如何實現(xiàn)績效考核的公正性人力資源管理論文-免費閱讀
【正文】 最后通過雙向溝通，找出績效較差的原因，共同商量制定相應(yīng)的改進計劃。因此考核權(quán)限應(yīng)逐層下放，即一般員工的考核應(yīng)該是直線經(jīng)理的責任，也就是應(yīng)該由直接上級負責下級的績效考核，由上下級共同討論，制定詳細的工作計劃，在實施的過程中對下級進行計劃跟進與指導(dǎo)，并記錄下 關(guān)鍵事件；期末進行績效考核和面談。例如業(yè)務(wù)人員的考核指標應(yīng)該盡量量化、細化，可采用平衡計分卡法進行考核，即以業(yè)務(wù)指標、財務(wù)指標、質(zhì)量指標等為主要考核 內(nèi)容。 二、績效考核改進措施 考核應(yīng)與崗位職責掛鉤 在績效 考核中，需要針對不同崗位的職責特點，采用不同的管理考核角度?？冃Э己私Y(jié)束后，員工有權(quán)利了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到既定目標，這便于員工對自身的工作有正確、客觀地認識。 ② 趨中傾向。我們再仔細看看，其實這不是在考核績效，而是更傾向于考核能力。 考核指標不量化 人力資源管理知識告訴我們，績效管理的第一階段是績效計劃，就是制訂某個崗位應(yīng)該用什么指標考核，應(yīng)該達到什么樣的目標。 “如何建立有效的績效考核體系 ”曾被稱作企業(yè)十大管理難題。本文就績效考核中存在的影響其公正的問題以及如何改進績效考核提出了一些觀點和看法，具有一定借鑒意義。而我們很多組織現(xiàn)在所缺失的正是這種崗位描述，我們對崗位的定位往往很模糊，或者是有明確的崗位定位，卻沒有清晰的崗位職責，認為年輕人要好好干，一個人干三人的活才好呢，這樣才能鍛煉一個人的工作能力。 團隊精神（ 20%）：工作中以大局為重，有部門整體團隊意識；寬容大度，能容納不同意見的同事，在工作中注意互相配合，互相補充；能主動與其他員工進行協(xié)作和配合，以實現(xiàn)部門總目標。評價者的主觀意識主要包括以下幾方面： ① 暈輪效應(yīng)。 ④ 近因效應(yīng)。 績效考核是一把雙刃劍，如果運用得好可使組織形成一種良好的競爭氛圍，充分發(fā)揮職工的發(fā)展?jié)摿?，最終實現(xiàn)員工與組織的共同發(fā)展。工作本身是應(yīng)該做的，但實施起來要不斷地請上級批 示，并協(xié)調(diào)很多其他的工作環(huán)節(jié)
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