【正文】 進一步的閱讀材料： 1. [美 ]蓋瑞 一般來說，對企業(yè)計劃的綜合平衡主要包括以下工作：⑴銷售量與企業(yè)的生產(chǎn)任務之間的平衡；⑵生產(chǎn)任務與企業(yè)自身的生產(chǎn)能力之間的平衡；⑶生產(chǎn)任務與勞動力之間的平衡；⑷生產(chǎn)任務與物資供應之間的平衡；⑸生產(chǎn)任務與成本、財務之間的平衡。例如，某種新產(chǎn)品的開發(fā)計劃、某項工程的建設計劃、某項具體組織活動的計劃等等，它是針對某項具體任務的事物性計劃。 戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)計劃強調(diào)的是組織縱向?qū)哟蔚闹笇Ш豌暯?。然后根?jù)計劃在具體實施過程中發(fā)現(xiàn)的差異和問題，不斷分析原因，并結(jié)合對內(nèi)外環(huán)境情況的分析，予以修改和調(diào)整。短期計劃則比中期計劃更加詳細具體，它是指導組織具體活動的行動計劃，它一般是中期計劃的分解與落實。 資料來源 ： 黃津孚著：《現(xiàn)代企業(yè)管理原理》第三版，北京經(jīng)濟學院出版社， 1996 年 11 月。 表 5— 2 計劃構(gòu)成表 要素 規(guī) 定 內(nèi) 容 考 慮 因 素 舉 例 （銷售計劃） 目標 行動結(jié)果（以數(shù)量、質(zhì)量指標表示） 生存與發(fā)展的需要、市場與環(huán)境的可能、 自身條件與資源的制約。這就要求在計劃編制時必須充分考慮未來情況可能的變化和變化的幅度，全面預見未來可能出現(xiàn)的困難與風險，安排好各種應對措施和 方案，從而使計劃具有足夠的預見性。 當然，計劃要起到上述作用必須達到一定的要求，對于計劃的基本要求包括下述幾項： 對計劃的第一個要求是它必須具有可行性。這項工作的目的是要使未來組織活動中的各個部門或個人的工作負荷與資源占有都能夠?qū)崿F(xiàn)均衡或基本均衡。在這一過程中，管理者都是依照計劃進行指揮與協(xié)調(diào)的。另外，各級管理人員實際上都要擔負或多或少的計劃工作，是管理人員參與最普遍的管理工作。 廣義的計劃是指人們編制、執(zhí)行計劃，以及檢查計劃執(zhí)行情況等一系列計劃管理工作， 第五章 目標與計劃 — — 簡稱為計劃工作。 第二節(jié) 計劃 一、計劃的概念 “計劃”有廣義和狹義之分。目標應盡可能的量化，以便在實現(xiàn)過程中能夠度量和控制。如果目標不具有先進性，那么人們便失去了為之努力的熱情，甚至可能出現(xiàn)看似很容易實現(xiàn)的目標卻沒有人去完成的現(xiàn)象。 目標會對組織中的各級人員起到不同的激勵作用。換句話說，一個組織的活動都是在努力實現(xiàn)既定目標的支配意識下完成的。過分地強調(diào)某一個目標，就容易忽視其他的目標 ，而其他目標的實現(xiàn)對組織同樣是必須的。 對于一個組織來說，不同類型的目標不是截然分開的，它們相互關聯(lián)構(gòu)成一個整體目標網(wǎng)絡。借助這些分類可以進一步認識目標所具有的各種特性，并區(qū)別對待。高檔有特色的商品吸引了大量的有影響的顧客，商場在服務社會的同時也獲得了 很好的經(jīng)濟效益。斯潘塞 (Tom Spencer)合伙成立了馬斯公司。不同的組織扮演著不同的角色，并從不 同的側(cè)面為人類的文明與發(fā)展做出貢獻。這些是有效開展工作的前提。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠，而且路邊每公里有一塊里程碑。這個組剛走了兩三公里時就有人叫苦了，走到一半 ,有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要大家走這么遠，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再走了。