā)展目標(biāo) ① 員工制定自己的能力發(fā)展目標(biāo)。 ② 改進(jìn)目標(biāo)應(yīng)該和崗位規(guī)范中規(guī)定的工作目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)，也應(yīng)符合 SMART 原則，即具體、可衡量、可達(dá)到、相關(guān)聯(lián)和時(shí)限性。如果員工參加了改進(jìn)目標(biāo)的設(shè)定，那么，他們將會(huì)投入更多的時(shí)間、精力和情感來(lái)完成這些目標(biāo)，但是，主管人員常常發(fā)現(xiàn)自己制定的某些改進(jìn)目標(biāo)要比員工自己制訂的目標(biāo)明智、合理得多。 （五） 檢測(cè)改進(jìn)效果 對(duì)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施之后的效果評(píng)估可以從以下方面進(jìn)行： 1. 周邊反應(yīng) 企業(yè)內(nèi)與之接觸的各類成員（員工、管理者）對(duì)改進(jìn)活動(dòng)及其對(duì)他們的影響的反應(yīng)如何？客戶和供應(yīng)商的反應(yīng)如何？ 2. 學(xué)習(xí)或能力 在實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃之后，考查該員工所了解或掌握的知識(shí)和技能與改進(jìn)之前有多大的變化？ 3. 轉(zhuǎn)變 改進(jìn)活動(dòng)對(duì)該員工的工作方式是否產(chǎn)生了預(yù)期的影響？他在工作中是否開(kāi)始運(yùn)用新的技能、工具、程序等？ 4. 結(jié)果 改進(jìn)活動(dòng)對(duì)該員工績(jī)效的影響如何？績(jī)效差距的縮小與改進(jìn)活動(dòng)是否很大關(guān)聯(lián)？ 三、績(jī)效改進(jìn)方案 （一） 績(jī)效改進(jìn)的前提 績(jī)效改進(jìn)方案的設(shè)計(jì)需要以下管理前提： 1. 人們有能力，并且渴望學(xué)習(xí)并提高自身的能力，從內(nèi)心深處寧愿接受激勵(lì)和挑戰(zhàn)，也不愿意碌碌無(wú)為； 2. 意識(shí)和覺(jué)悟能夠讓人們做出不同的選擇，一旦意識(shí)到了以前那些處于無(wú)意識(shí)狀態(tài)的態(tài)度、信念、動(dòng)機(jī)和行為，人們就能夠使 用他們的意志和清醒的頭腦去改變自己的行為； 3. 主管能意識(shí)到：給予下屬關(guān)愛(ài)和幫助時(shí)自己也能獲得收益； 4. 員工加入到一個(gè)有建設(shè)性的互動(dòng)行為的團(tuán)隊(duì)中，他們的能力提高更快、學(xué)到的東西更多、獲得的滿足感更強(qiáng)。 6. 計(jì)劃中要明確改進(jìn)計(jì)劃的效果評(píng)價(jià)方法。主管人員和員工都應(yīng)該接受這個(gè)計(jì)劃并致力于實(shí)行，都應(yīng)該保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，而不是僅做表面文章，為此，人力資源部門應(yīng)派專人檢查監(jiān)督。擬訂的計(jì)劃內(nèi)容必須與待改進(jìn)的績(jī)效相關(guān)，擬訂具體的行動(dòng)方案，如閱讀指定的書(shū)籍、報(bào)紙、雜志等，參加脫產(chǎn)培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)交流、在職培訓(xùn)、實(shí)際觀摩與指導(dǎo)等活動(dòng)。 ISO 質(zhì)量認(rèn)證體系是一個(gè)產(chǎn)品（服務(wù)）符合性模式，企業(yè)通過(guò)建立這樣一個(gè)完整的、標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程控制體系，來(lái)對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理，以實(shí)現(xiàn)績(jī)效的不斷改進(jìn)。此績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是在企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)成果的顧客、產(chǎn)品或服務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源和組織的有效性這五個(gè)方面來(lái)建立績(jī)效管理的框架，為企業(yè)的績(jī)效改進(jìn)從以上五個(gè)方面提供標(biāo)準(zhǔn)。