【正文】 在此，特地向他道聲謝謝。但由于能力和時(shí)間的關(guān)系，總是覺得有很多不盡人意的地方，譬如功能不全、外觀粗糙等等。因此成員尊重和重視彼此的知識(shí)與技能，并能夠相互肯定他人為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所付出的勞動(dòng)，由此使團(tuán)隊(duì)每位成員都能夠承擔(dān)責(zé)任和完成任務(wù)，一個(gè)成功的 團(tuán)隊(duì)種， 團(tuán)隊(duì)成員種都應(yīng)該樂于為項(xiàng)目的成功付出必要的時(shí)間和努力，樂于為團(tuán)隊(duì)既定目標(biāo)的成功作出貢獻(xiàn)。 但是這些激勵(lì)手段卻忽略了員工在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)種由于分工不同，而且主導(dǎo)風(fēng)格不相同 ，因此激勵(lì)措施必須要充分考慮員工各自的情況，力爭(zhēng)通過激勵(lì)提高每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的積極性，有此是團(tuán)隊(duì)績(jī)效最大化。在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則：包括三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競(jìng)爭(zhēng)上崗制度和較完善的激勵(lì)機(jī)制等。有的監(jiān)督，制約制度對(duì)于干部來說，是一種真正的關(guān)心和愛護(hù)，因?yàn)榈赖碌牧α渴擒浫醯?，不能把干部的健康成長(zhǎng)完全海爾集團(tuán)人力資源管理體系現(xiàn)狀 及 利弊分析 8 的放在他個(gè)人的修煉上。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個(gè)企業(yè)都又自己的一套用人理念，海爾當(dāng)然也不例外。人力資源的概念出現(xiàn)得相對(duì)比較早，人力資源管理的概念卻出現(xiàn)得相對(duì)比較晚，現(xiàn)代人才資源管理是近幾年發(fā)展起來的。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員 工（臨時(shí)工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。 （ 二 ） 屆滿輪流制。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長(zhǎng)處。 在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚 式升遷制度；競(jìng)爭(zhēng)上崗制度和比較完善的激勵(lì)制度機(jī)制等。 必有的監(jiān)督、制約制度對(duì)于干部來說，是一種真正的關(guān)心和愛護(hù)，因?yàn)榈赖碌牧α渴擒浫醯?，不能把干部的健康成長(zhǎng)完全放在他個(gè)人的修煉傷。海爾當(dāng)然野不例外。不努力者， 就會(huì)由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。 （二） 變相馬為賽馬：企業(yè)不缺人才，人力資源管理的關(guān)鍵是激發(fā)員工內(nèi)在潛能 海爾認(rèn)為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是企業(yè)是不是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。這一切是與海爾集 團(tuán)在長(zhǎng)期的實(shí)踐中所形成的一套科學(xué)、合理的用人機(jī)制分不開的。旗下?lián)碛?240 多家法人單位，在全球 30 多個(gè)國(guó)家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工 總數(shù)超過五萬人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營(yíng)業(yè)額超過 1000 億元規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。為此海爾設(shè)計(jì)了市場(chǎng)鏈的思路，海爾認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個(gè)市場(chǎng)，內(nèi)部市場(chǎng)就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場(chǎng)就是怎樣滿足用戶的需求。其結(jié)果是，在很大程度上限制了人力資源對(duì)企業(yè)提高績(jī)效的貢獻(xiàn)。每位員工最主要的不是對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)，更重要的是對(duì)他的市場(chǎng)負(fù)責(zé)。海爾的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)駛?cè)肟燔嚨?，在?guó)際市場(chǎng) 贏得越來越多的尊重。11 參考文獻(xiàn) 10 謝 辭 7 第二節(jié) 海爾的管理機(jī)制利弊 5 第三章 關(guān)于海爾現(xiàn)有人力資源管理模式探討 5 四、海爾的系列賽馬規(guī)則 1 第二章 海爾人力資源管理概況 s viewpoint, uses the similar way to drive throughout the identical person39。海爾集團(tuán)人力資源管理體系現(xiàn)狀 及 利弊分析 I 摘 要 本論文就海爾集團(tuán)人力資源管理體系現(xiàn)狀出發(fā)，對(duì)其人力資源管理體系的利弊進(jìn)行了分析研究，從人性需求的角度出發(fā)探討激勵(lì)的概念、激勵(lì)的現(xiàn)狀、存在的問題以及解決辦法。