人們一邊走一邊留心看里程碑。確定目標及計劃行動方案是計劃職能的核心任務。組織的使命和宗旨是組織成員在深入理解和把握組織存在的價值的基礎上，對組織存在價值的高度凝練與概括。公司一成立，他倆就認真思考公司的使命與宗旨最后確定為：“ 向工人和中等收入階層提供物美價廉的商品，讓人們的錢值錢！ ”這有概念成為公司之后發(fā)展的基礎。進入 90 年代以來，隨著世界經(jīng)濟一體化進程的加快，很多外國企業(yè)和大量的國外商品涌入中國市場，商場的特色體現(xiàn)不出來了，原來的展示功能變得不十分重要了。 每位管理人員都要制訂目標，但處于不同組織層次上的管理人員所關注的目標是不同的，進而可以把目標分成四個層次，其中宗旨和使 命是最高層次，有董事會負責制訂；高層管理當局主要負責制訂戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是指導全局和長遠發(fā)展的方針，涉及發(fā)展方向以及資源分配方針等；中層管理人員主要應制訂戰(zhàn)術(shù)目標；基層管理人員則負責具體作業(yè)目標。見圖 5— 1。一項對 80 家美國最大公司的研究成果表明，這些公司所設立的目標平均為 5～ 6 個。從管理哲學的角度上說 ，人們的任何活動都是有目的性的，組織的活動也不例外。高層人員可以把目標的實現(xiàn)及其實現(xiàn)過程看成自我實現(xiàn)的過程，下層人員可以把目標的實現(xiàn)與任務的完成和報酬的獲得聯(lián)系起來。另外，如果目標不具有先進性，則意味著組織的資源可能被浪費，也就是說，組織沒有很好地把握能夠取得更大成就的機會。一般情況下，目標的具體化體現(xiàn)在構(gòu)成目標體系的一系列指標上，這些指標 不但應有數(shù)量指標，還應有質(zhì)量指標；不僅應有絕對數(shù)指標，還應有相對數(shù)指標、平均數(shù)指標和指數(shù)指標等等，并且由他們構(gòu)成組織目標的具體指標體系。狹義的計劃是計劃工作中計劃編制的結(jié)果。確切地說，計劃工作包括從分析預測未來的情況與條件，確定 目標，決定行動方針與行動方案，并依據(jù)計劃去配置各種資源，進而執(zhí)行任務，最終實現(xiàn)既定目標的整個管理過程。在某些情況下，計劃工作實際上是唯一需要開展的管理工作，象許多投資項目在計劃的可行性分析階段或許多行動在計劃的可行性論證階段，當發(fā)現(xiàn)計劃不可行時，就會放棄采取下一步的行動，這 樣實際上計劃工作就成了該活動中唯一的管理活動了。 第五章 目標與計劃 — — 管理者在計劃的實施過程中必須按照計劃規(guī)定的時間和要求指標，去對照檢查實際活動結(jié)果與計劃規(guī)定目標是否一致，如果存在偏差，管理者就必須采取控制措施去消除差距，從而保證能夠按時、按質(zhì)、按量地 完成計劃。這種計劃綜合平衡工作可以消除未來活動中的許多重復、等待、沖突等各種無效活動，從而消除這些無效活動所帶來的浪費。一切計劃必須是在期內(nèi)可以完成的，否則不可行的計劃就會給組織帶來麻煩或災難。為使計劃具有預見性，在計劃編制中還要全面分析組織內(nèi)部與外部的各種環(huán)境與條件以及它們是否會發(fā)生變化和可能變化的幅度。 實現(xiàn)年銷售收入 5 000萬元；本地市場占有率達到 50％；銷售利潤額達到 600萬元。 二、計劃的分類 計劃涉及上至國家下至個體各種組 織的活動，因此計劃是多種多樣的。 在管理實踐中，長期、中期和短期計劃必須有機地銜接起來，長期的計劃要對中、短 第五章 目標與計劃 — — 期計劃具有指導作用，而中、短期計劃的實施要有助于長期計劃的實現(xiàn)。在計劃的實施過程中將遠期計劃逐漸予以具體化，使之成為可實施的計劃，進而把長期計劃與短期計劃，甚至與具體的執(zhí)行計劃有機地結(jié)合起來。具體來說，戰(zhàn)略計劃