直接主管應(yīng)與下屬一起討論并制定績(jī)效改進(jìn)策略，可以采用 “頭腦風(fēng)暴法 ”和 “魚(yú)刺圖 ”的方法，找出所有可能的改進(jìn)辦法，最好能按照員工、部門經(jīng)理等職位，劃分不同項(xiàng)目列出一張?jiān)敿?xì)的績(jī)效改進(jìn)表格。所以，我們?cè)谛袆?dòng)之前 ，要先查明原因，看清方向，避免徒勞無(wú)功。是否因?yàn)橥獠織l件的不足影 響到績(jī)效的產(chǎn)出？我們能改善嗎？怎么改善？ 2．部門經(jīng)理也要自查 工作上缺乏溝通，對(duì)員工沒(méi)有提供足夠的幫助和支持，沒(méi)有給員工適當(dāng)?shù)墓膭?lì)和激勵(lì)，這些都是部門經(jīng)理的責(zé)任，不能一味地把責(zé)任推給員工。 1．員工自身的原因 從員工身上找原因，主要有主觀和客觀兩個(gè)方面，具體原因分析如下： （ 1）知識(shí)。 績(jī)效改進(jìn)的指導(dǎo)思想應(yīng)該是： 一是績(jī)效考評(píng)強(qiáng)調(diào)的是人與標(biāo)準(zhǔn)的比較，因此，績(jī)效改進(jìn)方案是以實(shí)際工作表現(xiàn)與績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)之間的差距為基礎(chǔ)的，而不是員工之間互相比較； 二是績(jī)效改進(jìn)活動(dòng)必須自然地融入部門日常管理工作之中，而不是額外的工作負(fù)擔(dān)； 三是幫助下屬改進(jìn)績(jī)效、提升能力，與其他管理任務(wù)一樣是管理者義不容辭的責(zé)任，管理者不 應(yīng)以 “沒(méi)時(shí)間、沒(méi)精力 ”， “績(jī)效改進(jìn)效果不明顯 ”等理由來(lái)加以推辭。 六、考評(píng)結(jié)果與流程優(yōu)化 基于績(jī)效的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化就是根據(jù)企業(yè)實(shí)際績(jī)效與戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效之間 的差距分析，理清企業(yè)管理流程方面存在的問(wèn)題，并圍繞提高企業(yè)績(jī)效進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的過(guò)程。在員工心里， “多勞多得，少勞少得，不勞不 得 ”的觀念已經(jīng)根深蒂固，每個(gè)員工心里都有一桿公平秤。因此，企業(yè)應(yīng)該迅速而廣泛地應(yīng)用績(jī)效考評(píng)結(jié)果，建立一套創(chuàng)新性、戰(zhàn)略性績(jī)效激勵(lì)體系。第四，企業(yè)實(shí)施 “末位淘汰 ”制以后，對(duì)績(jī)效差的員工往往一腳揣開(kāi)，容易忽略員工的在職培訓(xùn)，從市場(chǎng)上招聘來(lái)的新員工可能又難以滿足企業(yè)的需要，這樣，企業(yè)可能會(huì)陷入 “淘汰 ——招聘 ——再淘汰 ”的惡性循環(huán)，人力資源開(kāi)發(fā)不足最終可能導(dǎo)致人力資源的長(zhǎng)期匱乏。 但是， “末位淘汰 ”在實(shí)際運(yùn)用中也有許多負(fù)面效應(yīng)：首先，由于員工對(duì) “末位淘汰 ”目的的誤解，可能導(dǎo)致內(nèi)部過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，部門之間、個(gè)人之間不合作，例如，為避免 “教會(huì)徒弟，淘汰師傅 ”，老員工不愿意 “傳幫帶 ”新員工。