s procedure is present Our country Enterprise drives the ound in the talented person the erroneous zone. Speaking of the enterprise, the enterprise staff39。 8 第三節(jié) 海爾團(tuán)隊(duì)建設(shè)中存在的漏洞 9 結(jié)束語(yǔ) 海爾清醒地認(rèn)識(shí)到，在目前這種環(huán)境下，要想成為國(guó)際化的名牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為國(guó)際化的人才。同時(shí)，海爾提倡即時(shí)激勵(lì)，以此來充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。 任何一個(gè)戰(zhàn)略都要由人去實(shí)施，因此，任何一個(gè)戰(zhàn)略在制定過程中，必須充分考慮到企業(yè)現(xiàn)有的人力資源以及外部人力資源狀況和從外部可獲得的可能性。在海爾內(nèi)部， “ 下道工序就是用戶 ” ，每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)，都有一個(gè)需要對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)的主體。 1993 年，海爾品牌成為首批中國(guó)馳名商標(biāo)； 2020 年，海爾品牌價(jià)值高達(dá) 749 億元，自 2020 年以來，海爾品牌價(jià)值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾集團(tuán)用人機(jī)制歸結(jié)為兩大理論： “ 斜坡球體人才發(fā)展論 ” 和 “ 變相馬為賽馬 ” 。為了把每個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人 “ 變相馬為賽馬 ” ，并且在全體員工高度認(rèn) 同的情況下，不斷實(shí)踐、提高。更為嚴(yán)格的是，每次考評(píng)后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機(jī)感。 古人曰：用人不疑，疑人不用，韓愈曰：世有伯樂，然后有千里馬。無法不可以治國(guó)，有章法才可以成方海爾集團(tuán)人力資源管理體系現(xiàn)狀 及 利弊分析 5 圓，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，權(quán)利在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。 三 、 張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 張瑞敏，一個(gè)和新中國(guó)同齡的山東來咒人， 1984 年接管青島電冰箱總廠，引進(jìn)了德國(guó)立勃海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運(yùn)地搭上了當(dāng)時(shí)輕工部定點(diǎn)冰箱廠的末班車。 每個(gè)人可以參加預(yù)賽，半決賽，決賽，但進(jìn)入 心的領(lǐng)域時(shí)必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽。海爾集團(tuán)的另外一個(gè)特色性的人力開發(fā)思路就是屆滿輪流。今天工作不努力，明天努力找工作 .三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時(shí)地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時(shí)也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更長(zhǎng)時(shí)間來彌補(bǔ)過失，就會(huì)由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。 人力資源管理是隨著企業(yè)管理的發(fā)展而逐步形成的，其形成與發(fā)展 過程包括：科學(xué)管理階段的人事管理；行為科學(xué)階段的人事管理；從人事管理到人力資源管理。 古人曰：用人不疑，疑 人不用。無法不可以治國(guó)，有章才可以成方圓，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，權(quán)利在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。 由此不難看出海爾的 賽馬不相馬的人力資源開發(fā)機(jī)制在選聘主 觀人員的時(shí)候主要采用的是內(nèi)部招聘的方式，這種方式可以為自己組織的現(xiàn)有員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，從而調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部員工的積極性。在開展項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員激勵(lì)的同時(shí)，除了物質(zhì)激勵(lì)，榮譽(yù)激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)，和目標(biāo)激勵(lì)之外還應(yīng)有參與激勵(lì)，制度激勵(lì)，環(huán)境激勵(lì)，榜樣激勵(lì)與感情激勵(lì)，尊重員工，信任員工，讓他們了解團(tuán)隊(duì)的真實(shí)情況，使其在不同層次和深度上參與決策，從而激發(fā)主人翁的精神。在一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)中，其成員通常能夠進(jìn)行開放、坦誠(chéng)而及時(shí)的溝通，團(tuán)隊(duì)成員愿意交流信息、思路及感情?？墒俏矣謺?huì)有點(diǎn)自戀式地安慰自己：做一件事情，不必過于在乎最終的結(jié)果，可貴的是過程種的收獲。 大學(xué)生活即將匆匆忙忙地過去，但我卻能無悔地說：“我曾經(jīng)來過。我的畢業(yè)指導(dǎo)老師