行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略-免費閱讀
【正文】 他們改進他們的摩托車以便能聲稱和表明它在機械性能上達到十分優(yōu)越的地位 。 最后 ， 百事可樂對想要購買和安裝百事可樂自動售貨機的裝瓶商提供財務(wù)幫助 。 專 論 第一個階段 ， 從 1950年到 1955年 ， 采取下列步驟： 第一 ， 改進百事的口味 。 而且 ， 由于成本增加 ， 百事不得不提高售價 ， 這使它的成交條件不如從前 。 “ 在可口可樂的意識下 ， 百事很難有一點被認(rèn)知的火花 。 ? 第三，可以更深入地了解顧客需求，在專門化營銷中，深得顧客喜愛，獲得較高的市場份額。利用企業(yè)自身資源優(yōu)勢形成特色的、能滿足顧客特定需求的產(chǎn)品 /服務(wù)，以形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 ? （ 4）隨機型 ? 這類競爭者在任何特定情況下，對競爭行為可能會也可能不會作出反擊，而且無法判斷其有無反應(yīng)或反應(yīng)強弱。 ? 產(chǎn)品形式競爭者（ Product Form Competitors）－向同一目標(biāo)市場提供能滿足同一種需求 ,但質(zhì)量、規(guī)格、型號、款式、包裝等不同的同類產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)之間。 ? 或者行業(yè)發(fā)展前景很好，上中下游各企業(yè)實施前向和 /或后向一體化會更有利 ——如可降低經(jīng)營成本并可更好地控制增值流，還能在各細分市場中控制其價格和成本。 ? ——如果進入一個行業(yè)的障礙易跨越， 競爭越激烈，會推動行業(yè)的發(fā)展進步。 ? 隨著專利保護權(quán)限的過期和生產(chǎn)技術(shù)的普及，其他公司受高額利潤的吸引，紛紛進入這一市場，生產(chǎn)同類安全剃刀與吉列公司競爭。 ? 生產(chǎn)和銷售相互密切替代產(chǎn)品的企業(yè)相互是對方的競爭者。如吉列公司投入巨資研制、生產(chǎn)和銷售傳感剃刀，它帶有安全傳感元件，兩個安在彈簧上的刀片可以根據(jù)臉型上下左右自由運動，并根據(jù)使用者用力的大小自動調(diào)節(jié)與臉部的接觸度，比傳統(tǒng)剃刀刮得更徹底，也更舒適。 ? （四）縱向一體化程度 ? 指一個行業(yè)內(nèi)上游、中游、下游企業(yè)之間的聯(lián)系程度 。 ? 決定替代品威脅程度的要素 ? 產(chǎn)品的專業(yè)化程度和技術(shù)水平越高 ? 替代品的優(yōu)越性、盈利能力、購買者的轉(zhuǎn)變費用 ? （五）購買者的壓力 ? 討價還價的能力 ? 討價還價的能力越強，經(jīng)營者的贏利空間越小，行業(yè) 內(nèi)的企業(yè)之間競爭加劇。 ? 競爭中 4種常見的反應(yīng)類型 ? （ 1）從容型 ? 指競爭者對一些特定的競爭行為沒有迅速反應(yīng)或反應(yīng)不強烈。 ? 第四，降低替代品的威脅。 ? 差別化途徑 ? 價格差異化 /產(chǎn)品差異化 /服務(wù)差異化 /人員差異化 /渠道差異化 /形象差異化 ? （三）集中化戰(zhàn)略 ? 將企業(yè)力量集中在少數(shù)幾個細分市場甚至一個細分市場上以形成成本集中或差異化集中優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 企業(yè)需要面對競爭對手，但更需要合作伙伴。 專 論 第二次世界大戰(zhàn)間 ， 百事和可口都隨著美國國旗飄揚在世界各地而同時增加了銷售量 。 他和他的同僚認(rèn)為 ， 他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價仿制品轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃?。 專 論 到 1955年 ， 百事可樂所有的主要缺點都被克服 ， 銷售大量上升 ，于是斯蒂爾準(zhǔn)備了第二階段的進攻計劃 。 另一個日本制造商山葉決定進入這個市場以對抗本田 。 這些戰(zhàn)略使山葉在摩托車行業(yè)中的五十多個制造商里脫穎而出 ， 躍居為明顯的第二位 。 專 論 山葉攻擊本田 在 20世紀(jì) 60年代初 ， 本田在美國已建立了摩托車品牌第一的地位 。 第四 ， 斯蒂爾決定集中進攻可口可樂所忽視的購回家市場 。N 百事在它的廣告中強調(diào) “ 五分錢可買雙倍
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