調(diào)動(dòng)可以滿足以下幾種目的：首先，可以滿足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要，通過(guò)績(jī)效考評(píng)，可以反映出組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的效率，當(dāng)組織機(jī)構(gòu)不合理，影響整體運(yùn)營(yíng)效率時(shí)，就可以考慮對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，相應(yīng)地進(jìn)行人員調(diào)動(dòng)；第二，有利于優(yōu)化人力資源配置，將合適的人調(diào)配到合適的崗位上，對(duì)于工作績(jī)效總是表現(xiàn)一般的員工，也許換個(gè)崗位更有利于發(fā)揮他的潛能，在另一個(gè)崗位上，他的工作績(jī)效可能會(huì)很出色；第三，有利于緩解緊張的人際關(guān)系給員工績(jī)效帶來(lái)的壓力，有的企業(yè)在實(shí) 施績(jī)效考評(píng)制度時(shí)，片面重視個(gè)人績(jī)效和能力，員工們?yōu)榱藗€(gè)人績(jī)效而互相排擠，尤其是在實(shí)行 “末位淘汰 ”制的企業(yè)，人人自危，團(tuán)隊(duì)合作精神十分淡薄，員工關(guān)系十分緊張，有的人換個(gè)環(huán)境后可能績(jī)效表現(xiàn)會(huì)更好。一個(gè)人被降職（級(jí)）時(shí)，通常會(huì)情緒激動(dòng)，在同事中失去自尊，感到被出賣、尷尬、憤怒和失望，其工作績(jī)效可能會(huì)進(jìn)一步降低，所以，企業(yè)在使用降職時(shí)通常應(yīng)謹(jǐn)慎。因此，對(duì)于績(jī)效優(yōu)秀的員工，職位晉升不宜過(guò)多、頻繁地使用，而應(yīng)設(shè)立不同的職位等級(jí)族，在不改變現(xiàn)在工作職位或崗位的基礎(chǔ)上，可以提升他們的職位等級(jí)，如 1～ 8級(jí)技工、 1～ 5級(jí)主管、 1～ 5級(jí)經(jīng)理。但是如果僅憑業(yè)績(jī)高低選拔人才，可能會(huì)陷入彼得原理中，即企業(yè)的員工有可能被選拔到不稱職或不勝任的職位上。 （一）職位（級(jí)）晉升 企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，因業(yè)務(wù)擴(kuò)大或原有職位的員工離職而產(chǎn)生職位空缺時(shí)，內(nèi)部選拔和招聘往往是企業(yè)補(bǔ)充人才空缺的重要途徑，選拔往往表現(xiàn)為職位的晉升或薪資的增加，相應(yīng)地，被選拔者所承擔(dān)的責(zé)任也增大、所需的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能也更多。原因分析實(shí)際上就是搞清 “不能做 ”和“不想做 ”的問(wèn)題，當(dāng)然，更進(jìn)一步的原因可能來(lái)自組織，也可能來(lái)自個(gè)人，培訓(xùn)需求分析中主要是了解來(lái)自個(gè)體方面的原因，了解員工的知識(shí)技能、工作能力、工作方法、工作態(tài)度以及工作認(rèn)識(shí)方面的不足或薄弱環(huán)節(jié)，了解員工是否有通過(guò)培訓(xùn)提高其能力和績(jī)效的潛力。績(jī)效差距分析法，也稱為問(wèn)題分析法，就是把績(jī)效考評(píng)的結(jié)果與績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，分析績(jī)效結(jié)果與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)之間存在差距的原因：是不能做還是不想做？然后進(jìn)一步分析知識(shí)、能力和行為改善方面存在的差距程度，最后確定培訓(xùn)的具體選擇 ——培訓(xùn)的內(nèi)容、類型和方法。 二、考評(píng)結(jié)果與員工培訓(xùn) 員工培訓(xùn)是企業(yè)根據(jù)組織或個(gè)人的實(shí)際工作需要，為提高員工專業(yè)技能、知識(shí)素養(yǎng)、管理能力，并最終提高員工現(xiàn)在或?qū)?lái)的工作績(jī)效而進(jìn)行的有計(jì)劃、有組織的培養(yǎng)和訓(xùn)練活動(dòng)。 （三） 考評(píng)結(jié)果應(yīng)用于薪酬管理的注意事項(xiàng) 1. 績(jī)效薪酬方 案應(yīng)該公之于眾，讓所有員工都意識(shí)到企業(yè)是在 “為績(jī)效付酬 ”，從而為此改進(jìn)自己的績(jī)效水平。也就是說(shuō)，處于不同層次的管理員工，績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用于年終獎(jiǎng)金分配的比例不 同，職位越低越注重短期績(jī)效激勵(lì)，職位越高、越重要越注重長(zhǎng)期績(jī)效激勵(lì)。一般情況下，基層管理人員的月度績(jī)效獎(jiǎng)金應(yīng)占該員工所有獎(jiǎng)金的 80%