國際工程總承包項目epc模式市場開發(fā)、投標報價與經(jīng)營風(fēng)險分析和管理-免費閱讀
【正文】 通過實施效果預(yù)估，可以為項目的投標與否亦或 是采取怎樣的投標報價策略做好充分的準備。同時總包商也需要留意有些業(yè)主故意在招標文件中留下漏洞，來轉(zhuǎn)移項目中的部分風(fēng)險，因此總包商應(yīng)該充分利用標前的現(xiàn)場實勘和答疑會針對文件內(nèi)容的完整性提出問題，并讓業(yè)主給出相應(yīng)的解釋。 （ 3）國際 EPC項目招標文件中業(yè)主要求的審查與界定 承包商應(yīng)該認真全面審查招標文件中關(guān)于業(yè)主要求的內(nèi)容，業(yè)主要求主要包括：項目組織設(shè)計及團隊成員構(gòu)成；施工工藝和相關(guān)設(shè)備、材料與輔助工具；技術(shù)標準與規(guī)范要求等內(nèi)容。 （ 4） EPC 總承包項目收益分析 由于國際 EPC 項目自身特點，工程歷時時間長，內(nèi)外部影響因素眾多，需要綜合考慮項目自身的標準、要求和實施難度，同時結(jié)合項目所在國的政治和經(jīng)濟環(huán)境影響因素對項目長期實施的宏觀影響進行全面分析，確定項目完成后的項目利潤情況。特別是作為國際 EPC項目在投標階段其工作內(nèi)容復(fù)雜，分 析與研究的信息眾多，如果在此階段由于總包商信息分析的廣度與深度不夠，必將埋下風(fēng)險隱患，為后期項目實施帶來巨大的損失。 （ 2）通過組成聯(lián)合體投標 ，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營效益 在國際 EPC項目的經(jīng)營戰(zhàn)略、市場開發(fā)及項目投標決策中，由于組織還不具備通過單獨承攬 EPC項目而取得預(yù)期的項目收益目標；以及在項目開發(fā)階段項目所在國的政治、經(jīng)濟和法律環(huán)境不熟悉；同時也包括在處理與項目相關(guān)工作出現(xiàn)問題需要更加有效地解決時，可以考慮采用組成聯(lián)合體形式對國際 EPC 項目進行投標。因此，作為 EPC項目承包商應(yīng)加強在如下方面風(fēng)險防范： 加強項目開發(fā)復(fù)合型人才培養(yǎng) 對于國際工程承包項目前期的市場開發(fā)并非只是簡單地注重項目信息的獲取，僅局限于圍繞與項目信息相關(guān)的背景資料的收集、分析與研究，特別是作為剛剛開拓一個新市場的承包商來說，為了盡快打開市場，容易在項目信息分析與渠道上過于狹窄，急于投標與中標 ，而完全忘記了與項目間接相關(guān)因素與限制條件的調(diào)查與分析。 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，分享項目經(jīng)驗、成果與方法 作為以買方市場為主導(dǎo)的工程建筑行業(yè)，業(yè)主 /投資人都希望在更短的時間、更少的投入標準下，按照既定的質(zhì)量要求盡快獲取項目的產(chǎn)出成果，從而為業(yè)主投資人帶來后期的經(jīng)營收益。 國際 EPC 項目合同條款風(fēng)險 業(yè)主為了轉(zhuǎn)移風(fēng)險，通常會對標準合同文本內(nèi)容進行刪減，將原來本屬于業(yè)主的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商進行承擔(dān)，這無疑增加了承包商的風(fēng)險。如果前期沒有有效的預(yù)防風(fēng)險，一旦風(fēng)險發(fā)生采取補救措施，都難以消除風(fēng)險所產(chǎn)生的巨大破壞作用。根據(jù)其定義可以體會到風(fēng)險具有不確定性特點，也就是可能發(fā)生也可能不發(fā)生；同時不確定事件對項目會產(chǎn)生積極和 /或消極的影響。貿(mào)易順差 億美元。隨著經(jīng)濟技術(shù)的快速發(fā)展，產(chǎn)品與服務(wù)的更新?lián)Q代時間縮短，傳統(tǒng)的工程建設(shè)模式已經(jīng)不能滿足快速發(fā)展的經(jīng)濟要求，特別是在投資金額大，建設(shè)周期長、風(fēng)險與不確定性因素相比更多的行業(yè)，業(yè)主為了能夠提前獲取建設(shè)成果，希望 在固定的建設(shè)時間和建設(shè)成本下，順利完成項目而希望采用 EPC 總承包模式。國際工程總承包項目 EPC 模式市場開發(fā)、投標報價與經(jīng)營風(fēng)險分析和管理 我國國際 EPC 總承包模式項目在對外承包工程總額中所占比重逐漸加大，與傳統(tǒng)的施工承包模式相比，其項目收益更高，同時所伴隨的風(fēng)險系數(shù)更大，需要承包商通過管理能力、技術(shù)水平、融資實力、實施經(jīng)驗等方面提升與增強才能夠有效實施項目，同時獲取既定的項目收益目標。 我國 EPC 總承包項目開展情況介紹 原中華人民共和國建設(shè)部于 2020 頒布了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，其中針對 EPC 總承包項目的推廣與應(yīng)用提出了國際、國內(nèi)兩個市場的不斷應(yīng)用與完善，同時該意見也指出，通過在國際工程建設(shè)市場中我國有比較實力的企業(yè)通過開展 EPC 總承包模式的工程建設(shè)，可以帶動我國的技術(shù)標準、人力、設(shè)備的出口，同時通過 EPC總承包模式的項目管理過程提升企業(yè)的技術(shù)、管理與實施經(jīng)驗。與此同期，根據(jù)中華人民共和國商務(wù)部 2020年的數(shù)據(jù)統(tǒng)計， 2020 年我國對外承包工程業(yè)務(wù)完成營業(yè)額 億美元，同比增長 %,新簽合同額 億美元，同比增長 %。項目風(fēng)險管理的目標就是提高對項目產(chǎn)生積極影響的事件發(fā)生的概率，同時降低對項目產(chǎn)生消極或負面影響事件的發(fā)生概率。 工程建設(shè)項目在整個生命周期的各個階段，對于成本與人力資源的投入呈現(xiàn)出不同的水平，如圖 21所示： 圖 21 項目生命周期中典型的成本與人力投入水平 注：本圖摘自美國項目管理協(xié)會出版《項目管理知識體系指南第四版》 ,16頁 從圖 21可以看出，在項目建設(shè)的初始階段的成本與人力資源投入非常低，而隨著時間的不斷推移，項目的成 本與人力投入不斷增加，在項目的執(zhí)行階段達到最高。這就 是失去了合同本身的公平與誠信的基本原則。與此同時，承包商也需要在既定的項目工期、預(yù)算成本目標下，安全、可靠地完成項目并取得預(yù)定的項目收益。 因此，為了有效的開展國際工程項目的前期市場調(diào)查與研
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